Aihearkisto: Älykäs liiketoiminta

A Strategic Guide to Business Model Excellence in Local Food Business – Case: Baltic Sea Food Project

The Baltic Sea Food project was undertaken due to various challenges faced by local food businesses in the Baltic Sea Region. The main objective of this project was to improve the operational effectiveness by collecting and analyzing the data in the Baltic Sea Region. Development of business model(s) was critical for creating improved business solutions for these local food businesses. This article proposes an approach for conceptualization of business models through business excellence model and provides a strategic implementation framework for achieving operational effectiveness and business excellence. This innovative approach is aimed at prioritization of strategies to yield better outcomes.

Authors: Shrusti Jarde & Brett Fifield

Baltic Sea Food Project

The EU and Interreg funded Baltic Sea Food (BSF) project aims at developing more systematic approach to bring value to all the possible stakeholders involved (Interreg Baltic Sea Region 2017). BSF project is divided into phases. Phase–I to collect information about local food business scenario, challenges faced etc. In phase-II, business model(s) are developed while in the last phase piloting and remodeling of these business model(s) is undertaken to develop most financially viable approach.

Problem Space

Market orientation and awareness of market strategies have become more important not only for investors but also for the local food businesses in order to succeed (Lund & Noell 2002). This article serves as a guideline for how to implement business models successfully and how to measure their performance (Jarde 2019). The strategy framework and recommendations provided through this article can guide local food businesses in strategically prioritizing and implementing developed business models. Hence, research objectives are to first map the current situation in local food business in Baltic Sea Region (BSR) and then to provide innovative approach in conceptualizing business models through business excellence model (BEM) for achieving business efficiency.

Business logic and Strategy

The big difference between business model and strategy is, the focal point of business models is creating value for target customers. Operational effectiveness and sustainability is important but not sufficient (Porter 1996). It is important to know that, strategies come in planning as well as in implementation phase of business logic (Osterwalder & Pigneur 2010) and based on objectives strategic tools are chosen. Below image reflects, how various excellence models and strategy tools, are applied in the business logic triangle throughout this article. This aims at understanding the purpose of business model while connecting it with business strategy and progressing it towards the business excellence.

Image 1. Business study logic developed for BSF project (Jarde 2019)

Business excellence model

Prior developing BEM, it is important to develop a basic operational business framework. The local food businesses can adapt two different approaches as their basic business operations to generate revenue. Direct approach connects local businesses directly to the end consumers. While an indirect approach establishes a link with businesses as well as private customers.

To develop a business excellence strategy model, inputs from strategic factors identified and the list of existing barriers to overcome are considered. By using EFQM model, the framework of business excellence strategy model is presented. The model is developed based on the collective findings from all 10 countries’ empirical study.

Business model implementation

This article proposes an innovative strategic approach for BSF Phase III i.e. ‘Conceptualizing business model through BEM’. Many practitioners get confused with how to implement these business models to achieve desired results or to gain competitive advantage (Casadesus-Masanell & Ricart 2010). Some businesses are more profitable than their competitors, even if they apply same strategies (Nielsen 2010). Hence, conceptualizing business models using BEM plays a significant role in not just achieving business excellence but also in effective implementation of these business models to achieve desired results.

The various components for Business model canvas (BMC) and BEM are analyzed to identify some common aspects and to fulfill their respective objectives, so that they can be mapped with ‘Enablers’ and ‘Results’ of EFQM.

After business excellence strategy model is developed, it is important to prioritize the strategies identified. Evaluate market competitive position of each factor. Rate and position these factors in the business strength and market attractiveness framework for developing GE-McKinsey nine-box matrix. The positioning is done based on market and business understanding, past experiences, importance of factor etc. Once strategies are prioritized, determine the category for each factor for developing strategic implementation guidelines and set the measurable objectives. Analyze this matrix in timely manner to measure the results. Update, eliminate, add, reposition these strategic areas on the matrix based on achievements.

Evaluation and Conclusion

Businesses always struggle to know how to execute their business models and value propositions successfully to achieve desired objectives (Casadesus-Masanell & Ricart 2010). The approach proposed through this article, can also be adapted by other businesses to implement their business models effectively. A simple strategic analysis tool – SWOT analysis, is used to analyze the strengths, weaknesses, opportunities and threats associated with this approach.

Table 1. SWOT analysis of proposed approach (Jarde 2019)

Achieving business excellence through strategy innovation in local food business is about reimagining their own growth strategy through a focused and multi-functional approach. It is not a one action step to achieve something, but it is creating multiple iterations towards achieving operational effectiveness and business excellence.


Casadesus-Masanell, R. & Ricart, J. 2010. From Strategy to Business Models and onto tactics. Long Range Planning 43. pp. 195-215. [Cited 1 Oct 2019]. Available at:

Interreg Baltic Sea Region. 2017. Baltic Sea Food Application Form.

Jarde, S. 2019. Driving Business Excellence in Local Food Business Through Strategy Innovation. Master’s thesis. Lahti University of Applied Sciences. Lahti. [Cited 8 Nov 2019]. Available at:

Lund, M. & Noell, C. 2002. The Balanced Scorecard for Danish Farms – Vague Framework or Functional Instrument? Farm Management. Proceedings of NJF Seminar No. 345. October 2002. Norwegian Agricultural Economics Research Institute. pp. 187-204.

Nielsen C. 2010. Conceptualizing, Analyzing and Communicating the Business Model. Aalborg University. Department of Business Studies. No. 2. 2010. [Cited 18 Nov 2019]. Available at:

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. 2010. Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, & challengers. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. [Cited 8 Sept 2019]. Available at: https://profesores.virtual.uni&

Porter, M. 1996. What is strategy? Harvard Business review. 1996-2000. The Harvard Business School Publishing. pp. 61-78. [Cited 17 Mar 2019]. Available at:


Dr. Brett Fifield has been actively involved in developing Business Schools for the Finnish Universities of Applied Sciences since 1994. Most recently he has been responsible for courses in Futures and Strategies, Innovation and Creativity, and Leadership and Management of Projects in Distributed Organizations.

Shrusti Jarde has completed Master’s Degree program in International Business Development in 2019.

Illustration: (CC0)

Published 20.11.2019

Reference to this publication

Jarde, S. & Fifield, B. 2019. A Strategic Guide to Business Model Excellence in Local Food Business – Case: Baltic Sea Food Project. LAMK Pro. [Cited and date of citation]. Available at:

How to lead innovative teams: learnings from the game industry

In September the city of Helsinki hosted the first European conference dedicated to leadership in the game industry. Speaker track of the Leadership day consisted of seven game industry professionals sharing their views and ideology around leadership and company culture. This article and it’s examples are based on the My D.N.A handbook for Teams (Do Not Assume -guide for teams), talk by Sophie Vo.

Author: Ria Gynther

Leadership day by IGDA Finland

The capital region is the heart of Finnish game industry: 46% of the Finnish game companies are located in the area, this means there are about 80 different companies, 1600 employees and an annual turnover of 1,7 billion euros (Neogames 2019). So it is no wonder that IGDA Finland chose this as the location for the very first Leadership day. IGDA Finland is a local chapter of the International Game Developers Association and they have 13 hubs around the country. Newest hub was established in the spring of 2019 to Lahti.

Image 1. Sophie Vo shared her experiences and expertise with the audience of the Leadership day. (Image: Ria Gynther)

D.N.A of a successful game team

Sophie Vo from German mobile game company Voodoo talked about the D.N.A handbook she has gathered from the learning during her career. Vo has worked over a decade with F2P mobile games in different European companies, including Rovio, and her passion and expertise is in building high-performing creative teams. In the beginning of her talk, and the handbook, Vo shared her learnings with others on how innovative and successful teams design games. Vo’s presentation included practical tips on how to use data, how to listen the players, how to iterate game ideas, when to create new and when to reuse. Vo also shared in detail what she has learned about building and supporting a world class game development teams.

Leading a diverse team

It is shown in different studies that diverse teams act and think differently than teams that are homogenous. Working in a diverse team is not always a picnic and working with people who are different from yourself can feel more laborious than working with people familiar to you. This is partly true, when you work with different viewpoints you have to work harder, take more time to weigh different opinions and make better arguments. When you work harder you might also make better decisions, and there are clear indicators that diverse teams get better results and actually work more effectively than homogeneous teams. (Rock et al. 2016.)

Image 2. Diversity is not always easy, but it can lead to success. (Image: Pixabay (CC0))

In the game industry teams are formed of people with different skills, genders, races, cultural backgrounds and ways of thinking. In Finland 27% of workforce come from abroad and 20% are women (Neogames 2019). Vo has also noticed this in her work and she strongly believes that this is one key factor that enables radical innovation but it’s also a factor a leader needs to take into account when building the team dynamic. Differences might also lead into conflicts, not all conflicts are bad but when conflicts are about differences in values rather than opinions there are bigger problems at hand (Rock et al. 2016).

According to Vo, to avoid this you need to know each other and also have trust; you need to trust yourself and you need your team to trust you. Trust is usually build by time and according to Vo’s own experience it is important to spend time with new team, get to know each other and even have fun together. Once the trust is build and you know each other you can move to the real work and achieve the big goals. Studies strongly support Vo’s statement, it seems that diversity is only an asset when there is also a good team spirit and the feeling of inclusion present (Rock et al. 2016).

Trust, respect and care

One important role of a leader is also to clearly communicate what is expected of the team and what are the values, mission and ways of working. You need to know where you are heading but it’s also important to share common vision on how this is achieved. Vo believes that key to good team dynamics is in respecting each other, knowing each other and in caring about each other. When these are combined with trust your team has good spirit and even the difficult decisions and talks are, if not easier, more manageable. In a healthy team it is okay to ask why and respectfully talk about different viewpoints, to challenges others and itself and in the end achieve something that just might be the next big hit.

Meeting, do we really need them?

Vo also shared her visions and everyday examples on how to lead teams and how important it is to value clarity, structural thinking and communication over processes. One example of this, is that Vo does not want her team to spend their time in useless meetings so at Voodo they have minimum amount of them. Before any meeting is scheduled the need for it is always evaluated beforehand: is it possible to solve the issue in some other way, do we really need more than two people to fix this and if yes, who really needs to take part in it.

Image 3. No phones, clear agenda, right people in the right place and a clear timebox for the meeting is the way to run successful meeting. (Image: Pixabay (CC0))

During the meeting everyone are expected to be focused, engaged and no one has their mobile phones with them. Meetings are also always timeboxed to 30 minutes and they have clear agenda that has been distributed to the participants beforehand. If the issue on hand needs more time it’s always possible to prolong it, but according to Vo 30 minutes of well-prepared meeting is more than enough most of the time.


Neogames. 2019. The Game industry of Finland report 2018. Neogames Finland ry. [Cited 30.10.2019]. Available at:

IGDA Finland. 2019. What is IGDA Finland? [Cited 30.10.2019]. Available at:

Rock, D., Grant, H. & Grey, J. 2016. Diverse Teams Feel Less Comfortable — and That’s Why They Perform Better. Harvard Business Review. [Cited 30.10.2019]. Available at:

Vo, S. 2019. My D.N.A. handbook for teams (Do Not Assume -guide). A recording from the Leadership Day 2019 by IGDA Finland. [Cited 30.10.2019]. Available at:


Ria Gynther works as a project coordinator in GameChangers project that aims to increase diversity in the Finnish game industry by empowering more women to enter the field. GameChangers is funded by European Social Fund and run by LAMK. Ria is also a IGDA volunteer and acts as a local hub lead in Lahti.

Image 2: (CC0)

Image 3: (CC0)  

Cover image: Ria Gynther

Published 11.11.2019

Reference to this publication

Gymther, R. 2019. How to lead innovative teams: learnings from the game industry. LAMK Pro. [Cited and date of citation]. Available at:

Customer-driven marketing penetration strategies for Nordic-Baltic eight academic segment

This article concerns proposing B2B customer-driven marketing strategies for a software company, Statzon, to penetrate Nordic-Baltic Eight (NB8) countries’ academic segments following the subscription business model. In a more in-depth perspective, the study discusses the search engine optimization tactics regarding marketing strategies.

Authors: Shima Edalatkhah and Tiina Pernanen

To examine customer-driven B2B marketing strategies for Statzon, as market data and forecast provider, the research aims to enhance the number of subscribed users by figuring out:

  • Statzon service Key Performance Indicators (KPIs) for NB8
  • The potential competitive advantages that Statzon can provide
  • NB8 penetration process
  • Suitable pricing policy for NB8
  • Marketing promotional strategies for Statzon
Research Methodology and Data Collection

After an Economical, Social, and Technological analysis of NB8 (table 1), a ten-question questionnaire was emailed to 273 subjects to fulfill the study goals. The survey subjects were library directors, vice directors, and the head librarians of NB8 universities as the authentic source for data collection. The collected result presents the demanded data categories in the NB8 academic segment, the KPIs of data service platform, the decision-making process, and pricing indications from NB8 academic users’ point of view. (Edalatkhah 2019)

Table 1. NB8 Economical, Social & Technological Analysis (adapted from WorldBank 2019)

Key Findings

According to the study results, Statzon’s biggest potential markets among NB8 countries are Sweden, Denmark, and Finland considering population, the number of academic centers, and the Research and Development (R&D) share of Gross Domestic Product (GDP) as shown in figure 1. (Edalatkhah 2019)

Figure 1. NB8 biggest Academic Markets

The research results indicate that the principle faculties in the target market are Business and Hospitality as well as Social Sciences and Technology. Based on survey results, the most popular data categories are Education, Finance, Health-Social work, and Manufacturing. The essential features of data service in NB8 academic users’ point of view are the variety of data categories, regular data updates, and downloadable visual data. Thus, it is recommended to Statzon to specify its core concentration on mentioned above countries, faculties, in-depth data categories, and the service feature at preliminary steps of market penetration phase. (Edalatkhah 2019)

The potential competitive advantages of Statzon

Amadeo (2019) believes, competitive advantages do not root only in more competitive price, quality, and speed of responsiveness, the role of innovative and high-tech service is very sensible in the current technology age. Statzon already benefits from competitive advantages, including modern, user-friendly, and engaging design, downloadable and printable visual data, regular updates, and market forecasts for all industries (Statzon 2019.) Study outcomes indicate that Statzon content needs to be revised by more detailed niche data classification, also the applied technology of Statzon needs to be automated (figure 2).

Figure 2. Statzon Potential Competitive Advantages for NB8 Academic Segment

Penetration Process to NB8 Academic Segment

To penetrate in NB8 academic segment, Statzon should reflect on the decision-making process. According to the study results, decision making in the NB8 academic segment, highly (70 %), depends on students’ feedback. The dominant decision-makers are library managers who decide about data service; however, in less than half (40 %) of academic centers, the university’s managing team decides about the data service. The study recommends Statzon does not confine targeting library managers to contact. The figure 3 declares how to convince the academic segment, Statzon first needs to build awareness among university teachers and research staff, before giving trial access to the university. In this way students as dominant end-users, would engage more efficiently in trying Statzon service, and then by providing feedback, they will influence the decision-making process. (Edalatkhah 2019)

Figure 3. Penetration Process to NB8 Academic Segment

Pricing Strategy for NB8 academic Segment

The study results imply that there is a correlation between GDP and R&D expenditure share of GDP of the NB8 members with academic users’ price consciousness. The study outcome shows while the average data service fee in NB8 is €5,194, fair annual subscription fee in the Nordics is considered to be €5,000-7,500, while in the Baltics users had more diversified anticipations (€2,000-10,000). (Edalatkhah 2019)

Recommended Strategies for Statzon in NB8

First, Statzon needs crystal clear goals as pillars of its marketing campaigns and content. The selected and filtered content should be adjusted based on customers’ demanded data categories. The second determining step is lead nurturing by creating a branched content funnel to drive leads toward fitting content, targeted video ads, engaging market data quiz, and communicating with leads in a friendly and innovative way. The third tactic is increasing visibility by other people’s networks (OPN), including academic experts and prominent influencers. The fourth step for Statzon to penetrate the educational segment of NB8 is setting barriers for the competitors and taking the market leader role. To do so, Statzon needs to create a big gap with competitors with its leading technology, massive academic niche data scale and ongoing innovation.

By limiting the access of trail users to all data categories, Statzon will have more professional and niche data provider image; likewise, as subscription bonus, Statzon can offer further access to more detailed data class, subcategories, or relevant data categories during the limited time with specific price bid to meet the needs of different academic users by setting Budget, Premium and Customized tiers. 

Tactics to avoid penalizing by Google Panda

As Search Engine Optimization (SEO) profoundly matters for the data service provider’s credibility, it also is crucial to be aware of the content types for which Google Panda algorithm penalizes the websites. Many websites after being penalized fail to retrieve their previous ranking. Panda updates are a big surprise to SEO and webmasters. Statzon should consider Google Panda sensitive hints including thin content, duplicated pages, lots of advertisements, unintuitive or poor navigation, automatically generated content, squeeze pages, doorway pages and meta-refresh technology which are respectively explained in figure 4. (Google Support 2019)

Figure 4. Tactics to avoid Google’s Panda Penalization (adapted from Google Support 2019)

Final Remarks

This study highly recommends Statzon to build a relationship with its subscribers by offering unique loyalty programs and having a “Honey Pot” service plan (Morris 2015), which leaves no excuse for potential users not to subscribe. The “Honey Pot “service package of Statzon should contain limited yet tailored niche data classifications, with the price range the target users consider fair. While Statzon is applying the suggested strategies toward increasing its credibility and visibility, it should be cautious about Google Panda content-sensitive guidelines.


Amadeo, K. 2019. What Is Competitive Advantage? Three Strategies That Work. Blog [Cited 25 Jun 2019]. Available at:

Edalatkhah, S. 2019. Customer-driven B2B Marketing Strategies for a Software Company. Case: Statzon. Lahti University of Applied Sciences. Thesis [Cited 30 Oct 2019].  Available at:

Google Support. 2015. Thin content with little or no added value. [Cited 9 Oct 2019]. Available at:

Morris, J. 2015. The Right Way to Launch a Subscription Business [Cited 19 Jun 2019]. Available at:

Statzon. 2019. What Is Statzon? [Cited 20 Jun 2019]. Available at:

Worldbank. 2019. United Nations Comtrade Database Through the WITS Platform [Cited 28 Jun 2019]. Available at:


Shima Edalatkhah, International Business Student at Lahti UAS

Tiina Pernanen, Lecturer at Lahti UAS


Published: 6.11.2019

Reference to this publication

Edalatkhah, S. & Pernanen, T. 2019. Customer-driven marketing penetration strategies for Nordic-Baltic eight academic segment. LAMK Pro. [Cited and date of citation]. Available at:

Sähköisillä palveluilla toimivuutta ja helppoutta kiinteistökauppaan

Sähköiset palvelut lisäävät ihmisten, yritysten ja yhteisöjen mahdollisuuksia käyttää julkisia palveluja ajasta ja paikasta riippumatta. Sähköisten palvelujen lisääntyessä, julkinen palvelutuotanto tehostunee ja verovaroja säästynee. Tässä artikkelissa tarkastellaan mikä on sähköinen kiinteistökauppa ja mitä hyötyä sen käytöstä eri osapuolet saavat.

Kirjoittajat: Pauliina Heikkilä ja Kirsi Kallioniemi

Julkisen hallinnon asiakkuusstrategian (Valtiovarainministeriö 2015) mukaan viranomaisten tulee huolehtia siitä, että sähköinen kanava on asiakkaalle houkuttelevin vaihtoehto. Parasta palvelua on poistaa asiointitarve kokonaan, mutta ihmisille ja yrityksille on turvattava mahdollisuus asioida julkisen hallinnon kanssa. Tarpeellinen asiointi suunnitellaan yhteistyössä asiakkaiden kanssa, jotta asioinnista tulisi mahdollisimman sujuvaa ja vaivatonta. Palveluiden kehittämisen keskiössä ovat asiakkaiden tarpeet ja tavoitteet. Organisaatioiden rajat näkyvät asiakkaille vain, jos siitä on erityistä hyötyä. Edellä mainittu edellyttää hallinnon ja sektorien rajat ylittävää yhteistyötä, mikä on mahdollista vain vanhoja toimintatapoja uudistamalla. Asiakaslähtöisessä palvelujen kehittämisessä on huomioitava, että ihmisten ja yritysten tarpeet liittyvät yleensä johonkin elämän- tai liiketoiminnan tapahtumaan. Tällaisia elämäntapahtumia ovat esimerkiksi lapsen saaminen ja kiinteistön myyminen ja ostaminen.

Kiinteistön kauppakirja sähköisesti – nopeaa ja vaivatonta

Pauliina Heikkilä (2019) tutki opinnäytetyössään sähköistä kiinteistökauppaa. Kiinteistön myyminen voi prosessina kestää kuukausia tai jopa vuosia. Kiinteistön kauppa on voitu tehdä vuodesta 2013 lähtien sähköisesti niin, että se laaditaan erillisessä sähköisessä kaupantekojärjestelmässä, Kiinteistövaihdannan palvelussa (KVP). Kiinteistöllä tarkoitetaan tilaa tai tonttia, joka käsittää rakennetun tai rakentamattoman maapohjan. Kauppakirja on kiinteistön myyntiprosessin tärkein asiakirja. Kauppakirjan vähimmäissisältö ja muotovaatimukset ovat määritelty laissa (maakaari 540/1995). Kauppakirjan laatii noin 80%:ssa kaikista kiinteistökaupoista ammattitaitoinen kiinteistönvälittäjä (SKVL 2019). Kauppakirjan laatiminen ja siihen liittyvät toimet ovat osa myyntiprosessin loppuvaihetta. Yleensä kauppakirja laaditaan kiinteistönvälittäjän välitysjärjestelmässä, josta se tulostetaan myyjän ja ostajan allekirjoituksia varten. Kaupanteon jälkeinen omistusoikeuden rekisteröinti eli lainhuudatus haetaan valtion virastosta Maanmittauslaitokselta, joka toimii kiinteistökauppojen rekisteriviranomaisena ja takaa kiinteistöjen omistajamerkinnöille julkisen luotettavuuden.

Kiinteistövaihdannan palvelu on suunniteltu alun perin yksityishenkilöiden välisen kiinteistökaupan tekemiseen. Palvelu soveltuu hyvin myös kiinteistönvälittäjän käyttöön, joka voi myyjän valtuutettuna luonnostella KVP:ssa kauppakirjan. Kiinteistövaihdannan palvelun saa käyttöönsä välittömästi eikä siitä synny kustannuksia myyjälle, ostajalle tai kiinteistönvälittäjälle. Sähköisen kauppakirjan laatiminen on viranomaiskustannuksiltaan halvempaa kuin perinteinen tapa tehdä kauppa.

Kuva 1. Kiinteistökaupan kulku sähköistä Kiinteistövaihdannan palvelua käyttäen, kun kauppakirjan laatii kiinteistönvälittäjä myyjän valtuuttamana (kuva: Pauliina Heikkilä 2019).

Nopeimmillaan sähköinen kiinteistökauppa on tehty ja lainhuuto vireillä Maanmittauslaitoksen lainhuuto- ja kiinnitysrekisterissä, kun kiinteistönvälittäjä on luonnostellut kauppakirjan ja lähettänyt sen myyjälle ja ostajalle allekirjoitettavaksi.

Suurin hyöty sähköisen kiinteistökaupan tekemiseen, on kaupantekotilaisuuden poisjääminen. Sähköisen kauppakirjan voi allekirjoittaa ajasta ja paikasta riippumatta. Kiinteistönvälittäjä voi tehdä kauppakirjan sähköisesti, sopia kaupantekotilaisuudesta, mutta pyytää kaikkia osapuolia allekirjoittamaan kauppakirja sähköisesti. Sähköisesti tehty kiinteistökauppa on edullisempi kuin perinteisellä tavalla tehty kiinteistökauppa. Sähköisessä kiinteistökaupassa kaupanvahvistajaa ei tarvita, vaan palveluun tunnistaudutaan vahvalla sähköisellä -tunnistautumisella. Sähköisen kauppakirjan tekeminen on turvallista, koska palvelu huolehtii henkilötietojen tarkistuksen lisäksi siitä, että myyjä voi myydä vain omistamansa kiinteistön. Palvelu tarkastaa, ettei vireillä ole toista kauppaa, jolloin kaksoisluovutus ei ole mahdollista. Koska palvelu on kokonaan digitaalinen, tieto kulkee nopeasti eikä se muutu tai katoa. (Suomi rakentaa 2016.)

KVP:sta voi ostaa kiinteistön lainhuuto- ja rasitustodistuksen, kiinteistörekisteriotteen sekä kartan. Otteet voi sähköisesti jakaa kaupan osapuolille ilman, että henkilötietoja sisältäviä papereita tarvitsee lähettää sähköpostilla tai kirjepostilla. KVP tekee myös automaattiset kiinteistöön liittyvät tarkistukset suoraan Maanmittauslaitoksen lainhuuto- ja kiinnitysrekisteristä ja kiinteistörekisteristä sekä henkilötietoihin liittyvät tarkistukset Väestörekisterikeskuksen rekisteristä. Käytännössä KVP ohjaa laatimaan kauppakirjan tekijää kohta kohdalta, sekä täyttämään pakolliset, maakaaren (540/1995) muotovaatimukset täyttävät kentät, jolloin kauppakirjan vähimmäisehdot tulee huomioitua. Katseluoikeudet KVP:un on mahdollista antaa kaupan ulkopuoliselle taholle. Kaupan osapuolten oikeustoimikelpoisuuden järjestelmä tarkistaa automaattisesti.

Vuonna 2016 siirryttiin uudenlaiseen toimintatapaan, jossa ammattikäyttäjät, mm. pankit, kiinteistönvälittäjät ja kunnat, ohjattiin tekemään luovutuksia ja hakemuksia järjestelmätoimittajien palveluissa ja lähettämään ne rajapintaa pitkin KVP:un asiakkaille allekirjoitettaviksi. Asiakkaan allekirjoitettua luovutuskirjan tai hakemuksen, se tulee automaattisesti vireille Maanmittauslaitoksen lainhuuto- ja kiinnitysrekisteriin.


Heikkilä, P. 2019. Sähköinen kiinteistökauppa osana välittäjän työtä. Case: Kiinteistövaihdannan palvelu. AMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, Liiketalouden ja matkailun ala. Lahti. [Viitattu 15.9.2019] Saatavissa:

Maakaari 12.4.1995/540. Finlex. [Viitattu 15.9.2019]. Saatavissa:

Maanmittauslaitos. 2019. Organisaatio. [Viitattu 20.6.2019]. Saatavissa:

SKVL. 2019. Opas asunnon ostajalle ja -myyjälle. [Viitattu 20.6.2019]. Saatavissa:

Suomi rakentaa. 2016. Sähköinen kiinteistökauppa. [Viitattu 14.11.2018]. Saatavissa:

Valtiovarainministeriö. 2015. Yhteistyössä palvelu pelaa. Julkisen hallinnon asiakkuusstrategia. [Viitattu 15.9.2019]. Saatavissa:


Pauliina Heikkilä on valmistunut tradenomiksi Lahden ammattikorkeakoulusta ja työskentelee Maanmittauslaitoksella asiantuntijana Kiinteistövaihdannan palvelun ja uuden Huoneistotietojärjestelmän kehittämisen ja asiakastyön parissa.

Kirsi Kallioniemi työskentelee lehtorina Lahden ammattikorkeakoulussa Liiketalouden ja matkailun alalla.


Julkaistu 28.10.2019


Heikkilä, P. & Kallioniemi, K. 2019. Sähköisillä palveluilla toimivuutta ja helppoutta kiinteistökauppaan. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa:

Teknisen velan vaikutus taloushallinnon digitalisoinnin kannattavuuteen

Digitalisointiprojekteja tarkastellaan usein käyttöönotettavan tekniikan kannalta. Digitalisointiprojektin lähtökohta eli digitaalinen valmiustila määrittelee projektin tekniset ja taloudelliset tavoitteet. Tässä artikkelissa tarkastellaan teknisen velan vaikutusta taloushallinnon prosessin digitalisoinnin kannattavuuteen konsernin näkökulmasta, kun velan lähteitä on useita.

Kirjoittajat: Katri Mäki-Antti-Suntiola ja Sirpa Varajärvi

Digitaalinen valmiustila

Lappeenrannan-Lahden teknillisen yliopiston (LUT) professori Mikael Collanin (24.4.2019) mukaan organisaation, jonka digitaalinen valmiustila on matala, tulee keskittyä tarvittavan arkkitehtuurin rakentamiseen. Sen sijaan organisaatio, jossa tarvittava arkkitehtuuri on olemassa ja prosessit suurelta osin digitalisoitu, voi olettaa saavansa nopeasti tuloksia. Buxmann & Schmidt (2011) määrittelevät tietojärjestelmä-arkkitehtuurin monimutkaiseksi, avoimeksi ja dynaamiseksi systeemiksi, joka kattaa tiedon prosessoinnin, siihen käytettävät sovellukset sekä tekniset komponentit, joita tarvitaan sovellusten käyttämiseksi. Siiloutunut toimintatapa, paikallisiin sovelluksiin ja standardiin tekniikkaan perustuva tietojärjestelmäarkkitehtuuri luo matalan digitaalisen valmiustilan, kun taas modulaarinen liiketoiminta ja moderni tietojärjestel-mäarkkitehtuuri luovat edellytykset ketterille projekteille ja korkealle digitaaliselle valmiustilalle (Ingalsuo ym. 2017).

Kuviossa 1 esitetty taloushallinnon digitaalinen valmiustila on tyypillisesti korkea esimerkiksi uusilla yrityksillä (A), joilla on mahdollisuus hankkia uusinta markkinoilla olevaa teknologiaa. Valmiustila on usein hyvä myös pienillä yhtiöillä (B), jotka tilitoimiston asiakkaina pystyvät hyödyntämään moderneja ohjelmistoja, joita heidän itse ei olisi kannattavaa hankkia. Myös osa isommista yhtiöistä, joiden toiminnot ja ohjelmistot ovat pitkälle integroituja, pystyvät hyödyntämään uusinta tekniikkaa mittakaavaetujen vuoksi. Sen sijaan etenkin vanhemmat yhtiöt (C) ovat usein investoineet paljon lisenssipohjaisiin järjestelmiin, joita on ylläpidetty ja joihin on räätälöity ratkaisuja toiminnan tai ulkomaailman vaatimusten sitä edellyttäessä. Tällaisten yhtiöiden digitaalinen valmiustila on matala.

Ison yrityksen tai konsernin digitalisoiminen kerralla on toiminnan laajuuden kannalta hankalaa, jollei mahdotonta. Pitkien IT-projektien tekniikka on jo valmistuessaan vanhentunutta. Matalan digitaalisen valmiustilan omaavien yhtiöiden projekteissa tulisikin käyttää ketteriä kehittämismenetelmiä, joiden hyödyt konkretisoituvat nopeasti.

Kuvio 1. Digitaalisen valmiustilan vaikutus taloushallinnon digitalisointiprojektin tavoitteisiin. (kuvio: Mäki-Antti-Suntiola 2019).

Tekninen velka

Teknistä velkaa muodostuu, kun järjestelmät eivät ole integroituja, niissä on päällekkäisiä toimintoja eri puolilla organisaatiota tai ne ovat niin kustomoituja, että niiden päivitys aiheuttaa toiminnalle merkittävää haittaa (Frederik 2017). Tietojärjestelmien integroimisen ja uusimisen lykkääminen johtuu usein rajallisista resursseista (Frederik 2017). Lenarduzzin ym. (2019) tutkimuksessa suomalaiset Pk-yritykset nimesivät budjettirajoitteet suurimmaksi syyksi teknisen velan muodostumiseen. Toinen merkittävä syy oli aikarajoite, joka liittyy osin budjettirajoitteisiin henkilöstökustannusten osalta, mutta etenkin vaatimukseen toteuttaa ketteriä projekteja. Myös ensisijaiset investoinnit sekä lyhyen aikavälin voittojen maksimointi ylläpitävät teknistä velkaa (Frederik 2017). Tekninen velka aiheuttaa kustannuksia epäsuorasti ketteryyden menetyksenä, estämällä yritystä tekemästä operatiivisia parannuksia, reagoimasta markkinoiden muutoksiin tai jopa muuttamasta liiketoimintaa (Frederik 2017).

Teknisen velan vaikutus digitalisoinnin kannattavuuteen konsernissa

Katri Mäki-Antti-Suntiola (2019) tutki opinnäytetyössään suomalaisen konsernin erilaisissa digitaalisissa valmiustiloissa olevien yhtiöiden ostoreskontraprosessien yksinkertaistamista, standardisointia ja yhtenäistämistä ennen yhteisen ostolaskujärjestelmän käyttöönottoa. Tutkimus kattoi emoyhtiön sekä kolme tytäryhtiötä. Tytäryhtiöiden toimintoja ei oltu integroitu emoyhtiöön yritysostojen yhteydessä ja kaksi yhtiöistä käytti eri toiminnanohjausjärjestelmää kuin emoyhtiö. Tutkimus oli osa konsernissa meneillään olevia Lean- ja digitalisointiprojekteja.

Tutkimus toteutettiin monimenetelmäisesti. Laadullisiin menetelmiin kuuluivat puolistrukturoidut haastattelut sekä havainnointi, joiden avulla selvitettiin yhtiöiden ostoreskontraprosessin kulku sekä tunnistettiin prosesseista arvoa tuottamattomat toiminnot. Määrällinen tutkimusaineisto koostui paperisena säilytettävästä, toiminnanohjausjärjestelmästä sekä nykyisestä pilvipohjaisesta järjestelmästä saatavasta aineistosta, joka analysoitiin tilastollisesti ja Lean Six Sigma-menetelmin Excelissä. Tutkimuksen pohjalta laadittiin yhtiöiden nykytilan arvovirtakuvaus sekä tulevaisuuden arvovirtakuvaus konsernin yhteisistä osto- ja kululaskuprosesseista järjestelmän käyttöönoton jälkeen.

Tekninen velka oli kumuloitunut konsernissa, koska yhtiöt olivat toimineet suhteellisen itsenäisesti ja tehneet päätöksiä perustuen paikalliseen hyötyyn. Paikallisen hyödyn näkökannalta toiminnanohjausjärjestelmän päivitys on monelle yhtiölle suuri ja kallis projekti. Näissä yrityksissä tekninen velka oli viivyttänyt prosessien digitalisoimista usealla vuodella, koska varsinkin pienempien yritysten kohdalla uuden järjestelmän integrointi nykyiseen järjestelmään oli taloudellisesti kannattamatonta. Lisäksi eri toiminnanoh-jausjärjestelmien käyttö sitoi henkilöstöresursseja yritys- ja toimipaikkakohtaisesti sekä aiheutti joustamattomuutta konsernin näkökulmasta. Sen sijaan ohjelmistojen integrointi emoyhtiöön jo yritysostovaiheessa olisi vähentänyt teknistä velkaa, mahdollistanut yhden integraatiokustannuksen yhteen ohjelmaan sekä yhden ohjelmiston päivityskustannuksen.

Konsernille ei muodostu suoraa kustannushyötyä uuteen pilvipohjaiseen ostolaskujärjestelmään siirtymisestä, koska ohjelman käyttö ja sen integraatiot maksavat aina enemmän kuin ostoreskontran hoitami-nen osana toiminnanohjausjärjestelmää. Projektin kustannushyödyt konkretisoituvatkin ajan myötä vapautuneena työaikana, yhtenäisillä ja läpinäkyvillä prosesseilla sekä ohjelmisto-, toiminto- ja paikka-sidonnaisuuden aiheuttamien siilojen poistumisena. Lisäksi yhtenäiseen järjestelmään siirtyminen mahdollistaa korvaajan löytymisen omasta organisaatiosta henkilöstövaihdosten yhteydessä.

Teknisen velan kertyminen johtuu usein aikaisemmista päätöksistä säästää aikaa tai rahaa uusien järjestelmien implementoinnissa, mikä johtaa siihen, että nykyiseen järjestelmään on tehty runsaasti kalliita kustomointeja sen käyttöiän jatkamiseksi. Budjetti- ja aikarajoitteet estävät myös vanhan järjestelmän korvaamisen tai siirtävät sen uusimista tulevaisuuteen. Prosesseja voi digitalisoida myös integroimalla ohjelmistoja nykyiseen järjestelmään, mutta integrointia ei ole taloudellisesti tai työmäärältään kannatta-vaa tehdä poistuvaan järjestelmään ja toisaalta integrointikustannusten hinta nykyisiin järjestelmiin on sitä suurempi, mitä enemmän integroitavia ohjelmistoja on käytössä. Siten tekninen velka nostaa käyttökustannuksia, hidastuttaa digitalisointia ja nostaa digitalisoinnin kustannusta.


Buxmann, P. & Schmidt, C. 2011. Outcomes and success factors of enterprise IT architecture manage-ment: empirical insight from the international financial services industry. European Journal of Infor-mation Systems. Vol. 20 (2), 168-185. [Viitattu 12.10.2019]. Saatavissa:

Collan, M. 2019. 24.4.2019. Analyze This! Arvonluonnin strategiaseminaari. Lappeenrannan-Lahden teknillinen yliopisto. Lahti. Frederik, E. 2017. The Financial Implications of Technical Debt. [Viitattu 21.9.2019]. Saatavissa:

Ingalsuo, T., Mäkipää, M., Ruohonen, M. 2017. Ketterä digitalisaatio. Strateginen ketteryys verkostoissa ja ICT:n älykäs hyväksikäyttö. Alasin Media Oy. Tampere.

Lenarduzzi, V., Orava, T., Saarimäki, N., Systä, K. & Taibi, D. 2019. An Empirical Study on Technical Debt in a Finnish SME. International Symposium on Empirical Software Engineering and Measurement (ESEM), Brazil. [Viitattu 21.9.2019]. Saatavissa:

Mäki-Antti-Suntiola, K. 2019. Prosessien kehittäminen Lean-menetelmin konsernin yhteisen ostolaskujär-jestelmän käyttöönotossa. YAMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ala. Lahti. [Viitattu 21.9.2019]. Saatavissa:


Katri Mäki-Antti-Suntiola valmistuu syksyllä 2019 tradenomiksi (YAMK) Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alan digitaaliset ratkaisut -ohjelmasta.

Sirpa Varajärvi toimii Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alalla lehtorina.


Julkaistu 17.10.2019


Mäki-Antti-Suntiola, K. & Varajärvi, S. 2019. Teknisen velan vaikutus taloushallinnon digitalisoinnin kannattavuuteen.  LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: