Kaikki kirjoittajan LAMKpub artikkelit

Koulutusaineistoa kemikaalionnettomuuksien ennaltaehkäisyyn, niihin varautumiseen sekä torjuntaan

Kemikaalionnettomuuksiin liittyvää ehkäisyä, varautumista ja torjuntaa on tarpeellista tunnistaa ja työstää. Näitä kysymyksiä käsiteltiin kaksivuotisessa projektissa nimeltä ChemiPPR (Omnipresent), jonka tavoitteena oli luoda osaamiseen perustuvia koulutuspaketteja turvallisuudesta vastaaville henkilöille. Projektia koordinoi Turkin alueellinen turvallisuusvirasto Afad ja rahoitusta saatiin Euroopan unionin Erasmus+ -ohjelmasta. Muina partnereina olivat turvallisuusalan konsulttifirmat Espanjasta ja Portugalista sekä Suomesta Hämeen ja Lahden ammattikorkeakoulut. Projektikielenä oli englanti.

Kirjoittaja: Sakari Halmemies

Projektin kuvaus

Projektin käynnistys tapahtui helmikuussa 2016 Turkissa Karabukin kylässä, sillä alueella sijaitseva Kardemirin terästehdas on pääasiallisin projektitulosten hyödyntäjä tavoitteenaan kohentaa kemikaali- ja ympäristöturvallisuuttaan. Projektiryhmä mm. vieraili Kardemirin terästehtaassa ja tapasi siellä sekä työntekijöitä että johtoa. Turkin tavoite lie koko projektin osalta ollut pyrkimys saattaa teollisuuttaan vastaamaan eurooppalaisia normeja matkallaan kohti EU-jäsenyyttä.

Ensimmäiseksi projektiin osallistujat saivat tehtäväkseen laatia joukon kysymyksiä kemikaali- ja ympäristöturvallisuuden eri osa-alueista. Näistä kysymyksistä valittiin 70 kysymyksen paketti, jolla kukin maa lähestyi omissa maissaan turvallisuus alan ammattilaisia. Näin pyrittiin selvittämään se, mistä osa-alueista koulutusmateriaalia tulisi tuottaa.

Seuraava projektikokous pidettiin syyskuussa 2016 Portugalin Porto Limassa partnerimme Tesicnorin tiloissa. Vierailuun liittyi vierailu biodieseliä valmistavassa laitoksessa. Tässä kokouksessa jaettiin eri partnereiden kesken vastuualueet kirjoitettavien koulutusaineistojen suhteen. Vastuujaot olivat seuraavat:

  • Riskienhallinta (Tesicnor, Espanja)
  • Lainsäädäntö (Kardemirin tehdas, Karabykin yliopisto, turvallisuusvirasto Afad, Turkki ja Lamk, Suomi)
  • Ennaltaehkäisy ja varautuminen (Previform, Portugali)
  • Terveys ja ympäristö (Hamk, Suomi ja Previform, Portugali)
  • Kemikaalionnettomuudet (HAMK ja LAMK, Suomi)
  • Onnettomuuskuvaukset (kaikki partnerit)

Kolmas projektikokous pidettiin Espanjan Puerta del Solissa Tesicnorin tiloissa. Kokouksessa jokainen partneri esitteli tehtäväksi saamiaan koulutusaineistoja. Saimme vierailla myös Madridin 112-keskuksessa tutustumassa hälytyskeskuksen toimintaan.

Neljäs projektikokous pidettiin touko-kesäkuun vaihteessa 2017 Suomessa LAMKin ja HAMKin isännöimänä. Kokouksessa käytiin läpi mm. koulutusmateriaalin esittämistapaan liittyviä seikkoja. Lahdessa vierailimme mm. Paavolan pelastuslaitoksella ja Hämeenlinnassa SSBA:n terästehtaassa.

Viides ja viimeinen projektikokouksemme pidettiin jälleen Turkissa syyskuussa 2017 ja siihen liittyi mittava ja näyttävä projektin esittely Karabukin yliopistossa arvovaltaiselle yleisölle.

Kuva 1. Sakari Halmemies Karabukin yliopiston edustalla (kuva: Kalle Rajantie)

Projekti tuotti laajan runsaat 550 sivua käsittävän koulutusaineiston, joka käsitti seuraavat 6 lukua:

  • Riskienhallinta
  • Lainsäädäntö
  • Ennaltaehkäisy ja varautuminen
  • Terveys ja ympäristö
  • Kemikaalionnettomuudet
  • Toteutukset
Lainsäädäntöä ja varautumista

Oma kemikaaliturvallisuuden osaamiseni pohjautuu pitkälti kokemukseen, jonka hankin toimiessani yli kymmenen vuoden ajan Pelastusopistolla vaarallisten aineiden yliopettajana. Tehtävänäni oli opettaa tulevia pelastusviranomaisia varautumaan ja toisaalta torjumaan kemikaalionnettomuuksia.

Tältä pohjalta projektiin kirjoittamani materiaali koskee mm. lainsäädäntöä, VAK-luokitusta ja kemikaalien turvamerkintöjä. SEVESO-direktiivi on olennainen työkalu tehtäessä turvallisuus- ja riskikartoituksia esim. kemianteollisuuteen. Kemikaaliturvallisuudessa on tärkeää huomioida ennaltaehkäisyn ja varautumisen merkitys, jotta onnettomuuksia ei sattuisi. Todellisia onnettomuustilanteita varten eri sidosryhmien on tehtävä hyvää yhteistyötä niin suunnitelmien kuin niiden harjoittelun suhteen.

Kuvasin projektiin erilaisia kemikaalionnettomuustilanteita, tyypillisiä syitä niihin sekä niiden aiheuttamia vaikutuksia. Terveysvaikutusten lisäksi merkittävään rooliin nousevat ympäristövaikutukset, jotka seuraavat jo vähäisistäkin vaarallisten aineiden onnettomuuksista.

Olen ollut itse henkilökohtaisesti luomassa Suomessa yleisesti käytössä olevia Tokeva-ohjeita (=torjuntatoimet kemikaalien vaaratilanteessa). Ne on käännetty myös mm. englannin kielelle ja sellaisena ne tulivat tämän projektin tausta-aineistoksi. Kuvasin tämän projektin koulutusmateriaalissa sitä, kuinka esim. tietyn kemikaalin kuljetusonnettomuuteen Tokeva-ohjeista voidaan löytää sopiva torjuntataktiikka ja –menetelmät, henkilösuojaimet ja torjuntakalusto kuljetusyksikössä (esim. säiliöauto) olevien varoituslipukkeiden ja kilpien pohjalta.

Kuvassa 2 on esitetty vaarallisten aineiden VAK-luokituksen mukaiset varoituslipukkeet. [ChemiPPR 2017,47]

Kuva 2. Vaarallisten aineiden VAK-luokituksen mukaiset varoituslipukkeet (ChemiPPR 2017, 47)

Kemikaalien torjuntaa

Kemikaaleja koskeva tärkein informaatio saadaan käyttöturvallisuustiedotteista, joissa on tietoja mm. aineen tunnistamisesta, koostumuksesta, fysikaalisista ja kemiallisista ominaisuuksista, myrkyllisyydestä, ensiavusta, sammuttamisesta, torjuntatoimista vuototilanteen varalle, turvallisesta käsittelystä ja varastoinnista, hävittämisestä jne. On erittäin tärkeää oppia suojautumaan oikein käyttämällä asianmukaisia henkilösuojaimia, jos on vaarana altistua vaarallisille aineille.  Olen kuvannut koulutusaineistossa mm. tavallisimpia henkilösuojaimia ja niiden soveltuvuutta erilaisiin tilanteisiin.

Kuvassa 3 on esitetty kemikaalisukelluksen toimintamalli, joka perustuu Tokeva-ohjeissa olevaan kemikaalisukellusohjeeseen.

 

Kuva 3.  Kemikaalisukelluksen toimintamalli (ChemiPPR 2017, 331)

Case-tapaukset

Jokainen partneri sai tehtäväksi kuvata jonkin heidän maassaan sattuneen merkittävän kemikaalionnettomuuden. Nämä case-tapaukset hyvin analysoituina antavat tärkeää tietoa onnettomuuteen johtavista tekijöistä ja olosuhteista, ja auttavat toivon mukaan siinä, ettei samoja virheitä tehdä uudelleen.  Valitsin Suomen esimerkiksi tuhoisimman Suomessa rauhan aikana sattuneen onnettomuuden, vuoden 1976 Lapuan patruunatehtaan räjähdykseen, jossa kuoli 40 työntekijää ja 60 haavoittui. Kuva 4 kertoo karua kieltään tapahtuneesta.

Kuva 4.  Lapuan patruunatehtaan räjähdys 1976 (ChemiPPR 2017, 440; Kalle Kultala 13.4.1976)

Yhteenveto

Turkkilaisten kanssa toimiminen tässä herkässä poliittisessa tilanteessa oli haastavaa. Alkuperäinen projektipäällikkö vaihtui kesän 2017 vallankaappausyrityksen jälkimainingeissa, koska kuului ilmeisesti vanhoilliseen uskonnolliseen puolueeseen, jota Turkin nykyjohto ei hyväksynyt. Kaiken kaikkiaan projekti sujui hyvin ja työilmapiiri oli myönteinen ja mm. me suomalaisina (LAMK ja HAMK) saimme tunnustusta osaamisestamme.

ChemiPPR-projektin tuottama koulutusaineisto sopii kaikille kemikaaliturvallisuuden parissa työskenteleville. Jokaisen luvun lopussa on kertauskysymyksiä vastauksineen, joten materiaalista on saatavissa mahdollisimman suuri hyöty irti.

Koko englanninkielinen koulutusaineisto ”Forming the competency based education modules for chemical accident prevention, preparedness and response” on ladattavissa LAMKin projektisivuilta lähteessä olevasta nettiosoitteesta.

Lähteet

ChemiPPR. 2017. Forming the competency based education modules for chemical accident prevention, preparedness and response. [Verkkodokumentti]. [Viitattu 25.9.2017]. Saatavilla: http://www.lamk.fi/english/projects/omnipresent/Documents/Training-modules.pdf

Kirjoittaja

Sakari Halmemies, DSc (Tech), yliopettaja, Lahden ammattikorkeakoulu

Julkaistu 3.10.2017

Artikkelikuva: https://yle.fi/aihe/artikkeli/2016/04/12/lapuan-patruunatehtaan-rajahdys-jatti-jalkeensa-surun

Oppilaitosyhteistyössä toteutettu projekti hyödyttää yritystä

Tässä artikkelissa kuvataan Lahden ammattikorkeakoulun ylempää ammattikorkeakoulututkintoa (YAMK) suorittavien opiskelijoiden kokemuksia hyödyistä, joita työhyvinvoinnin johtamisen opintojaksolla syksyllä 2016 toteutettu projekti on yritykselle tuottanut. Kootun tutkimusaineiston tulokset YAMK-opiskelijoiden kokemuksista oppimisesta raportoidaan toisessa julkaisussa.

Kirjoittajat: Marja Leena Kukkurainen ja Sari Niemi

Käytännönläheistä oppimista

Lahden ammattikorkeakoulun pedagoginen ohjelma rakentuu uudistavan oppimisen elementteihin (LAMK 2016). Ohjelmassa yksi keskeinen tekijä on tekemällä oppiminen, mikä edellyttää sitä, että oppiminen viedään teoriaopetuksen lisäksi tilanteisiin, joissa tekeminen todentuu. Tämä puolestaan vaatii oppimisen siirtämistä enenevästi työelämälähtöiseksi. Tekemällä oppiminen vaatii uusia toimintamalleja ja rakenteita, joiden avulla voidaan madaltaa olemassa olevaa kuilua työelämän ja oppilaitosinstituutioiden välillä elinikäisen oppimisen turvaamiseksi (ks. Svensson & Randle 2006).

Lahden ammattikorkeakoulussa ylemmän ammattikorkeakoulun opetuksessa on työelämälähtöistä oppimista toteutettu mm. työhyvinvoinnin johtamisen opintojaksolla, joka lukuvuonna 2014 – 2015 integroitiin TKI –hankkeeseen (WelLog). Opiskelijat kokivat motivoivana teorian ja käytännön yhdistämisen ja kokivat myönteisesti sen, että heidän toiminnastaan oli hyötyä yritykselle. Näistä aikaisemmin saaduista kokemuksista on raportoitu kahdessa eri julkaisussa (Kukkurainen & Tuominen 2015: Kukkurainen, Laisi & Tuominen 2016).

Hyvän työelämän ääni –hankkeen integrointi opintojaksoon syksyllä 2016

Syksyn 2016 opintojaksoon kuului sekä lähiopiskeluosuus että käytännön projektin toteuttaminen. Käytännön projekti toteutettiin yhteensä 12 yrityksessä, joista osa oli yksilötehtävinä (4) ja osa pienryhmien toteuttamia (8). Osa projekteista toteutettiin Hyvän työelämän ääni hankkeessa, joka on Lahden ammattikorkeakoulun vetämä ja Hämeen ammattikorkeakoulun osatoteuttama pk-yritysten työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kehittämishanke (Hyvän työelämän ääni 2015). Kokonaisuudessaan Hyvän työelämän ääni -hankkeessa toteutettiin 85 erilaista pienyritysten ja muiden pienten työyhteisöjen sekä yksinyrittäjien työhyvinvointiin ja tuottavuuteen tähtäävää kehittämisprojektia, joista viisi on tämän artikkelin kohderyhmässä mukana.

Hyvän työelämän ääni –hankkeella oli mm. seuraavia tavoitteita:

  • Parantaa Hämeen alueen pk-yritysten valmiuksia kehittää tuottavuutta ja työhyvinvointia.
  • Innostaa ja motivoida työelämän toimijoita kehittämään omaa työtään, osaamistaan ja työyhteisöjään alueellisia työelämän kehittämisverkostoja hyödyntäen (Hyvän työelämän ääni 2015.)

Hyvän työelämän ääni -hankkeessa toteutettujen kehittämisprojektien yhteinen nimittäjä oli kehittäminen työyhteisöjen tai yksinyrittäjien omista lähtökohdista käsin, yhdessä työntekijöiden ja ammattikorkeakouluopiskelijoiden sekä asiantuntijoiden kanssa. Kehittämisprojektit olivat keskenään hyvin erilaisia ja teemat sekä toteutustavat vaihtelivat. Tämän artikkelin aineistossa olevat viisi hanketta ovat yhdet onnistuneimmat sekä opiskelija- että asiakaspalautteen perusteella. Ne ovat myös projekteista lähinnä mikrotasolla tapahtuvaa työelämän kehittämisen ”laajennettua triple helix”-mallia (Alasoini 2011, 39). Korkeakouluilla ja oppilaitoksilla on roolinsa työelämän tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kehittämisessä ja hyvät lähtökohdat kehittämiseen työpaikkojen rajapinnassa.

Aineiston keruu ja analyysi

Aineiston keruuseen saatiin lupa Lahden ammattikorkeakoulusta. Kurssin loppuun suorittaneille (n=32) lähetettiin marraskuun 2016 – huhtikuun 2017 aikana sähköpostissa kyselyn saate ja tiedote sekä linkki vastaamiseen Webropol–työkalun avulla. Kyselyssä oli taustatietojen (ikä, työkokemus vuosina, opiskelun osa-/kokoaikaisuus) lisäksi kahdeksan avointa laadullista kysymystä TKI–projektissa oppimisesta. Tässä artikkelissa raportoidaan kokonaisaineistosta osa, jossa vastaajat arvioivat yrityksen saamaa hyötyä projektista ja kokemuksia työelämäoppimista tukevista tekijöistä. Tässä artikkelissa vastataan seuraaviin kysymyksiin:

  • Mitä hyötyä projektitehtävällä on kohdeyritykselle?
  • Miten ylemmän ammattikorkeakoulun opinnoissa voisi edistää työelämälähtöistä oppimista?

Laadullinen aineisto tiivistettiin ja analysoitiin teemoittelemalla (Kananen 2012). Yrityksen hyötyjä koskevat teemat ja sisällöt luokiteltiin ja kuvattiin kolmen Salanova ym. (2012) kuvaaman terveen organisaation kategorioiden mukaisesti.

Kyselyyn vastasi 7 opiskelijaa (22 %). Kaikki vastaajat olivat naisia, joista kahdella oli työkokemusta 6-10 vuotta, kahdella 11-15 vuotta ja kolmella yli 20 vuotta. Vastaajista kolme opiskeli työn ohessa ja kolme täysipäiväisesti. Yksi vastaajista opiskeli lasten hoidon ohella.

Projektin tuottama hyöty kohdeyritykselle

Kolme vastaajaa toi esiin, että kohdeyritys hyötyi saadun palautteen perusteella projektista. Yhden vastaajan mielestä projekti jopa ylitti yrityksen ennakko-odotukset.

Vaikutti siltä, että ylitimme heidän ennakko-odotuksensa. (Vastaaja 3.)

Kohdeyrityksen palautteen perusteella projektitehtävällä oli suuri positiivinen vaikutus. (Vastaaja 4.)

Yrityksen toimeksiantajan antaman palautteen mukaan hyöty oli erittäin suuri. (Vastaaja 6.)

Projekti kehitti tulosten mukaan yrityksen toimintatapoja ja käytäntöjä ja vaikutti suoraan työhyvinvointiin. Osallistujien motivaation lisääntymisen ja työssä jaksamisen parantumisen koettiin vaikuttavan suoraan kohdeyritykseen. Yrityksen hyödyt YAMK opiskelijoiden kokemuksen mukaan on kuvattu Salanova ym. (2012) kuvaamien terveen organisaation osa-alueisiin. (Kuvio 1.)

KUVIO 1. Yrityksen saama hyöty opiskelijaprojektista

Vastaajien mielestä työhyvinvointivaikutukset liittyivät henkilökunnan osallistumiseen ja mahdollisuuksiin tuoda esiin omia ajatuksia. Koettiin, että heidän haasteet on huomattu ja heitä arvostetaan. Projekti vaikutti vastaajien mielestä suoraan työssä jaksamiseen, toi esiin osaamisen, onnistumisen ja motivaation ja tarjosi uutta tietoa ja oppimismahdollisuuksia.

Pääsivät mukaan uudentyyppiseen oppimisprosessiin ja oppivat varmasti itsekin. (Vastaaja 5.)

Projekti tuki myös yrityksen toimintatapoja ja käytäntöjä. Jo pelkästään keskustelun herättäminen ja käynnistyminen johdon ja henkilökunnan kesken ja tilan antaminen asioiden käsittelylle koettiin hyödyksi. Osallistuminen ohjattuun toimintaan tarjosi myös tavan lähestyä omaa työhyvinvointia epämuodollisesti ja ohjattuna. Yritykset saivat myös konkreettisia työkaluja kehittää työhyvinvointia yhdessä myös jatkossa.

Asioita voidaan käsitellä myös työpajoissa ja kehittää asioita eteenpäin hyvässä hengessä. (Vastaaja 7.)

Tarjosimme heille myös konkreettisen hengähdystauon ja paikan, jossa he saivat miettiä hyvinvointiinsa liittyviä asioita. (Vastaaja 3.)

Vastaajat kokivat yrityksen hyötyvän myös välillisesti prosessin seurauksena syntyvän motivaation ja työssä jaksamisen kautta.  Yritys sai projektista raportin, jossa oli mukana toimenpiteeseen liittyvä tietoperusta ja yhteenveto toiminnasta ja tuloksista, mikä on informaatiota yritystason kehittämiseksi.

Työelämälähtöistä oppimista tukevat vastaajien mielestä sekä oma työpaikka, alueen yritykset ja työelämään tutustuminen yleensä, sekä oppilaitoksen omat hankkeet. Mikäli oma kehityshanke olisi valmiina opintojen alussa, se toisi mahdollisuuden kytkeä opiskelu omaan yritykseen. Oppimista tukevat sisällöt on kuvattu taulukossa 1.

TAULUKKO 1. Työelämälähtöistä oppimista tukevat tekijät ja sisällöt

Vastaajat toivoivat oppilaitoksen lisäävän yrityskontakteja ja toivovat yritysten mukana oloa ja yritysten tarjoamien projektien lisäämistä. Yrityksestä toivottiin myös yhteyshenkilöitä, joihin opiskelijat itse voisivat olla yhteydessä. Oppilaitoksen omat hankkeet tukevat osaltaan työelämälähtöistä oppimista ja samalla tarjoavat hankkeen organisaation kautta tukea projektin toteuttamiseen käytännössä. Myös mahdollisuus tutustua erilaisiin tehtäviin työelämässä tukisi vastaajien mielestä työelämälähtöistä oppimista. (Taulukko 1.)

Yhteenveto

Saatujen kokemusten mukaan jo pienet toimenpiteet on koettu saavan aikaan myönteisiä vaikutuksia työhyvinvointiin ja toimintatapohin. Opiskelijoiden toteuttamissa projekteissa käytetyt osallistavat menetelmät ovat osaltaan vahvistaneet työhyvinvoinnin kannalta tärkeitä tekijöitä, kuten osallistuminen, omien ajatusten ja näkemysten esiin tuominen ja arvostuksen kokeminen. Osallistujat ovat saaneet tilan tarkastella asioita yhdessä. Osallistavat menetelmät ovat myös itsessään antaneet mallin, joiden avulla työyhteisö voi itse jatkaa kehittämistyötä.

Hyvän työelämän ääni –hankkeessa saatujen kokemusten mukaan ammattikorkeakouluopiskelijoiden, opettajien ja muiden asiantuntijoiden sekä työpaikkojen yhteiset kehittämisprojektit ovat mahdollisia ja hedelmällisiä kaikille osapuolille. Tämän artikkelin aineistossa vastaajina olivat ylemmän AMK-tutkinnon opiskelijat, joilla kaikilla oli työkokemusta yli kuusi vuotta, osalla jopa yli 20 vuotta. Työkokemus on osaltaan tukenut projektin käytännön toteutusta. Myös tämän tutkimusaineiston toinen julkaisu osoittaa elämänkokemuksen ja työkokemuksen hyödyt (Kukkurainen 2017).

Hankkeen toimintatapa edellytti yritykseltä hyvin vähäisiä ajallisia ja rahallisia panoksia. Osin toiminta oli mahdollista hankkeen kautta, mutta nyt kokeiltua toimintamallia voidaan jatkossa toteuttaa myös ilman hanketta. Tarvitaan vielä käytäntöjen hioutumista, esimerkiksi sujuvaa ja oikea-aikaista yritysten mukaan saamista joko opiskelijoiden omien kontaktien tai ammattikorkeakoulun kautta. Pienten yritysten ja ammattikorkeakoulujen yhteistyössä on vielä kehitettävää sekä toiminnan että rakenteiden tasolla (Raappana & Niemi 2015).

Projektioppiminen vaatii teorian ja käytännön yhdistämistä ongelmanratkaisuun ja se puolestaan edellyttää työelämän ongelmien tuomista lähemmäksi oppilaitosta ja opiskelijoita (ks. Tynjälä, Välimaa & Sarja 2013). Etenkin ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon työelämälähtöisyyttä tulee edelleen ja systemaattisemmin lisätä hankkeessa toteutetulla tavalla, jotta voitaisiin tukea sekä työelämää että oppimista. Työpaikoilla tarvitaan myös tietoa ammattikorkeakoulujen tarjoamista mahdollisuuksista. Hyvän työelämän ääni –hankkeessa tuotettiin Lamk Magazine-julkaisu, jossa hankkeen toiminnasta kerrottiin laajemmin käytännön kokemuksia (Niemi & Salakka 2017).

Lähteet

Alasoini, T. 2011. Hyvinvointia työstä. Kuinka työhyvinvointia voi kehittää kestävällä tavalla? Tykesin raportteja 76. Helsinki: Tekes.

Ammattikorkeakoululaki 14.11.2014/932. Finlex.  [Viitattu 14.9.2017]. Saatavissa: http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2014/20140932?search%5Btype%5D=pika&search%5Bpika%5D=ammattikorkeakoululaki

Hyvän työelämän ääni. 2015. Euroopan sosiaalirahaston (ESR) rahoittaman hankkeen kuvaus. [Viitattu 14.9.2017]. Saatavissa: https://www.eura2014.fi/rrtiepa/projekti.php?projektikoodi=S20233

Kananen, J. 2012. Kehittämistutkimus opinnäytetyönä. Kehittämistutkimuksen kirjoittamisen käytännön opas. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja -sarja, 134. Jyväskylä: JAMK.

Kukkurainen, M. L. 2017. YAMK-opiskelijoiden kokemuksia oppimisesta TKI-projektissa. LAMK RDI Journal. [Verkkolehti]. [Viitattu 19.9.2017 ]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2017/09/25/yamk-opiskelijoiden-kokemuksia-oppimisesta-tki-projektissa/

Kukkurainen, M. L. & Tuominen, U. 2015. Työhyvinvointiprojektin integrointi opintojaksoon.  Kokemuksia WelLog –projektista. Teoksessa: Huotari, P. & Väänänen, I. (toim.) Ylempi ammattikorkeakoulutus työelämää uudistamassa: Kokemuksia monialaisen TKI-toiminnan kehittämisestä. [Verkkojulkaisu]. Lahti: Lahden ammattikorkeakoulu. Lahden ammattikorkeakoulun julkaisusarja. 60-68. [Viitattu 14.9.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-827-246-8

Kukkurainen, M. L., Laisi, M. & Tuominen, U. 2016. Integrating learning and workplace experiences in the WellLog (Wellbeing in Logistic Centers). [Verkkojulkaisu]. Teoksessa:  Edulearn16. 8th International Conference on Education and New Learning Technologies: Conference Proceedings. Barcelona, Spain. July 4-6 2016. 1511-1517. [Viitattu 14.9.2017]. Saatavissa: https://library.iated.org/view/KUKKURAINEN2016INT

LAMK. [2016] . Lahden ammattikorkeakoulun pedagoginen ohjelma 2016 – 2018. [Verkkodokumentti]. Lahden ammattikorkeakoulu.  [Viitattu 14.9.2017]. Saatavissa: http://www.lamk.fi/lamk-oy/strategiat/Documents/lamk-peda-ohjelma.pdf

Niemi, S. & Salakka, H. (toim.) 2017. Hyvän työelämän teemanumero 2017. LAMK Magazine. [Verkkodokumentti]. Lahden ammattikorkeakoulu. [Viitattu 14.9.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:ISBN:978-951 -827-269-7

Raappana, A. & Niemi, S. 2015. Pienyritysten työhyvinvoinnin ja liiketoiminnan kehittäminen osana ammattikorkeakoulun verkostoja – toimintaa, tuloksia ja kehittämiskohteita. Verkkolehti Lahtinen. [Verkkolehti]. Lahden ammattikorkeakoulu. [Viitattu 14.9.2017]. Saatavissa: http://lahtinen.lamk.fi/?p=1038

Salanova, M., Llorens, S. & Martinez, I. M. 2012. We Need a Hero! Toward a Validation of the Healthy and Resilient Organization (HERO) Model. Group & Organization Management. Vol. 37 (6), 785-822.

Svensson, L. & Randle, H. 2006. How to ”Bridge the Gap” – Experienes in Connecting the Educational and Work System. Teoksessa: Antonacopoulou, E., Jarvis, P., Andersen, V., Elkjaar, B. & Høyrup, S. Learning, Working and Living. Mapping the Terrain of Working Life Learning. 102-118. New York: Palgrave Macmillan.

Tynjälä, P., Välimaa, J., & Sarja, A. 2003. Pedagogical perspectives on the relationships between higher education and working life. Higher Education. [Verkkolehti]. Vol. 46 (2), 147-166. [Viitattu 14.9.2017]. Saatavissa:  http://dx.doi.org/10.1023/A:1024761820500

Kirjoittajat

Marja Leena Kukkurainen, TtT, tuntiopettaja, Hyvän työelämän ääni -hanke, Lahden ammattikorkeakoulu, Liiketalouden ja matkailun ala.

Sari Niemi, YTM, projektipäällikkö, Hyvän työelämän ääni –hanke, Lahden ammattikorkeakoulu, Liiketalouden ja matkailun ala.

Julkaistu 19.9.2017

Artikkelikuva: Helena Salakka 2017.

Laatuajattelusta laatukulttuuriin – Mitä voimme oppia yrityksiltä?

Laatuajattelun juurruttamista tarvitaan laatukulttuurin syntymiseen. Valmistaudumme parhaillaan uusinta-auditointiin keväällä 2018. Maailman suurimman autonvalmistajan Toyotan menetelmistä on tullut eräänlainen suunnan näyttäjä laadun ja tuotannon kehittämisessä. Tässä artikkelissa peilaamme näitä menetelmiä LAMKin insinöörikoulutuksen laadun kehittämiseen.

Kirjoittajat:  Pekka Lavikainen & Silja Kostia

Toyotan tapa toimia

Toyotan myynti on kasvanut yli 40 vuotta ja toiminta laajentunut globaaliksi. Yrityksen toiminnan lähtökohtana on luoda haasteellinen ja osittain mahdoton tavoite (visio), jota tavoitellaan parantamalla pienempiä kokonaisuuksia. Toyotan visiona on päästä jatkuvaan tasaiseen virtaukseen tuotannossa. Toyotan laatukulttuurin peruspilareita ovat PDCA-sykli (Plan (suunnittele) – Do (tee) – Check (tarkista) – Act (korjaa)) ja seuraavat viisi kysymystä:

  1. Mikä on tavoitetila?
  2. Mikä on todellinen tila nyt?
  3. Mitkä esteet estävät meitä saavuttamasta tavoitetilaa juuri nyt?
  4. Mikä on seuraava askel?
  5. Milloin voimme mennä katsomaan mitä olemme oppineet tuon askeleen ottamisesta?

Tämän lisäksi Toyotalla puhutaan parannuskatasta ja valmennuskatasta. Kata voidaan määritellä useammalla tavalla, joista yksi määritelmä on rutiini. (Rother 2010.)

Parannuskata

PDCA-syklin keskiöön on lisätty ”go and see” (mene katsomaan) -toiminto, jonka tarkoituksena on lisätä ymmärrystä syklin eri vaiheiden tilanteesta. Pääpaino PDCA-syklissä on plan-vaiheella ja tarkoituksena on tarkkailla nykyistä tapaa toimia niin kauan, että ymmärrys ongelman todellisesta syystä selviää. Tämän jälkeen syklin muut vaiheet etenevät hyvinkin nopeasti. Usein on liian kiire siirtyä do-vaiheeseen ilman ymmärrystä todellisesta ongelmasta. Plan-vaiheessa ei saa sortua helppoihin ratkaisuihin eikä perustaa päätöksiä kuulopuheisiin! (Rother 2010.)

Tarkoituksena on tehdä yksi muutos, jonka jälkeen tarkastetaan tulokset ja tehdään tarvittavat toimenpiteet. Ongelman ratkaisussa ei saa samanaikaisesti tehdä useita muutoksia, sillä ne saattavat aiheuttaa ristiriitaisia vaikutuksia eikä muutoksen vaikutusta saada selville. Mottona on, ettei mikään ongelma ole liian pieni reagoitavaksi. (Rother 2010.)

Valmennuskata

Toyotan ratkaisu laatukulttuurin juurruttamiseen on mentorin ja mentoroitavan vuoropuhelu. Mentori ei anna valmiita ratkaisuja mentoroitaville vaan tarkoituksena on ohjata mentoroitava itse ymmärtämään ongelman ydin ja poistamaan ongelma PDCA-syklin muiden vaiheiden avulla. Mentorin rooli on haastava ja siihen kasvaminen vie aikansa. Valmennuskatan pyrkimyksenä on juurruttaa organisaatioon syvällistä laatukulttuuria muuttamalla ihmisten käyttäytymismallia. Se on haasteellista, ja organisaatiossa jo opittujen käyttäytymismallien ylläpitäminen on monesti hyvin hauras asia. (Rother 2010.)

Laatukulttuuri ja Tekniikan ala

Tämän hetkinen toimintojen ohjausjärjestelmämme huomioi kaikki tavoitetilan osa-alueet ja voimme osoittaa, että asioita on viety oikeaan suuntaan. Toisaalta meillä on vielä monia viiden kysymyksen sarjoja sekä PDCA-syklejä edessä.

Tavoitteena on, että LAMKista valmistuneiden insinöörien osaaminen vastaa työelämän tarpeita ja heillä on tuomisinaan myös joku uusi tieto, taito tai toimintatapa, joka tekee heistä kilpailukykyisiä työmarkkinoilla. Se voi olla hankittuna joko omassa koulutuksessa, väyläopinnoissa, oppimisympäristössä, TKI-projektissa, harjoittelussa tai opinnäytetyöprojektissa. Opiskelijan kokemus koulutuksen laadusta tulee olla niin positiivinen, että hän haluaa suositella koulutusta eteenpäin ja toimia alumnina.

Ongelmien perimmäisten syiden näkeminen ja niiden ratkaiseminen ovat haasteita, joissa mitataan koko organisaation toimivuus. Tähän ei löydy kestävää ratkaisua pelkästään esimiehiltä tai laatuvastaavilta. Edellä mainitut voivat toimia mentoreina, tarjota apuaan ongelman ratkaisuissa mutta itse ongelman ytimen löytäminen ja ratkaisu vaativat jokaisen panosta.

Opiskelijoiden ja työnantajien antama laatupalaute on toiminnan kehittämisen ytimessä. Tämä tarkoittaa helppoa tapaa antaa palautetta, sen analysointia kehittävässä mielessä sekä toiminnan muuttamista tarvittaessa. Viestintä on tässä(kin) asiassa keskeisessä roolissa. Palautteen analysoinnista ja sen vaikutuksista toiminnan parantamiseen pitää viestiä selkeästi: Mikä muuttui ja miksi? LAMK on ottanut ison askeleen opiskelijapalautteen keräämisen ja analysoinnin tiellä. Palautekanavat on visualisoitu ja niistä viestitään muun muassa opiskelijaryhmille toteutettavilla laatuvarteilla.

Reppu-toteutuksen minimivaatimukset esimerkkinä toimivasta parannus- ja valmennuskatasta

Todellisten ongelmien kaivaminen on edellytys oikean suuntaisen kehitysaskeleen ottamiseen. Korjaavat toimenpiteet ovat pieniä askelia, joiden vaikutukset tarkastetaan mahdollisimman nopeasti. Esteiden analysoinnissa ei kannata sortua perinteisiin ”resurssia on vähennetty”, ”opiskelija-aines on huonontunut”, sillä se tie ei johda tavoitetilan saavuttamiseen.

Hyvä esimerkki tekniikan alalla toimivasta laatuajattelusta on vastaaminen opiskelijoilta tulleeseen palautteessa yhteisistä pelisäännöistä LAMKin verkko-opetusympäristö Repun (reppu.lamk.fi) toteutuksissa.

Viiteen kysymykseen voisi vastata esimerkiksi näin:

  1. Mikä on tavoitetila? Tekniikan alan repputoteutuksilla on yhteiset minimivaatimukset
  2. Mikä on todellinen tila nyt? Toteutustavat vaihtelevat ja opiskelijat kokevat sen oppimista jarruttavaksi ja työlääksi
  3. Mitkä esteet estävät meitä saavuttamasta tavoitetilaa juuri nyt? Jokaisella on oma vakiintunut tapa luoda reppukurssi
  4. Mikä on seuraava askel? Vertaismentoroinnin avulla juurrutetaan yhteisesti sovittu malli
  5. Milloin voimme mennä katsomaan mitä olemme oppineet tuon askeleen ottamisesta? Syksyn opiskelijapalaute

Valmennuskatan mukaista on LAMKin vertaismentoroinnin kehittäminen. Tästä tekniikan alalla toimii erinomaisena esimerkkinä yllä mainitun kohdan 4 toteuttaminen elokuussa 2017. Tämä tarkoitti monen opettajan kohdalla sekä kompromisseja että uuden oppimista. Joidenkin mielestä se saattoi olla myös mahdoton tavoite (vrt. Toyota). Yhteisen toteutustavan löytymistä helpotti kesäopinnoissa pilotoidun nk. digimoduulin toteutuksen ja siitä saadun opiskelijapalautteen esittely yhteisellä foorumilla. Digimoduuli päätettiin yhteisöllisesti valita malliksi.

Mitä olemme oppineet askeleen ottamisesta?

Aidon laatukulttuurin rakentamisessa on LAMKissa tehty töitä useita vuosia. Samalla on syntynyt toimivia käytänteitä, joiden avulla voimme osoittaa sekä itsellemme että ulkopuolisille tahoille toimintojemme ohjauksen ja kehittämisen olevan systemaattista ja päämäärätietoista. Laatuajattelumme on jo kehittynyttä mutta varsinaista laatukulttuuria emme ole vielä onnistuneet organisaatioomme rakentamaan.  Toisaalta Toyotalla laatukulttuuria on rakennettu toisesta maailmansodasta lähtien ja edelleen siellä törmätään laatukulttuurin ylläpitämisen ongelmiin. Voimme oppia paljon yrityksiltä mutta vääriä asioita ei kannata kopioida eikä isoja laadun kehittämisprojekteja runnoa läpi irti muusta toiminnasta. Puhumme siis pitkäjänteisestä ja jatkuvasta työstä, eli plan – do – check – act sekä go and see!

Lähteet

Rother, M. 2010. Toyota Kata. Porvoo: Readmi.fi.

Kirjoittajat

Pekka Lavikainen on lehtori ja laatuvastaava tekniikan alalla.

Silja Kostia on tekniikan yksikön johtaja.

Julkaistu 12.9.2017

Artikkelikuva:  Lieskallio, Maiju & Eskonsipo-Bradshaw, Henna (visualisointi). 2017. LAMKin palautekanavat opiskelijoille.

Terveen organisaation uudet tulokulmat

Organisaatioiden kehittämisen taustalla on ollut vuosikymmenet monia koulukuntia, joissa kaikissa on lähtökohtaisesti taustalla kaksi periaatetta. Organisaatioissa tulee ottaa huomioon ihmisen inhimilliset tarpeet – oppia ja kehittyä kaikessa toiminnassa, jossa he ovat mukana, etenkin työssä. Toinen periaate on jatkuva kasvu ja tuottavuuden lisääntyminen niissä organisaatioissa, joissa ihmiset työskentelevät. Tässä artikkelissa kuvataan positiiviseen psykologiaan perustuva terveen organisaation malli, jossa yhdistyvät sekä yksilön hyvinvointi että organisaation tuloksellinen toiminta.

Kirjoittaja: Marja Leena Kukkurainen

Työhyvinvoinnin kehityskaari

Morrow ja Thayer (1978) pitivät neljä vuosikymmentä sitten mahdottomana, että työn humanismi (onnellisempia ihmisiä) ja materialismi (enemmän rikkautta) kohtaisivat, koska ne ovat täysin vastakkaisia jo lähtökohdiltaan.  Työhyvinvointi sekä käsitteenä että kehittämistoimintana on kulkenut pitkän matkan näistä ajatuksista. Työsuojelusta sekä terveys – ja työkyky näkökulmasta käsite on laajentunut, ja on tällä hetkellä monitieteisesti ja -alaisesti tutkittavissa ja kehitettävissä oleva asia, jossa yksilö nähdään osana laajempaa systeemiä. (Manka & Manka 2016, 167.)

Työntekijän hyvinvointi ja organisaation menestyminen kulkevat käsi kädessä työhyvinvoinnin strategisessa johtamisessa (Aura & Ahonen 2016) ja työhyvinvointia mitataan ja arvioidaan sekä yksilö- että organisaatiotasolla monin eri tavoin (ks. Aura & Ahonen 2016, Laine ym. 2016).  Tässä artikkelissa kuvattava terveen organisaation malli HERO (Healthy and resilient Organization) (Salanova ym. 2012) ja kehittämiskeinot (Salanova ym. 2013) perustuvat positiivisen psykologian kautta saatuun tutkimustietoon.

Keskittyminen terveyteen ja voimavaroihin

Salutogeeninen työhyvinvointitutkimus (Bauer & Jenny 2017) ja positiiviseen psykologiaan pohjautuva tutkimus- ja kehitystyö (Acosta ym. 2015, Llorens ym. 2013, Meyers ym. 2013, Salanova ym. 2012, Salanova ym. 2013) ovat tuoneet uusia näkökulmia ja käsitteitä työhyvinvoinnin kokonaisuuden kuvaamiseen ja tutkimiseen.

Salutogeenisessa organisaatiossa (ks. esim. Kukkurainen 2017) on paljon terveyttä tuottavia prosesseja. Terveessä organisaatiossa on tekijöitä, jotka vahvistavat koherenssikokemuksia lisääviä voimavaroja, ja sitä kautta vahvistavat terveyttä auttaen näin selviämään työn haasteista.  Terveyttä heikentäviä ja stressiä tuottavia tekijöitä on vain vähäisesti, tai ainakin niin, että ne ovat hyväksyttävällä tasolla. Organisaatiotasolla on myös vain vähäinen määrä toimintaan liittyviä häiriöitä. Terveyttä tuottavat prosessit merkitsevät myös sitä, että organisaatio pystyy toteuttamaan tarkoitustaan. (Bauer & Jenny 2017.)

Tässä artikkelissa kuvattava HERO-malli ja salutogeeninen näkökulma sisältävät yhteisiä elementtejä. Molemmissa on keskiössä terveys ja keinojen etsiminen terveyden vahvistamiseen. Tavoitteena on löytää terveyttä edistäviä tekijöitä ja tarkastella ihmistä kokonaisuutena omassa sosiaalisessa kontekstissaan ja elämässään. (Llorens ym. 2013.) Näin ollen terve organisaatio pyrkii noudattamaan sekä humanismin että materialismin periaatteita tavoitellen sekä yksilön hyvää että organisaation menestymistä.

HERO-malli

HERO-malli perustuu stressitutkimuksen, henkilöstöjohtamisen, organisaatiokäyttäytymisen ja positiivisen työpsykologian kautta saatuun teoreettiseen ja empiiriseen näyttöön (Acosta ym. 2015; Salanova ym. 2012). Terve ja resilientti organisaatio pyrkii systemaattisesti, suunnitellusti ja proaktiivisesti parantamaan työntekijöiden, tiimien ja organisaation prosesseja ja tulosta. Kehittämispyrkimykset liittyvät organisaation voimavaroihin ja käytäntöihin kolmella tasolla, tehtävän, yhteisön ja organisaation tasoilla.  (Salanova ym. 2012.) Mallissa on kolme osa-aluetta, jotka ovat vastavuoroisessa suhteessa toisiinsa (kuvio 1.)

Kuvio 1. Terve ja joustava organisaatio HERO (Healthy and resilient organization) -mallin mukaan (mukaillen Salanova ym. 2012)

Salanova ym. (2012) on sisällyttänyt malliinsa ”resilience” käsitteen ja korostaa mallin käyttökelpoisuutta erityisesti muutostilanteissa. Resilienssi ei merkitse vain sitä, että organisaatio kykenee sopeutumaan ja selviämään nopeasti haasteellisista tilanteista ja vastoinkäymisistä ja säilymään toimintakykyisenä ja toimimaan tuloksellisesti. Näiden lisäksi terve organisaatio oppii ja tulee vielä kestävämmäksi haastavissa tilanteissa. (Salanova ym. 2012.)

Terveen organisaation ensimmäinen osa-alue ovat terveet voimavarat ja käytännöt (kuvio 1), jotka sisältävät sekä työ että sosiaaliset voimavarat ja organisaation käytännöt. HERO-malli sisältää työntekijöiden hyvinvoinnin sekä työympäristössä että työn ulkopuolella ja vaikutukset ulottuvat siten työn ulkopuolelle (Acosta ym. 2015).

Toinen osa-alue on terveet työntekijät, johon kuuluu pystyvyys, työn imu/työhyvinvointi, luottamus, resilienssi ja myönteiset tunteet. Kolmas osa-alue on terveet organisaatiotulokset, johon kuuluu sitoutuminen, tehokkuus/suorituskyky, erinomaiset tulokset, asiakasuskollisuus ja yhteiskuntavastuu. (Kuvio 1.)

Terve organisaatio – käytännön ja teorian näkökulmat

Acosta ym. (2015) ovat tutkineet empirian ja teorian näkökulmasta HERO-malliin pohjautuen mitä tarkoittaa terve organisaatio. Haastattelututkimuksessa oli mukana 14 yritystä ja niiden asiantuntijoita, yritysjohtajia ja HR johtajia. Tulosten mukaan eri osa-alueet ovat osittain päällekkäisiä ja osallistujat näkivät terveen organisaation HERO-mallia rajallisemmin. Avaintekijäksi nousi työntekijöiden psykososiaalinen terveys ja työntekijöiden terveydestä huolehtiminen. Tämä on myös aikaisempien tutkimusten (Luthans ym. 2007) mukaan organisaation suorituskyvylle tärkeä. (Acosta ym. 2013.) Kuviossa 2 on kuvattu Acosta ym. (2015) mukaan mitä tarkoittaa terve organisaatio ja millaisia käytäntöjä siihen liittyy luokiteltuna HERO-mallin osa-alueisiin.

Kuvio 2. Terve organisaatio HERO-mallin mukaan luokiteltuna (mukaillen Acosta ym. 2015, 332)

Tekijöitä, joiden avulla työntekijöiden terveyttä voidaan aikaansaada tai säilyttää ei korostunut. Sen sijaan esitettiin lisättäväksi organisaatiotason terveyden osa-alueeseen maine. (Acosta ym. 2015.) HERO-mallin käytännön kehittämiseksi ehdotettiin positiivisia interventioita, kuten koulutusta, viestintäkäytäntöjen kehittämistä ja terveiden toimintatapojen kehittämistä (esim. kiusaamisen ehkäisy), joilla voi olla vaikutusta työhyvinvointiin ja tehokkuuteen.

Meyers ym. (2013) mukaan positiivisen psykologian menetelmin voidaan vahvistaa työntekijöiden hyvinvointia ja yrityksen tehokkuutta/suorituskykyä. Tiimi- ja organisaatiolähtöisiä interventioita on kuvattu Salanova ym. (2013) mukaan taulukossa 1.

Taulukko 1. Positiivisia tiimi- ja organisaatiolähtöisiä interventioita (mukaillen Salanova ym. 2013)

”Me ollaan sankareita kaikki…”

Organisaatioiden kehittämisessä on menossa nk. vahvistamisen aikakausi (Llorens ym. 2013). Parantamalla ja kehittämällä kokonaisvaltaisesti eri asioita pyritään saavuttamaan sekä työntekijöiden hyvä että organisaation menestys. Kyse ei siten ole voimavarojen suuntaamisesta virheiden, ongelmien tai vaikeuksien korjaamiseen.

HERO-malli tarjoaa terveen organisaation kuvaamiseksi ja kehittämiseksi modernin mallin. Mallin keskeinen käsite on resilienssi, oppiminen elämään ja selviämään jatkuvissa muutoksissa ja tulemaan entistä kestävämmäksi ja joustavammaksi. Tulevaisuudessa tuskin tulee sellaista työelämäaikaa, jossa nykyistä muutostahtia ja sen myötä resilienssin vaatimusta ei olisi.

Tarvitaan vaikuttavuustutkimusta, jotta nähdään mitkä ovat positiiviseen psykologiaan perustuvien interventioiden lyhyen- ja pitkän aikavälin vaikutukset. Tässä artikkelissa ei kuvattu positiivisen psykologian yksilötason interventioita eikä niiden vaikutuksia organisaation tuloksellisuuteen. Mielenkiintoa herättää miten työhyvinvointiin ja organisaation tuloksellisuuteen vaikuttavat kiitollisuuden, anteeksiannon, myötätunnon, optimismin tai resilienssin vahvistaminen yksilötasolla.  Humanismin toteutuminen – työn palkitsevuus ja elämään tyytyväisyys on meille kaikille korvaamattoman tärkeää.

PS. Organisaatiot, joissa humanismi ja materialismi, yksilön onnellisuus ja organisaation tuloksellisuus toteutuvat, ovat sankareita. Terveen organisaation HERO-mallin suomentaisi niin mielellään ”sankari” –malliksi. Sitähän me kaikki olemme.

”Keitä ne on ne sankarit
sellaiset sankarimiehet
joita koko valtakunta arvostaa?
Keitä ne on ne sankarit
sellaiset sankarinaiset
jotka tosi työstä palkintonsa saa?”

Sitaatti: Karjalainen, Jukka. 1982. Sankarit.

Lähteet

Acosta, H.,Cruz-Ortiz, V., Salanova, M. & Llorens, S. 2015. Healthy Organization: analyzing its meaning based on the HERO-Model. International Journal of Social Psychology. Vol. 30 (2), 323-350.

Aura, O. & Ahonen, G. 2016. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen. Helsinki: Talentum Pro.

Bauer, G. F. & Jenny, G. J. 2017. The Application of Salutogenesis to Organisations. Teoksessa: Mittelmark M. B. ym. 2017. The Handbook of Salutogenesis. [Verkkokirja]. Springer. 211- 224. [Viitattu 5.9.2017]. Saatavissa:  http://dx.doi.org/10.1007/978-3-319-04600-6_21

Kukkurainen, M. L. 2017. Työhyvinvoinnin ja terveenä säilymisen salaisuus. LAMK Magazine. Hyvän työelämän teemanumero, 33-35.

Laine, P. & Lindberg, M. & Silvennoinen, H. 2016. Työhyvinvoinnista tarvitaan väestötason seurantatietoa – Työhyvinvoinnin käsite ja mittaamisen problematisointia ja kehittelyä. Hallinnon tutkimus. Vsk. 35 (4), 287-303.

Llorens, S., Salanova, M., Torrente, P. & Acosta, H. 2013. Interventions to Promote Healthy & Resilient Organizations (HERO) from Positive Psychology. Teoksessa:  Bauer, G. & Georg F.  & Jenny, Gregor J. (toim.) Salutogenic organizations and change. The concepts behind organizational health intervention research. [Verkkokirja]. Dordrecht: Springer Netherlands. 91-106. [Viitattu 5.9.2017]. Saatavissa: http://dx.doi.org/10.1007/978-94-007-6470-5

Manka, M-L & Manka M. 2016. Työhyvinvointi. Helsinki: Talentum pro.

Meyers, M. C., van Woerkom, M., & Bakker, A. B. 2013. The added value of the positive: A literature review of positive psychology interventions in organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology. [Verkkolehti]. Vol. 22 (5), 618. Saatavissa: http://dx.doi.org/10.1080/1359432X.2012.694689

Morrow, A. A. & Thayer, F. C. 1978. Materialism and Humanism. Administration & Society. Vol. 10 (1), 86-106.

Salanova, M., 2012. We Need a Hero! Toward a Validation of the Healthy and Resilient Organization (HERO) Model. Group & Organization Management. Vol. 37 (6), 785-822.

Salanova, M., Llorens, S., Acosta, H. & Torrente, P. 2013. Positive Interventions in Positive Organizations. Therapia Psycologica. Vol. 31 (1), 101-113.

Kirjoittaja

Marja Leena Kukkurainen, TtT, tuntiopettaja, Hyvän Työelämän Ääni –hanke, Lahden ammattikorkeakoulu, Liiketalouden ja matkailun ala

Julkaistu 8.9.2017

Artikkelikuva: https://pixabay.com/fi/keskin%C3%A4isen-joukkue-ryhm%C3%A4-yhteis%C3%B6n-153252/ (CC0)

Handshakes and cheek kisses in Finland – How about in Vietnam?

In the first autumn term of their studies, students in the English and the Finnish Business Information Technology degree programme take a course called Company’s Business and Personnel. During the course, the students form multicultural teams and find a Finnish company or other organisation to cooperate with in order to learn business management and gain some experience of the Finnish working life. When visiting these organisations, the students conduct interviews, observe business operations and collect material to complete assignments in several other courses they are taking. One of the objectives of the course is to put business and multicultural theory into practice in both daily life and the context of work. In this article, we describe some of the differences between the Finnish and Vietnamese culture as experienced and observed by the participating students.

Authors: Marja Leena Kukkurainen, Minna Ulmala, Linh Vu Viet, Trung Ung Kien & Juan Bravo Zúñiga

Recognising culture in individual and organisational behaviour

Depending on the particular context and what is referred to, the term “culture” can have many definitions. Arguably, however, culture always affects human behaviour. This can be observed and experienced especially when we are exposed to different kinds of cultures. Cultural characteristics often become clearer to most people when they are seen from the perspective of another culture. (O’Neil 2006.)

The concept of organisational culture is the result of all the different ways that the members of an organisation share ideas, values, and expectations within their organisation (Armenakis, Brown & Mehta 2011). Schein (2004) describes organisational culture as a three level phenomenon, which is shown below in Figure 1 based on Armenakis, Brown and Mehta (2011). They also give an overview of other typologies created by different authors who have focused on, for instance, the level of adaptation, participation, balance and ethics in their theory.

Figure 1. The levels of organisational culture (Schein 2004 in Armenakis, Brown & Mehta  2011, 306)

When organisations have performance problems, they also face a challenge to change their culture. Such organisational transformation consists of content (what) and a process (how). In practice, change focuses on artefacts, beliefs, values and assumptions (what), and the related change process (how) is managed by building an organisations readiness to change and by adopting and institutionalising the related cultural change. (Armenakis, Brown & Mehta 2011, 307.)

These cultural aspects are developed within a company and will set guidelines for the work environment. Good habits developed within a particular organisational culture can significantly improve the results delivered by a group of people. At the same time, many other habits might evolve and create cultural aspects that affect the performance of workers. Through good communication and a well-built relationship with workers, a manager can understand specific elements of the group’s culture. These elements can be directly related good performance and be employed to reach greater goals. (Prajogo & McDermott 2010.)

National differences

Hofstede (1980) has some decades ago described the national cultures and the problems that all societies have to deal with (Minkov & Hofstede 2011). The first is power distance which tells about the social inequality and relationships with authority. Second dimension individualism – collectivism tells about the relationship between the individual and the group. Masculinity – femininity dimension tells about the implications of the social (later emotional) consequences having been born as a boy or a girl. Finally the way people deal with uncertainty, how they control aggression and express emotions is cultural behavior. In later editions this was referred to the extent to which the members of a culture feel threatened by ambiguous or unknown situations. Hofstede worked later more with these dimensions and introduced the fifth one as long-term – short-term orientation which means how the  people focus their efforts. (Minkov & Hofstede 2011, s. 12-13.) The five dimensions are described in the figure 2.

Figure 2. Cultural differences (by Minkov & Hofstede 2011)

Student experiences

We have analyzed the experiences and observations of the IT students and described the cultural differences they found in six categories between the Finnish and Vietnamese culture. Students were able to recognize differences in working ethics, equality and communication. In Finland the communication is more informal, and more “straight to the  point” –way than in Vietnam.  There were also differences in the way people feel in conflicting situations and how they prefer working in teams. Also there are differences in the openness to express emotions and feelings between genders. In the Vietnamese culture people avoid to show their anger, sadness and discontent. Living together in extended family is more usual in Vietnam than in Finland. More information about the differences are described in the table 1.

Table 1. Differences between the Finnish and Vietnamese culture

Discussion

The original dimensions of  Hofstede (Hofstede 1980, by Minkov & Hofstede 2011) were easily noticed in this small empirical material. The power distance was recognized by the students in communication with authorities and in equality.  Also individualism – collectivism dimension and uncertainty avoidance were noticed. The Finnish students were perceived to express opinions instead of the Vietnamese who avoid the expression of the negative emotions and also feel scared of facing problems and like to work individually more.

The transformation in the multicultural context as in organizations is always dealing with deep values of the employees. The values and behavior develop during the childhood in our close family.  This is the challenge to managers, teachers and students working in multicultural teams and organizations. We all have to be aware, notice, appreciate and respect the value of our national differences. We need communication and appreciative discussions to learn from each other and to help to express and understand the differences we have in our cultural behavior.

Authors

Marja Leena Kukkurainen, PhD, lecturer, Faculty of Business and Hospitality Management

Minna Ulmala, MSc Computer Science, Senior lecturer in Computer Science, Faculty of Business and Hospitality Management

Linh Vu Viet, Business Information Technology student,   Faculty of Business and Hospitality Management

Trung Ung Kien, Business Information Technology student,   Faculty of Business and Hospitality Management

Juan Bravo Zúñiga, Business Information Technology student,   Faculty of Business and Hospitality Management

Rerefences

Armenakis, A., Brown, S. & Mehta, A. 2011. Organizational Culture: Assessment and Transformation. Journal of Change Management. Vol. 11 (3), 305-328.

Hofstede, G. 1980. Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values. Beverly Hills, CA: Sage Publications.

Minkov, M. & Hofstede, G. 2011. The evolution of Hofstede´s doctrine. Cross Cultural Management: An International Journal. Vol. 18 (1), 10-20.

O’Neil, D. 2006. What is culture? [Online document]. [Cited 1 September 2017]. Available: http://anthro.palomar.edu/culture/culture_1.htm.

Prajogo, D. I. & McDermott, C. M. 2011. The relationship between multidimensional organizational culture and performance. International Journal of Operations & Production Management. [Electronic journal]. Vol. 31 (7), 712-735. [Cited 1 September 2017]. Available: http://dx.doi.org/10.1108/01443571111144823.

Published 6.9.2017

Article picture: https://pixabay.com/p-310912/ (CC0)