Uponor Suomi Oy:llä toteutettu pakkausosaston nykytilanteen arviointi paljasti runsaasti erilaisia hukan muotoja, jotka vaikuttavat tuotteiden läpimenoaikoihin ja virtaustehokkuuteen. Hukkaa mittaamalla, minimoimalla ja eliminoimalla erilaisin keinoin parannetaan kustannustehokkaasti virtaustehokkuutta ja lyhennetään läpimenoaikoja.  Yrityksen toiminnan kehittäminen opiskelijakonsultin avulla toi runsaasti konkreettisia hyötyjä kohdeyritykselle, toivottavasti toimintatapaa innostutaan käyttämään myös muissa Päijät-Hämeen alueen yrityksissä.

Kirjoittajat: Juuso Isoherranen ja Ullamari Tuominen

Lean filosofia jatkuvan kehittymisen keskiössä

Nykyaikana lean vaikuttaa olevan suuressa suosiossa ja johtajat ympäri maailman vannovat sen nimeen, mutta mitä lean oikeastaan on ja mistä se on lähtenyt? Lean on oikeastaan hyvin laaja ja elävä käsite, mutta ennen kaikkea se on filosofia ja tapa ajatella sekä toimia. Lean ei siis ole vain työkaluja ja metodeja, joilla on tarkoitus saada tulosta aikaan vaan kyseessä on pikemminkin arvo, jonka mukaan asiakas ja asiakkaan tarpeiden mahdollisimman tiivistahtinen, tehokas ja virtaviivainen tarpeiden tyydyttäminen on tärkeintä ja siihen leanin toiminta perustuu. Tarkoitus on siis tehdä asiakkaalle arvoa tuottavista prosesseista niin hyviä ja toimivia kuin mahdollista, ja mieluummin karsimalla kuin lisäämällä vaivaa ja erityisesti tarpeetonta työtä, eli hukkaa. (Isoherranen 2018, 2; Bicheno & Holweg 2016, 15; Cudney, Furtere & Dietrich 2014, 3.)

Termi ’lean’ on saanut alkunsa Womackin, Jonesin ja Roosin laajamittaisesta ja yksityiskohtaisesta tutkimuksesta, jonka he julkaisivat alun perin jo vuonna 1990 The Machine That Changed the World -nimisenä kirjana. Kirjassa he vertailivat perinteisempää massatuotantoa ja japanilaisten Toyotalla kehittämää Toyota Production System -menetelmää (TPS) toisiinsa ja tulivat johtopäätökseen jälkimmäisen ylivoimaisuudesta. Miksi lean termi sitten syntyi, johtuu siitä, että tutkimus antoi, tutkijoiden omasta mielestään, kehittyneemmän ja yleisemmän kuvan itse filosofiasta ja toiminnasta eikä se ollut lainkaan sama kuin TPS. Toyota ei kuitenkaan ole ensimmäinen yritys, joka hyödyntää standardoitua työtä ja jatkuvaa kehitystä, muistuttaa Womack (2004). Työnteon kehittymisellä on pitkä ja inkrementaalisen parantumisen historia. Toyotan tapa toimia yrityksenä, olosuhteiden pakosta ja yksittäisten ihmisten, kuten Kiichiro Toyoda ja Taiichi Ohno, neuvokkuuden ansioista, on noussut erityisenä esimerkkinä lean -filosofian perustaksi. (Isoherranen 2018, 10-11.)

Lean ja 8 Hukkaa

Uponor Suomi Oy:lle toteutetussa tutkimuksessa lean-ajattelun ominaisuuksista hukka oli selkeästi keskiössä. Ballé (2015) pitää nimenomaan tarpeettoman hukan vähentämistä ja syntymisen estämistä tärkeänä. Hukka on aktiviteettejä, joihin kuluu resursseja, mutta niistä ei synny arvoa asiakkaalle; hukka on siis ikään kuin kulu, jonka tuotteen valmistaja maksaa suorasti tai epäsuorasti. Suorat ja ilmiselvät hukan on olennaista poistaa, mutta tärkeämpää on puuttua varsinkin epäsuoraan hukkaan, piilohukkaan, jonka osuus on yleensä myös Domingon (2003) mukaan suurempi.

Tarpeeton hukka koostuu kolmesta japaninkielisestä sanasta Muda, Mura ja Muri, jotka vastaavasti tarkoittavat edellä kuvattua hukkaa, epätasapainoa ja vaihtelevuutta sekä ylikuormitusta. Tutkimuksessa on painotettua selkeästi juuri Mudaa, jolle Ohno (1978, 30) määritteli ensimmäisenä seitsemän eri muotoa ja joihin tutkimuksessa lisättiin myös tärkeäksi koettu kahdeksas, yleisesti käytetty, hukan muoto. Kahdeksan hukkaa ovat (Isoherranen 2018, 14-16):

1. ylituotanto,
2. odottaminen,
3. kuljettaminen,
4. prosessointi,
5. varastointi,
6. liike,
7. vialliset tuotteet, ja
8. hyödyntämätön potentiaali

Mura ja Muri ovat kokonaisuuden kannalta erittäin tärkeitä, sillä ne aiheuttavat pahimmassa tapauksessa Mudaa, jota on jo poistettu. Vaikka juuri Mudaan, tarpeettomaan hukkaan keskityttäisiin, niin myös epätasapainoa ja ylikuormitusta tulee helposti esille prosesseista, mihin voidaan puuttua erilaisin keinoin, joita tutkimuksessa on laajemmin käsitelty. (Isoherranen 2018, 15.)

Tutkimuksen tuloksia

Keskeisimpinä tuloksina pakkausosastolta eri työprosesseista identifioitiin nykytilanteen perusteellisella kartoituksella, havainnointia ja työnmittauksia hyödyntäen, erilaisia hukan muotoja. Hukan ja erityisesti viallisten tuotteiden, jotka johtuivat häiriöistä prosesseissa, määrä ei ollut hälyttävä. Havaittuun hukkaan pystyttiin jo tutkimuksen aikana osittain reagoimaan ja implementoimaan myös pieniä konkreettisia kehityksiä. (Isoherranen 2018.)

Käänteentekevää oli myös keskustelun synnyttäminen niin kohdeosaston sisällä kuin myös koko tuotanto-osastolla. Tutkimuksen jälkeen toimeksiantaja jatkoi kehitystä kohdeosastolla. Olennaista oli huomata työntekijöiden potentiaali, joka on johdon roolin selkeyttämisellä ja kirkastamisella sekä kommunikaation kohentamisella vielä paremmin hyödynnettävissä.

Kestävyyttä ihmisten kunnioittamiseen perustuvalla johtamisella

Tuloksiin – varsinkin nopeisiin, helppoihin ja mitattavissa oleviin – liittyy riski. Tämä riski koskee jatkuvuutta. Kun tutkimus ja lean-ajattelun advokaatti poistuu kuvioista, on täysin mahdollista, että yritys palaa takaisin vanhoihin ja tuttuihin toimintamalleihin ja jatkuvaa ja kestävää kehitystä ei tapahdu. On muistettava, että lean ei ole vain työkaluja ja metodeja; keinot eivät ole päämäärä. Ihmiset ja heidän voimaannuttamisen on oltava keskiössä. (Ford & Orzen, 2015; Womack 2017.)

Jotta todellista kehitystä syntyy, on uskallettava kysyä mitä todella pitää parantaa, eikä ainoastaan mitä voidaan parantaa (LaHote 2015). Eli on uskallettava käsitellä vaikeita asioita, mentävä jopa epämukavuusalueelle ja asetettava itsensä alttiiksi. On uskallettava ottaa epäonnistumisen riski ja voitettava pelko, kun yritetään jotakin uutta, yhdessä. On annettava tilaa myös huonoille ideoille ja epäonnistumisille, jotta loistavilla ideoilla ja onnistumisilla on myös tilaa. Syyttämällä ei päästä oikeisiin tuloksiin. (Brown 2015, 186, 195.)

Erilaiset työkalut ja metodit voivat antaa lyhyellä aikavälillä voittoja ja menestystäkin. Todellinen kehitys kuitenkin on hidasta ja sen keskiössä on ihmisten kunnioittaminen, sillä vain ihmiset, jotka tekevät työtä voivat todella kehittää sitä. On hyvä muistaa, että mennäkseen nopeasti on edettävä hiljaa. (LaHote 2015.)

Lähteet

Ballé, M., 2015. Gemba, workplace, genchi genbutsu, go-and-see … What’s the difference? Lean Enterprise Institute.  [Viitattu 28.4.2018]. Saatavissa: https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=3058

Bicheno, J. & Holweg, M. 2016. The Lean Toolbox: a handbook for lean transformation. 5. painos toim. Buckingham: PICSIE Books.

Cudney, E. Furtere, S. & Dietrich M. D., 2014. Lean Systems: applications and Case Studies, in Manufacturing, Service, and Healthcare. Boca Raton(FL): CRC Press.

Domingo, R. 2003. Identifying and Eliminating the seven wastes or muda. [Verkkodokumentti]. [Viitattu 28.4.2018].  Saatavissa: http://www.rtdonline.com/BMA/MM/SevenWastes.pdf

Ford, C. & Orzen, M. 2015. Leading with Respect is Not a Soft Skill: An interview with Mike Orzen. Lean Enterprise Institute.  [Viitattu 28.4.2018]. Saatavissa: https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=488

Isoherranen, J. 2018. Toiminnan ja prosessien optimointi pakkausosastolla, Case: Uponor Suomi Oy. [Verkkodokumentti]. Lahden Ammattikorkeakoulu, liiketalouden koulutus, Lahti. [Viitattu 28.4.2018]. Saatavissa: http://www.urn.fi/URN:NBN:fi:amk-201804265622

LaHote, D. 2015. Continuous Improvement is Good, But Is It Lean? Lean Enterprise Institute. [Viitattu 28.4.2018].  Saatavissa: https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=409

Ohno, T. 1978. Ohno’s book the ”bible”of the Toyota production system. [Verkkodokumentti]. [Viitattu 28.4.2018]. Saatavissa: http://www.leanmachinesquare.com/doc/The_Bible_Toyota_Production_Ohno_Manuscript.pdf

Womack, J. P. 2004. A lean walk through history. Lean Enterprise Institute. [Viitattu 28.4.2018].
Saatavissa: https://www.lean.org/womack/DisplayObject.cfm?o=727

Womack, J. P. 2017. Back to Basics: Jim Womack on Why Managers Need a ”Lean State of Mind”. Lean Enterprise Institute. [Viitattu 28.4.2018]. Saatavissa: https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=781

Kirjoittajat

Juuso Isoherranen valmistuu tradenomiksi keväällä 2018.

KTM Ullamari Tuominen toimii logistiikan lehtorina Lahden ammattikorkeakoulussa.

Artikkelikuva: Board game pieces on a table interconnected with lines (Pixabay) (CC0)

Julkaistu 7.5.2018

Viittausohje

Isoherranen, J. & Tuominen, U. 2018. Opiskelija konsultin roolissa: Selkeyttä ja tehokkuutta pakkausosaston toimintaan hukan analysoinnin avulla. LAMK Pro. [Verkkolehti]. [Viitattu pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2018/05/07/opiskelija-konsultin-roolissa-selkeytta-ja-tehokkuutta-pakkausosaston-toimintaan-hukan-analysoinnin-avulla