Kaikki kirjoittajan LAMKpub artikkelit

Viestintä on esimiehelle kokopäivätyö

Esimiehen on yhdessä tiiminsä kanssa luotava juuri heidän toiminnalleen sopiva viestintäkulttuuri. Tehostamalla viestintää saadaan henkilökunnalle tarvittava tieto oikea aikaisesti niin omasta työstä kuin ympärillä tapahtuvista asioista, mikä tekee työnteosta sujuvampaa. Kuitenkin myös viestintä esimiesten suuntaan on oltava suunniteltua.

Kirjoittajat: Sinna Joonala ja Jaana Loipponen

Johdanto

Sisäisellä viestinnällä vaikutetaan työpaikan ilmapiiriin, tehokkuuteen sekä työhön sitoutumiseen. Esimiehellä on suuri vastuu sisäisen viestinnän onnistumisessa, esimiestyö kun suurelta osin on viestintää. Isku-konsernille tehdyssä opinnäytetyössä tutkittiin organisaation esimiesviestinnän nykytilaa ja lähdettiin kehittämään yritykselle toteuttamiskelpoisia viestinnän kehittämistoimenpiteitä (Joonala 2018).

Opinnäytetyön tutkimuksen tuloksena Iskulle luotiin kuusi toimenpidettä, joissa korostuu esimiehen ja hänen tiimilleen luomansa viestintäkulttuurin merkitys yrityksen viestintäkulttuurin rinnalla. Kehityksenkohteena oli myös HR:n tuki esimiesviestinnälle, mitä varten luotiin henkilöstöhallinnolta esimiehille suunnattu sähköinen julkaisu Esimiesviesti.

Esimies varmistaa ymmärryksen

Esimiesviestintä Iskussa oli tehdyn esimieskyselyn mukaan jo melko hyvällä mallilla, mutta tukea kaivattiin esimiesviestintään, viestinnässä koettiin puutteita ja viestintätavat erosivat toisistaan osittain. Yritys on tällä hetkellä muutoksen pyörteissä tehdas- ja järjestelmäuudistuksen vuoksi, joten esimiehen oikeanlainen ja oikea-aikainen viestintä on erittäin tärkeää, jotta usko tulevia muutoksia kohtaan säilyy. (Joonala 2018.)

Organisaatioviestintää tutkiessa tulee usein vastaan,että työpaikoilla on viestintää liian vähän. Toinen ongelma viestinnässä on, että tärkeät viestit hukkuvat sähköpostitulvaan, ja tulvat tuhlaavat tehokasta työaikaa. Näihin syynä voi olla se, ettei viestiä ole ymmärretty oikein, joka taas voi johtua viestin sisällön epäselvästä kirjoitustyylistä, väärästä viestintämuodosta tai siitä, että viesti tulee väärällä hetkellä.

 Esimerkiksi lakitekstit on hyvä kirjoittaa selkokielellä ja ajoitus kannattaa miettiä niin, ettei viesti tavoita työntekijöitä liian aikaisin, jotta mahdollisuus asian unohtamiselle vältetään. (Poutanen2011.) Esimies onkin yrityksessä juuri se tekijä, jonka tulee varmistaa, että viestit tulevat ymmärretyksi. Tulee myös huomioida, että työntekijät eivät voi ottaa vastuuta asiasta, josta heille ei siitä ole viestitty (Salminen 2017,48.)

Esimies on työntekijälle tärkeä viestintäkanava ja esimiehen on hyvä huomioida, että hänen työntekijänsä käyttävät tietoa hankkiessaan oikeita kanavia. Esimiehen tehtävä on luoda tiiminsä kanssa oma viestintäkulttuurinsa organisaation viestintäkulttuurin rinnalle.

Osuva viestintä on hyvää johtajuutta

Viestintäkanavamahdollisuuksia on pikaviestinpalveluista kasvokkain viestintään. Kysymykset ja kommentit voidaan esittää pikaviestinpalveluissa, ja niissä voidaan ylläpitää myös henkilöstön keskustelupalstaa. Intraan voidaan tallentaa sellaista yritykseen liittyvää tietoa, esimerkiksi raportteja, joita työntekijät voivat käydä sieltä halutessaan lukemassa. Sähköpostia laittaessa tulee miettiä, hoituisiko asia nopeammin ja paremmin kasvokkain. Sähköposteissa myös ajoitus tulee miettiä sopivaksi. (Poutanen 2011.)

Viestinnän sävyllä, sanavalinnoilla, selkeydellä ja ystävällisellä kirjoitusasulla on mahdollisuus saada työilmapiiri luottamuksellisemmaksi. Viestin saa erottumaan, kun sen kirjoittaa selkeästi, jäsennellysti ja ytimekkäästi. Kiinnostavuutta viestiin saadaan lisäämällä siihen jokin hyöty, joka herättää vastaanottajan mielenkiinnon. (Syrman 2016.)

Yrityksessä tapahtuvissa muutostilanteissa avoimesti keskusteltaessa saadaan muutoksen syyt ymmärrettäväksi ja työntekijät ottavat ne paremmin vastaan. Esimies ei kuitenkaan aina tiedä oikeita vastauksia työntekijöidensä kysymyksiin muutoksesta, mutta näissä tilanteissa on hyvä kertoa se minkä tietää ja palata asiaan, kun on enemmän tiedossa. Voi olla tilanteita, joissa ylempi johto ei ole vielä valmis muutoksiin liittyvissä asioissa tai esimies ei saa kertoa muutoksista eteenpäin, jolloin esimies voi rehellisesti sanoa, että kertoo heti kun saa siihen luvan. (Airikoski &Sallinen 2007, 67-93.)

Esimiehen kannattaa muutostilanteissa huomioida, että tiedottaminen on riittävää ja myös luoda keskusteleva ilmapiiri, jossa muutosta käsitellään. Parasta olisi, jos henkilökunta saadaan mukaan muutosprojektiin jo suunnitteluvaiheessa ja sen jälkeen mukaan toteutukseenkin. Avoimella ilmapiirillä saadaan muutokseen liittyviä pelkotiloja kitkettyä ja sen esimies voi luoda kysyvällä johtamisella eli kyselemällä henkilöstöltä ja antamalla heidän pohtia tilannetta, jolloin voidaan saada uusia näkökulmia ja ratkaisuja muutostilanteeseen. (Airikoski & Sallinen 2007, 92-93.)

Pelisäännöt esimiesviestintään

Opinnäytetyön tuotoksena syntyi kuusi tapaa, joilla esimiesviestintää Iskussa voidaan tehostaa (kuvio 1).

Jokaisen esimiehen tulisi sopia tiiminsä kanssa viestinnän pelisäännöistä, joissa sovitaan juuri heille sopivat tiedotuskanavat. Tällä varmistetaan se, että kaikki työntekijät saavat saman tiedon.

Intra on Iskussa päätiedotuskanavana, mutta sen käyttö ja visuaalisuus ei houkuttele käyttämään sitä. Hankkimalla digitaalisia näyttöjä, joilla esitetään intran uutisia, saadaan tieto myös näyttöjen kautta henkilökunnan tietoisuuteen, ja viestintä toimisi näin nopeammin ja se tulisi varmemmin luettua.

Iskussa, niin kuin muissakin yrityksissä, työt ja työntekijät linkittyvät toisiinsa ja työntekijämuutoksista on hyvä ilmoittaa työn sujuvoittamisen vuoksi. Ehdotuksena on kasata kerran kuukaudessa viesti, jossa on kaikki uudet työntekijät sekä uuden toimenkuvan saaneet työntekijät.

Kuvio 1. Kehitysehdotukset esimiesviestintään (kuva: Sinna Joonala)

HR:n tuki esimiehille

Iskun esimiehille tehdyssä kyselyssä viestinnän ongelmakohdiksi katsottiin muun muassa moneen paikkaan pirstaloitunut tieto ja sähköpostitulvat. Jo ennen opinnäytetyön tekemistä esimiehiltä oli tullut kyselyä viestistä, johon kerätään ajankohtaiset asiat.

Isku otti käyttöön HR:ltä esimiehille suunnatun uutiskirjetyyppisen Esimiesviestin. Esimiesviestillä saadaan sama tieto kaikille esimiehille samanaikaisesti ja paljon tietoa koottua yhteen viestiin. Opinnäytetyöntutkimuksen avulla saatiin selville, mitä esimiehet esimiesviestiltä toivoivat.

Lähteet

Airikoski, J. & Sallinen, M. 2007. Vastarinnasta vastarannalle – johda muutos taitavasti. Helsinki: Työterveyslaitos.

Joonala, S. 2018. Esimiesviestinnän nykytila ja kehittäminen. AMK opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ja matkailun ala. Lahti. [Viitattu 29.11.2018]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2018120319756

Salminen, J. 2017. Uuden esimiehen kirja. 2. painos. Helsinki: Grano Oy.

Poutanen, P. 2011. Voiko (sähköposti)viestintää olla liikaa? [Viitattu 4.11.2018]. Saatavissa: https://organisaatioviestinta.com/2011/12/01/voiko-sahkopostiviestintaa-olla-liikaa/

Syrman, S. 2016. Sisäisen viestinnän kanavat –nousijat ja laskijat. Kaiku Helsinki. [Viitattu 2.11.2018]. Saatavissa: http://kaikuhelsinki.fi/blogi/sisaisen-viestinnan-kanavat-nousijat-ja-laskijat/

Kirjoittajat

Sinna Joonala on valmistuva Lahden ammattikorkeakoulun tradenomiopiskelija ja työskentelee Isku-konsernin HR-assistenttina.

Jaana Loipponen työskentelee Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alan lehtorina.

Artikkelikuva: https://www.pexels.com/photo/group-of-people-holding-message-boards-1059116/ (CC0)

Julkaistu 13.12.2018

Viittausohje

Joonala, S. & Loipponen, J. 2018. Viestintä on esimiehelle kokopäivätyö. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa:  http://www.lamkpub.fi/2018/12/13/viestinta-on-esimiehelle-kokopaivatyo/


Sitoutunut henkilöstö auttaa yritystä menestymään

Henkilöstön sitoutumiseen vaikuttavat monet asiat. Sitoutumiseen panostaminen kannattaa, sillä sitoutunut henkilöstö lisää paitsi yksilön työhyvinvointia myös yrityksen tehokkuutta ja kannattavuutta. Henkilöstön työhyvinvointia ja sitoutumista ei voida laittaa kerralla kuntoon, vaan niitä on kehitettävä arjessa pitkäjänteisesti. Henkilöstö kannattaa ottaa kehitystyöhön mukaan.

Kirjoittajat: Eleonora Kaipainen, Antti Kaipainen ja Sari Suominen

Sitoutumisesta ja sen merkityksestä

Työelämä muuttuu jatkuvasti, mikä vaatii organisaatioilta nopeaa reagointi- ja muuntautumiskykyä. Ympärillä tapahtuvista muutoksista tietoisena oleminen ja toiminnan organisaatiolle parhaaseen suuntaan ohjaaminen edellyttävät hyvää johtamista ja toimintaympäristön huomioivaa strategista suunnittelua. Suunnitelmallisen johtamisen lisäksi koko organisaation henkilöstön toiminnan tulee olla sellaista, että se tukee yrityksen strategisia päämääriä, sillä henkilöstön toiminnalla on suora vaikutus esimerkiksi yrityksen asiakkuuksiin ja tätä kautta yrityksen kilpailukykyyn ja kannattavuuteen. Henkilöstön halu löytää ja omaksua uusia työtapoja, säilyttää innovatiivisuus ja into työtä kohtaan sekä mukautua työelämän muutoksiin edellyttävät sitoutumista työnantajaan. (Manka & Manka 2016; Soisalo-Soininen 2017.) Tämä artikkeli pohjautuu kansainväliselle toimistotarvikealan yritykselle tehtyyn opinnäytetyöhön, jonka aiheena on henkilöstön sitoutuminen ja sen kehittäminen (Kaipainen & Kaipainen 2018).

Sitoutuminen työnantajaan syntyy työssä viihtymisen, arvomaailmojen kohtaamisen ja kokonaisvaltaisen työhyvinvoinnin kautta. Sitoutumiseen vaikuttavat tekijät ovat kuitenkin jokaiselle yksilöllisiä, sillä eri henkilöt innostuvat ja motivoituvat eri asioista. Lähtökohtaisesti organisaatioon sitoutunut henkilö kokee, että työ ruokkii hänen sisäistä motivaatiotaan työskennellä yrityksen vuoksi, eikä hän työskentele pelkästään ulkoisten palkkioiden ohjaamana. (Leppänen 2015; Lerano 2016.)

Sitoutuneisuuteen vaikuttaa olennaisesti työhyvinvointi, joka pitää sisällään esimerkiksi palkitsemisen, toimivat prosessit, muutosjohtamisen sekä organisaatiossa vallitsevan kulttuurin. Työyhteisöissä usein mitattu työtyytyväisyys ei aina itsessään kerro henkilöstön sitoutumisen tasosta. Henkilö voi olla tyytyväinen työhönsä ja hoitaa sen hyvin, mutta sitoutumisen kautta saavutetaan todellista hyötyä tehokkuuden ja tuottavuuden lisäännyttyä. Sitoutunut henkilö antaa täyden työpanoksensa, on kiinnostunut yrityksen liiketoiminnasta ja haluaa parantaa yrityksen suorituskykyä sen tavoitteiden ja arvojen suuntaisesti. Sitoutuneisuuden tasoon vaikuttavat henkilön omat arvot ja yrityksen arvot sekä niiden kohtaaminen tai mahdolliset ristiriidat. Mitä paremmin työntekijän omat arvot ja tavoitteet kohtaavat työnantajan arvojen ja tavoitteiden kanssa, sitä korkeamman tason sitoutumista on mahdollista saavuttaa. (Farbrot 2012; Leppänen 2015; Lerano 2016.)

Organisaation henkilöstön kuunteleminen ja osallistaminen ovat tärkeässä asemassa henkilöstön sitoutumisen edesauttamisessa. Käskevä johtamiskulttuuri ei enää nykyaikana edistä asioiden joustavaa eteenpäin ohjautumista, vaan yrityksiltä edellytetään keskustelevaa ja neuvottelevaa organisaatiokulttuuria. Kuuntelemisen ja osallistamisen kautta henkilöstön kiinnostuksen kohteet ovat paremmin tunnistettavissa ja henkilöresurssien ohjaus kutakin kiinnostaviin tehtäviin helpottuu. Mielenkiintoisiin työtehtäviin on helpompi sitoutua, tavoitteiden saavuttamisesta tulee päämäärätietoisempaa ja työssä on halu pysyä pitkään. Sitoutumaton henkilöstö on tehotonta ja sairauspoissaolot lisäävät henkilöstökustannuksia. Sitoutumattomuus heikentää yrityksen toimintaa ja kilpailukykyä sekä alentaa näin ollen yrityksen kannattavuutta. Panostaminen työhyvinvointiin on tästä syystä elintärkeää, mutta ilman sitoutuneisuutta korkean tason työhyvinvointia ei voida saavuttaa. (Eriksson 2017; Farbrot 2012; Manka & Manka 2016.)

Työhyvinvoinnin ja sitoutuneisuuden kehittäminen

Työhyvinvointi ja sitoutuneisuus muodostuvat monesta eri tekijästä, joten kehitystyötä ei voida rakentaa pelkästään työstä irrallisten hyvinvointikampanjoiden varaan. Työhyvinvoinnin ja sitoutuneisuuden kehittäminen tulee tapahtua konkreettisesti työn arjessa ja sen tulee olla pitkäjänteistä. Kehittäminen voi kohdistua kokonaisvaltaisesti esimerkiksi työympäristöön, yrityksen prosesseihin, työyhteisöön ja johtamiseen. Työhyvinvointi ja sitoutuneisuus eivät rakennu myöskään työnantajan puolelta tulevien yksipuolisten toimien kautta, vaan koko henkilöstöllä on vastuu työhyvinvoinnin edistämisestä. Työnantaja vastaa esimerkiksi organisaation johtamisesta, työoloista ja tasavertaisesta kohtelusta. Koko yrityksen henkilöstö on vastuussa esimerkiksi oman työkyvyn ja osaamisen ylläpitämisestä sekä vallitsevasta työilmapiiristä. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2018; Työterveyslaitos 2018.)

Organisaation työhyvinvoinnin nykytilan selvittäminen toimii lähtökohtana työhyvinvoinnin kehittämiselle. Organisaatiossa on tunnistettava nykyinen yrityskulttuuri, strategia, arvot, henkilöstörakenne, aikaisemmin laaditut suunnitelmat, lainsäädännön edellytykset sekä mahdolliset aikaisemmin toteutetut työtyytyväisyystutkimukset. Nykytilan kartoituksessa voidaan käyttää apuna räätälöityä henkilöstökyselyä. Organisaatio voi kehittää henkilöstön sitoutumista esimerkiksi valitsemalla muutaman isomman kehitysteeman, joita lähdetään työstämään yrityksessä syvemmin: esimerkkeinä yrityskulttuuri, prosessit ja palkitseminen. (Kauhanen 2016.)

Organisaatiokulttuurin päätehtävänä on auttaa päivittäisissä ongelmatilanteissa ja kirkastaa henkilöstölle yrityksen strategiaa ja missiota. Organisaatiokulttuuri muodostuu esimerkiksi ihmisten asenteista, ajatuksista, uskomuksista, normeista, käyttäytymismalleista, tavoista ja traditioista sekä sosiaalisista suhteista. Organisaatiokulttuuria on hidasta muuttaa, mutta työ kannattaa, sillä se vaikuttaa yrityksen menestymiseen ja henkilöstön sitoutumiseen. Toimivilla prosesseilla on taas paljon toiminnallisia ja henkilöstön työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä. Toimivien prosessien kautta työnohjaus ja ongelmiin tarttuminen helpottuvat, työ tehostuu, tavoitteita on helpompi saavuttaa sekä epätietoisuus ja epäselvyydet vastuualueissa vähenevät. Selkeiden prosessien kautta henkilöstö näkee oman työnsä saavutukset helpommin, mikä lisää osaltaan työmotivaatiota ja sitoutuneisuutta työhön. (Kuusela 2015; Kivelä 2011.)

Palkitsemisella voidaan saavuttaa tuloksellista ja kilpailullista etua. Palkitsemisella halutaan myös lisätä työhyvinvointia. Palkitsemisella ei tarkoiteta pelkästään rahallista korvausta saavutetusta tavoitteesta, vaan se pitää sisällään erilaisia aineettomia palkitsemisen muotoja, kuten henkilöstön osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet sekä palautteen antamisen, joka on työnantajalle ilmainen, tehokas, motivoiva ja sitoutumista lisäävä palkitsemiskeino. (Hakonen & Nylander 2015; Kauhanen 2016.)

Organisaatiolle parhaiten sopivia, konkreettisia kehityskeinoja voidaan etsiä yhdessä yrityksen henkilöstön kanssa. Henkilöstö on hyvä ottaa mukaan kehitystyöhön, sillä se usein tuntee parhaiten työn sisällön ja siinä esiintyvät haasteet. Yhdessä löydetyt ratkaisut on helpompi hyväksyä kuin ulkopuolisten tai pelkästään yrityksen johdon laatimat kehitysehdotukset. Osallistava työskentely voidaan toteuttaa esimerkiksi työpajatyöskentelynä. Työpajassa voidaan käyttää esimerkiksi aivoriihi-ideointimenetelmää (Ojasalo ym. 2014.)

Uusien toimintamallien käyttöönotto ei tapahdu itsestään, vaan se edellyttää johdolta ja esimiehiltä asiaan perehtymistä, sitoutumista ja hyvää johtajuutta. Esimiesten ja johdon keskeisimpänä tavoitteena tulisi olla  muutoksen läpivienti mahdollisimman onnistuneesti ja saattaa uudesta toimintatavasta normaali osa koko organisaation toimintaa. Kun henkilöstö on päässyt osallistumaan toiminnan kehittämiseen, on se suuremmalla todennäköisyydellä motivoitunut ja innostunut muutoksen suhteen ja tällöin muutoksella on hyvät mahdollisuudet onnistua. (Ilmarinen 2018.)

Lähteet

Eriksson T. 2017. Hyvinvointi ja jaksaminen työssä rakentuvat yhteisin voimin. Jyväskylän yliopisto. [Viitattu 5.12.2018]. Saatavissa: https://www.jyu.fi/ajankohtaista/arkisto/2017/06/tiedote-2017-06-12-10-12-27-767640

Farbrot A. 2012. Commitment gives well-being at work. Science Nordic. [Viitattu 16.11.2018]. Saatavissa: http://sciencenordic.com/commitment-gives-well-being-work

Hakonen A. & Nylander M. 2015. Palkitseminen ihmisten johtamisessa. Jyväskylä: PS-kustannus.

Ilmarinen. 2018. Onnistunut muutos – Tukea onnistuneen muutoksen suunnitteluun ja läpivientiin. [Viitattu: 16.11.2018]. Saatavissa: https://www.ilmarinen.fi/siteassets/liitepankki/tyohyvinvointi/opas-onnistunut-muutos.pdf

Kaipainen A. & Kaipainen E. 2018. Henkilöstön sitoutuminen. Case: Staples Finland Oy. YAMK -opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ala. Lahti. [Viitattu: 16.11.2018]. Saatavissa: http://www.urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2018112017580

Kauhanen J. 2016. Työhyvinvointi organisaation menestystekijänä. 1. painos. Helsinki: Kauppakamari.

Kivelä J. 2011. Kasvuyrityksen organisaatiokulttuuri. Tampereen teknillinen yliopisto. [Viitattu 16.11.2018]. Saatavissa: https://tutcris.tut.fi/portal/fi/publications/kasvuyrityksen-organisaatiokulttuuri(85e2e0f8-c406-42b6-a584-91abe2c352c4)/export.html

Kuusela S. 2015. Organisaatioelämää: kulttuurin voima ja vaikutus. Helsinki: Talentum Media Oy.

Leppänen S. 2015. Sitoutuminen työhön ja miten työnantaja voi vaikuttaa sitoutumiseen. Linkedin. [Viitattu 5.12.2018]. Saatavissa: https://www.linkedin.com/pulse/sitoutuminen-ty%C3%B6h%C3%B6n-ja-miten-ty%C3%B6nantaja-voi-vaikuttaa-sami-m-lepp%C3%A4nen

Lerano A. 2016. Maslow hierarchy of needs applied to employee engagement. [Viitattu 16.11.2018]. Saatavissa: https://www.linkedin.com/pulse/maslow-hierarchy-needs-applied-employee-engagement-antonio-ieran%C3%B2

Manka M. & Manka M. 2016. Työhyvinvointi. Helsinki: Alma Talent Oy.

Ojasalo, K. Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2014. Kehittämistyön menetelmät – Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3. uudistettu painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy.

Soisalo-Soininen J. 2017. Minä johdan. Muutokselle riittää yrityksissä kysyntää: ”Nopeudesta ja ketteryydestä on tullut paljon tärkeämpää kuin aikaisemmin”. Kauppalehti 13.12.2017.

Sosiaali- ja terveysministeriö. 2018. Työhyvinvointi. [Viitattu 5.12.2018]. Saatavissa: https://stm.fi/tyohyvinvointi

Työterveyslaitos. 2018. Työhyvinvointi. [Viitattu 5.12.2018]. Saatavissa: https://www.ttl.fi/tyoyhteiso/tyohyvinvointi/

Kirjoittajat

Antti Kaipainen on valmistuva YAMK-opiskelija Yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelmasta.

Eleonora Kaipainen on valmistuva YAMK-opiskelija Liiketalouden ja uudistavan johtamisen koulutusohjelmasta.

Sari Suominen toimii lehtorina Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alalla.

Julkaistu 12.12.2018

Viittausohje

Kaipainen, A., Kaipainen E. & Suominen, S. 2018. Sitoutunut henkilöstö auttaa yritystä menestymään. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2018/12/12/sitoutunut-henkilosto-auttaa-yritysta-menestymaan/

Näkökulmia ilmastonmuutoksen vaikutuksesta Lahden kulttuuriympäristöihin

Ilmastonmuutoksella on monia säähän ja ilmastoon liittyviä vaikutuksia, jotka voivat nopeuttaa erilaisten kulttuuriympäristöjen rapautumista ja vaarantaa niiden säilymisen tuleville sukupolville. Tämän takia ilmastonmuutoksen vaikutusten arviointi voi olla tärkeää kulttuuriympäristöjen suojelun kannalta. Tässä artikkelissa pohditaan, miten ilmastonmuutos vaikuttaa Lahden kulttuuriympäristöihin ja kuinka sen aiheuttamiin uhkiin on varauduttu.

Kirjoittajat: Mika Kuparinen ja Susanna Vanhamäki

Johdanto

Kulttuuriympäristöllä tarkoitetaan ympäristöä, jonka ominaispiirteet ilmentävät kulttuurin vaiheita sekä ihmisen ja luonnon vuorovaikutusta. Tarkemmin kulttuuriympäristöä voidaan kuvata käsitteillä kulttuurimaisema ja rakennettu kulttuuriympäristö. Kulttuuriympäristöön kuuluvat myös muinaisjäännökset ja perinnebiotoopit. (Ympäristöministeriö ym. 2015.)

Ilmastonmuutos voi vaikuttaa kulttuuriympäristöihin monin eri tavoin. Berghäll ja Pesu (2008) tuovat esiin, että osa vaikutuksista on suoraa seurausta ihmisen aiheuttamasta ilmaston lämpenemisestä ja osa ilmastonmuutokseen liittyvistä muutoksista esimerkiksi vedenkiertokulussa ja sääoloissa.

Ilmastonmuutoksen aiheuttamat uhat kulttuuriympäristölle voivat tapahtua pitkällä aikavälillä lämpötilan ja sadannan nousun aiheuttamana lisääntyneenä rapautumisena ja eroosiona, ja myös äkillisesti lisääntyneinä myrskytuulina. Lämpötilan ja sadannan nousu näkyy erityisesti talvikuukausina lisääntyneinä päivinä, joina lämpötila vaihtelee useammin nollan molemmin puolin. Tämä voi aiheuttaa lisääntyviä home- ja lahoamisongelmia puurakenteille ja metalliosien korroosiota. (Berghäll & Pesu 2008.) Toisaalta lumen vähäisyys saattaa myös osaltaan vähentää rakennusten kuormitusta (Rosberg-Airaksinen 2018). Myös kulttuurimaisemat muuttuvat, kun lämpötila ja kosteus nousevat. Tämä mahdollistaa lajien esiintymisalueiden nousun yhä pohjoisemmaksi, jolloin lajisto muuttuu ja tuhoeläinten on mahdollista talvehtia pohjoisemmassa.

Ilmastonmuutoksen hillintää edistetään muuttamalla rakennuksia energiatehokkaammiksi ja vaihtamalla vihreämpään energiaan (Rosberg-Airaksinen 2018). Myös tämän on ajateltu aiheuttavan kulttuuriarvojen menetystä ilmastonmuutoksen aiheuttamien uhkien lisäksi, esimerkiksi lisääntyneet tuulipuistot näkyvät kauas ja muuttavat näin merkittävästi perinteistä kulttuurimaisemaa (Berghäll & Pesu 2008). Toisaalta vaikutukset eivät aina ole välttämättä negatiivisia, vaan tuulimyllyt voidaan nähdä ikivanhan teknologian nykyaikaisena sovelluksena, joiden pystyttämistä puolustaa juuri varautuminen ilmastonmuutokseen (Niskanen 2018).

Esimerkkejä Lahdesta

Ilmaston lämpiäminen ja kosteuden nousu mahdollistaa uusien puu- ja viljelylajien siirtymisen etelästä pohjoiseen, joka voi muuttaa perinteistä peltomaisemaa. Tämän lisäksi kulttuurimaisemaan vaikuttaa helpottunut vieraslajien leviäminen, esimerkiksi jättipalsami on levinnyt Lahdessa laajalle. Sen juuret eivät sido maata tarpeeksi, ja osaltaan se edesauttaa eroosion lisääntymisessä jokitörmissä sademäärien noustessa, mikä lisää ravinteiden kulkeutumista vesistöihin. (Rosberg-Airaksinen 2018.)

Sademäärät lisäävät kosteusvaurioiden riskiä rakennetun ympäristön osalta, jolloin sisäilman ongelmien riskitasot nousevat. Lämpötilan vaihtelu nollan molemmin puolin taas nopeuttaa betonin rapautumista, jolle esimerkiksi Lahden hyppyrimäet ovat alttiita. (Rosberg-Airaksinen 2018.)

Kuva 1. Lämpötilan vaihtelu nollan molemmin puolin nopeuttaa betonin rapautumista. Kuvassa Lahden Suurmäki. (Kuva: Pirita Hyrkkänen)

Ilmastonmuutokseen varautuminen

Kulttuuriympäristöjä ei nähdä mitenkään erityisenä osa-alueena, vaan ilmastonmuutokseen varautumiseen tehtävä työ koskee kaikkea ympäristöä (Niskanen 2018). Lahdessa on tehty kuluneena vuonna arviointia riskeistä ja haavoittuvuuksista ilmaston muuttuessa, jotka tullaan kokoamaan ilmastonmuutoksen sopeutumisen ja varautumisen ohjelmaksi vuonna 2019. Ensimmäisten nostettavien toimenpiteiden priorisoinnissa keskityttiin lyhyen tähtäimen haavoittuvuuksien vähentämiseen. Pitkällä tähtäimellä riskit ja haavoittuvuudet kartoitettiin ja arvioitiin karkeasti vähintään vuotta 2030 ajatellen, mikä on EU:n kaupunginjohtajien kestävän energian ja ilmaston toimintasuunnitelman määrävuosi. Tämän lisäksi on tehty ilmastonmuutoksen varautumiseen liittyen erikseen maisemakartoitusta yleiskaavoitusta varten. Varsinaista selvitystä tai ohjelmaa ilmastonmuutokseen varautumisesta kulttuuriympäristöjen osalta ei ole Lahdessa tehty. (Rosberg-Airaksinen 2018.)

Rosberg-Airaksisen (2018) mukaan parhaiten ilmastonmuutokseen voidaan varautua huomioimalla sen vaikutukset kaupunkisuunnittelussa. Kovempien myrskytuulien lisääntyessä kattoihin kohdistuvien vahinkojen riski lisääntyy, joten kattojen muodot tulee huomioida suunnitteluvaiheessa.

Kulttuurillisesti arvokkaiden rakennusten korjaaminen ja muuttaminen energiatehokkaammiksi voi olla haastavaa, sillä sitä varten tarvitaan erilaisia ja hyvin yksilöllisiä ratkaisuja, jotta rakennusten ominaispiirteet voidaan säilyttää (Berghäll & Pesu 2008). Arvokkaiden rakennusten suojelussa ja energiatehokkuuden parantamisessa tulee etsiä kompromisseja, esimerkiksi öljylämmityksestä tulisi luopua (Rosberg-Airaksinen 2018).

Toisaalta voidaan nähdä myös niin, että koko kulttuuriympäristötyö ja rakennusten suojelu on kestävää kehitystä. Kun rakennuksia käytetään ja niistä pidetään hyvää huolta niin, että syntyy mahdollisimman vähän muutoksia ja kulttuuriarvojen menetyksiä, niitä ei tarvitse purkaa ja niihin sitoutunutta energiaa säästyy. (Niskanen 2018.)

Yhteenveto

Ilmastonmuutoksen seurauksilla, kuten sään ääri-ilmiöillä ja lämpötilan muutoksilla on vaikutuksia sekä rakennettuun kulttuuriympäristöön että kulttuurimaisemaan. Ilmastonmuutoksen vaikutuksista Lahden kulttuuriympäristöihin ei ole tehty erillisiä selvityksiä, mutta ilmastonmuutokseen varautumista on pohdittu yleisellä tasolla. Ilmastonmuutoksen vaikutusten ja niiden uhkien selvittäminen voisi olla hyvä lisätyökalu kulttuuriympäristöjen suojelussa ja säilyttämisessä tuleville jälkipolville. Asiaa voitaisiin selvittää yhteistyössä Lahden ammattikorkeakoulun kanssa esimerkiksi opinnäytetöiden kautta.

Lähteet

Berghäll, J. & Pesu, M. 2008. Ilmastonmuutos ja kulttuuriympäristö. Tunnistetut vaikutukset ja haasteet Suomessa. Helsinki: Ympäristöministeriö. Suomen ympäristö 44 | 2008. [Viitattu 7.11.2018] Saatavissa: https://helda.helsinki.fi/bitstream/handle/10138/38358/SY44_2008_Ilmastonmuutos_ja_kulttuuriymparisto.pdf?sequence=1

Niskanen, R. 2018. Tutkija. Lahden Kaupunginmuseo. Haastattelu 20.11.2018.

Rosberg-Airaksinen, E. 2018. Kestävän kehityksen koordinaattori. Lahden kaupunki. Haastattelu 6.11.2018.

Ympäristöministeriö, Opetus- ja kulttuuriministeriö & Museovirasto. 2015. Yleisiä käsitteitä. [Viitattu 12.11.2018] Saatavissa: http://www.kulttuuriymparistomme.fi/fi-FI/Tutki_ja_tutustu/Kasitteita/Yleisia_kasitteita

Kirjoittajat

Mika Kuparinen opiskelee ympäristöinsinööriksi Lahden ammattikorkeakoulussa Tekniikan alalla.

Susanna Vanhamäki toimii TKI-asiantuntijana Lahden ammattikorkeakoulussa Kiertotalouden ratkaisut -painoalalla.

Julkaistu 11.12.2018

Viittausohje

Kuparinen, M. & Vanhamäki, S. 2018. Näkökulmia ilmastonmuutoksen vaikutuksesta Lahden kulttuuriympäristöihin.  LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2018/12/11/nakokulmia-ilmastonmuutoksen-vaikutuksesta-lahden-kulttuuriymparistoihin/

Monimuotoisuus on rikkaus, vaikka se arjessa haastaa

Kulttuurinen monimuotoisuus lisääntyy työyhteisöissä ja se haastaa työyhteisöjen monikulttuurisuusvalmiudet ja –osaamisen. Sitä saat mitä jaat- hankkeessa pyrittiin lisäämään terveysalan työyhteisöjen monikulttuurisuusosaamista aktivoivien ja dialogisten menetelmien avulla.  Hankkeen tuloksena syntyi Kulttuurisen monimuotoisuuden periaatteet ohjaamaan toimintaa työyhteisöissä.

Kirjoittaja: Sari Lappalainen

Monimuotoistuvat työyhteisöt

Vähintään joka kolmannella Suomessa työskentelevällä on ulkomaalaistaustainen työtoveri –  myös Päijät-Hämeessä työyhteisöt monikulttuuristuvat entisestään tulevina vuosina (Bergbom ym. 2016).

Tämä tuo haasteita työyhteisöjen monikulttuurisuusosaamiselle. Varsinkin kun Suomi osoittautui EU:n perusoikeusviraston syksyllä 2017 julkaistussa tutkimuksessa (EU-MDIS II 2017) yhdeksi Euroopan syrjivimmistä maista. Kyselyyn vastanneista maahanmuuttajista joka neljäs oli kokenut syrjintää Suomessa viimeisen 12 kuukauden aikana. Toisen polven maahanmuuttajien kokemukset syrjinnästä olivat yleisempiä kuin ensimmäisen polven. Syrjintää koetaan työnhaussa, työpaikoilla ja julkisissa palveluissa. Yksi syy syrjinnän kokemuksen yleisyyteen on julkisen keskustelun negatiivisen asenteen lisääntyminen kaikkia maahanmuuttajia kohtaan vuosien 2015 ja 2016 turvapaikanhakijoiden runsaan määrän vuoksi.

Työyhteisön monimuotoistuminen saatetaan kokea uhaksi sen tähden, että uudet tulokkaat jo pelkällä olemassa olollaan häiritsevät vakiintuneiden toimintatottumusten mukanaan tuomaa vaivattomuutta. Kun totutut varmuudet ja toimintatavat järkkyvät ja monimuotoisuus tulee näkyväksi, syntyy työyhteisöissä helposti konflikteja. Monikulttuurista osaamista tarvitaan kulttuurisen monimuotoisuuden esille tuomiseen ristiriitaisuuksien ennaltaehkäisyssä ja ratkomisessa.

Sitä saat mitä jaat

Hämeen ELY-keskuksen rahoittaman hankkeen Sitä saat mitä jaat – Yhteisen jakamisen toimintamalli työhyvinvoinnin ja tuottavuuden rakentamisessa yhtenä tarkoituksena oli monikulttuurisuusosaamisen lisääminen hankkeeseen osallistuneissa työyhteisöissä. Hankkeeseen osallistui 11 Lahden kaupungin terveysalan työyksikköä. Hankkeessa toteuttajina olivat Lahden ammattikorkeakoulu ja Lappeenrannan tekninen yliopisto LUT Lahti.

Monikulttuurinen osaaminen voidaan määritellä voimavaraksi, jonka avulla voidaan tehdä työtä monikulttuurisessa ympäristössä ottaen huomioon ihmisten kulttuuriset uskomukset, käyttäytyminen ja tarpeet. Tähän osaamisen muodostumiseen vaikuttavat sekä henkilökohtaiset että ammatilliset tiedot ja taidot (Papadopoulos 2006), jotka jaetaan usein ns. Bloomin taksonomiaa soveltaen affektiivisiin, kognitiivisiin ja psykomotorisiin kompetensseihin. Monikulttuurinen osaaminen on siis paljon muutakin kuin vain tietoa eri kulttuureista. Siihen kuuluvat tietoisuus omasta kulttuurista, asenteet itseä sekä muita kohtaan ja tietämys työyhteisössä mukana olevien taustoista ja kulttuureista, sillä juuri kulttuuri säätelee tunteiden käyttöä ja asioiden ilmaisutapoja –  vuorovaikutuksen keskeisiä elementtejä. (Seppälä 2010.)

Hankkeen aikana työyhteisöissä toteutettiin erilaisia interventioita monikulttuurisuusosaamisen vahvistamiseksi. Näitä interventioita olivat tietoiskut eri kulttuureista ja yhdessä työyhteisöjen kanssa luodut yksikkökohtaiset toimenpide-ehdotukset monikulttuurisuusvalmiuksien ja –osaamisen lisäämiseksi. Toimenpide-ehdotuksia olivat esim. pidempi perehdytysaika maahanmuuttajataustaiselle työntekijälle ja selkokielen käyttö. Työyhteisöissä toteutettiin myös paneelikeskustelut monikulttuurisesta kohtaamisesta.

Kaikille työyhteisöille yhteisistä työpajoista yhden teemana oli monimuotoisuus. Tässä työpajassa toteutettiin case -työskentelyä monikulttuurisen kohtaamisen haasteista ja eduista. Lisäksi työpajassa osallistujat piirsivät sarjakuvia, jotka on julkaistu sarjana Tarinoita ruohonjuuresta ja asiaa työarjesta, yhteensä 9 sarjakuvalehteä. Sarjakuvissa osallistujat toivat esiin arjen haasteita ja kohtaamisia (kuva 1).

Kuva 1. Kokemus monimuotoisuuden haasteista työyhteisössä –sarjakuva. (Koskela ym. 2018)

Hankkeessa toteutettiin myös arviointikysely, johon vastasi 45 henkilöä. Vastanneista 33 katsoi hankkeen auttaneen ymmärtämään oman kulttuurin vaikutusta omaan toimintaan ja 34 katsoi hankkeen helpottaneen eri kulttuurien erityispiirteiden tunnistamista. Omien taitojen kohdata toisesta kulttuurista tuleva asiakas tai työtoveri tai opiskelija, 30 vastaajaa koki parantuneen hankkeen aikana. Vastaajista 25 koki hankkeen edistäneen keskustelua työyhteisössä kulttuurien välisistä eroista ja samankaltaisuuksista ja olleen avuksi kulttuurisesti monimuotoisessa työyhteisössä toimimiseen.

Kulttuurisen monimuotoisuuden työskentelyperiaatteet

Hankkeen aikana työstettiin työyhteisöjen ja esimiesten kanssa yhdessä Kulttuurisen monimuotoisuuden työskentelyperiaatteet, jotka koostuvat seitsemästä periaatteesta, joiden mukaan työyhteisöissä pyritään toimimaan.  Nämä periaatteet ovat:

  1. Hyväksymme kulttuurisen monimuotoisuuden, erilaisuuden työyhteisössä ja arvostamme sitä rikkautena. Katsomme, että monimuotoisen työyhteisön avulla osaamme palvella monimuotoisia asiakkaita.
  2. Näemme, että jokaisella työyhteisön jäsenellä on annettavaa työyhteisöllemme ja jokainen työyhteisön jäsen voi olla kehittämässä työtämme.
  3. Emme suvaitse syrjintää työyhteisössämme työtovereiden tai asiakkaiden taholta. Opettelemme tunnistamaan rasistisen, syrjivän ja epäasiallisen käyttäytymisen ja jos sitä havaitsemme, niin puutumme siihen.
  4. Varaamme maahanmuuttajataustaisen työntekijän perehdytykseen normaalia perehdytystä pidemmän ajan. Varmistamme, että maahanmuuttajataustainen työntekijä saa opastusta työhön säännöllisesti perehdytyksen jälkeenkin.
  5. Avaamme maahanmuuttajataustaiselle työntekijälle työpaikkamme menettelytavat – niin viralliset kuin epävirallisetkin.
  6. Tunnistamme eri kulttuurien erityispiirteitä.
  7. Käytämme selkokieltä maahanmuuttajataustaisen työntekijän kanssa kommunikoidessamme ja varmistamme, että viestimme on ymmärretty.

Monimuotoisuusbarometriin 2016 vastanneet henkilöstöalan ammattilaiset olivat sitä mieltä, että toimivasta monikulttuurisuudesta on hyötyä työpaikoilla. Monimuotoisuus voi lisätä luovuutta ja innovatiivisuutta. Työyhteisö kykenee tarkastelemaan asioita, ilmiöitä ja työtehtäviä erilaisista näkökulmista. Myös osaaminen monipuolistuu ja asiakaspalvelu paranee –  monimuotoinen henkilöstö pystyy tarjoamaan laadukasta palvelua monimuotoiselle asiakaskunnalle. Myös työntekijöiden maailmakuva laajenee ja suvaitsevaisuus lisääntyy työyhteisöjen monimuotoistuessa kulttuurisesti. (Bergbom ym. 2016.) Tämän hankkeen yhteenvedon voikin tiivistää tähän erään hankkeeseen osallistuneen kommenttiin: Monimuotoisuus on rikkaus, vaikka se arjessa haastaa.

Lähteet

Bergbom, B., Toivanen, M., Airila, A. & Väänänen, A. 2016. Monimuotoisuusbarometri 2016 : Fokuksessa monikulttuurisuus ja osaaminen.  Helsinki: Työterveryslaitos.  [Viitattu 4.12.2018]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:ISBN 978-952-261-686-9 (PDF)

EU-MIDIS II. 2017. Second European Union Minorities and Discrimination Survey –  Main results. [Viitattu 4.12.2018]. Saatavissa: http://fra.europa.eu/en/publication/2017/eumidis-ii-main-results

Koskela, V., Laakso, H., Lappalainen, S., Martikainen, S-J., Oikarinen, T., Pekkarinen, S. & Pässilä, A. 2018. Tarinoita ruohonjuuresta ja asiaa työarjesta. Numero 7 /9 Yhteenkuuluvuus.  LUT Scientific and Expertise Publications. Raportit ja selvitykset – Reports No. 82. [Viitattu 5.12.2018]. Saatavissa: http://lutpub.lut.fi/handle/10024/158674

Papadopoulus, I. 2006. The Papadopoulos, Tilki and Taylor model of developing cultural competence. Teoksessa: Papadopoulos, I. (toim.) Transcultural Health and Social Care. Development of cultural competent practitioners. Edinburg: Churchill Livingstone Elsevier. 7-24.

Seppälä, T. 2010. Kulttuurien välinen ammatillisuus työyhteisössä. Teoksessa: Seppälä T. (toim.) Näkökulmia monikulttuuriseen esimiestyöhön ja henkilöstöjohtamiseen. Helsinki: Yliopistopaino. 61-67.

Kirjoittaja

Sari Lappalainen toimii lehtorina Lahden ammattikorkeakoulun sosiaali- ja terveysalalla, hän on toiminut pitkään Kiina yhteistyössä sekä sieltä tulleiden opiskelijoiden tuutorina. Lisäksi hän toimii täydennyskouluttajana terveydenhuollon henkilöstölle.

Artikkelikuva: https://pixabay.com/en/woman-person-desktop-work-aerial-3187087/ (CC0)

Julkaistu 11.12.2018

Viittausohje

Lappalainen, S. 2018. Monimuotoisuus on rikkaus, vaikka se arjessa haastaa. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2018/12/11/monimuotoisuus-on-rikkaus-vaikka-se-arjessa-haastaa/

Opettajuuden muutokset ammattikorkeakouluissa

Artikkelissa pohditaan ammattikorkeakoulun opettajuuden muutosta tutkimalla eri muutostekijöitä ammattikorkeakoulujen perustamisesta tähän päivään. Pohdinnan tarkoituksena on kirjoittajan halu kehittää työtään opettajien esimiehenä ymmärtämällä paremmin opettajuuden muutoskaarta ja sitä kautta kyetä paremmin valmistautua tulevaisuuteen.

Kirjoittaja: Tapani Heikkilä

Muutokset koulutuksessa, ikäluokissa ja opiskelijarakenteessa

Ammattikorkeakoulut synnytettiin aikoinaan vastaamaan kasvaneeseen koulutuskysyntään. 1980-luvulla ylioppilaiden määrä oli kasvanut 1970-luvun alun noin 20 000:sta 1980-luvun lopun noin 32.000:een (Tilastokeskus 2018). Ylioppilaille ei riittänyt koulualoituspaikkoja ja monet suuntasivatkin ammattiopistoon ja sen käytyään hakivat uudelleen opiskelupaikkaa yliopistosta. Samaan aikaan nopea teknologinen kehitys ja kansainvälistyminen lisäsivät valtakunnallista koulutustarvetta. Ensimmäiset ammattikorkeakoulut aloittivat kokeiluina vuonna 1991 ja ensimmäiset toimiluvat myönnettiin vuonna 1996.

Ammattikorkeakouluihin valittavien AMK-opiskelijoiden määrää nostettiin 2000–luvun ensimmäisellä vuosikymmenellä lukemasta 32.881 (2001) lukemaan 36.399 (2010). Samaan aikaan aloitettiin myös ylemmän AMK-tutkinnon koulutus. AMK-tutkinto-opiskelijoiden sisäänottoa kasvatettiin siis yli 10 % ja kaikkien opiskelijoiden yhteismäärää noin 19 % (Vipunen 2018). Aloituspaikkoja leikattiin tuntuvasti vuonna 2012, mutta vuosikymmenen alun suuret opiskelijamäärät ovat heijastuneet toimintaan.

Samalla ylioppilastutkinnon suorittaneiden osuus ammattikorkeakouluopiskelijoista on pudonnut. Vuonna 2010 aloittaneista Lahden ammattikorkeakoulun opiskelijoista ylioppilaita oli 75 % ja vuonna 2016 aloittaneista ylioppilaiden osuus oli enää 66 %. Sosiaali- ja terveysalalla pudotus on ollut peräti 15 prosenttiyksikköä (Vipunen 2018). Kaiken kaikkiaan ammattikorkeakoulun aloittavien opiskelijoiden määrä ja taustakoulutus toimivat merkittävänä osatekijänä tutkittaessa amk- kentän muutosta ja opettajuuden muutosta siinä mukana.

Eräs merkittävä osatekijä tutkittaessa niin oppimisen kuin opettajuudenkin muutosta vuosikymmenten aikana liittyy korkeakoulupedagogiikan ja vanhan opistopedagogiikan eroihin. Korkeakoulupedagogiikalle tyypillinen piirre on opintojen valinnaisuus. Korkeakouluopiskelussa päävastuu opiskelusta on opiskelijalla itsellään ja vain opiskelija voi päättää oman etenemisrytminsä, opintojen tarkemman sisällön ja haluaako ylipäätään opiskella. (Laakkonen 2003)

Osakeyhtiö ja rahoitusmalli

Ammattikorkeakoululain mukaan ammattikorkeakoulutoiminta edellyttää valtioneuvoston myöntämää toimilupaa. Lain seitsemännen pykälän mukaan toimiluvan hakijalla on ”toiminnan laatu, vaikuttavuus ja tehokkuus huomioon ottaen taloudelliset ja toiminnalliset edellytykset 4 §:n mukaisten tehtävien asianmukaiseen järjestämiseen” (Ammattikorkekaoululaki 932/2014).

Koululla tulee siis olla taloudelliset edellytykset kunnossa, jotta toimilupa ylipäätään on myönnettävissä. Tästä päästään toiseen opetustyöhön vaikuttaneeseen olosuhdetekijään eli rahoitusmalliin.

Perinteinen rahoitusmalli perustui valtionosuusjärjestelmään kuten julkistalous yleisemminkin. Esimerkiksi Lahden alueella katsottiin tarvittavan tietyn kokoinen ammattikorkeakoulu ja sen ylläpito maksaa tietyn rahan vuodessa. Rahoittajan rahoituspäätös ei perustunut esimerkiksi tutkintojen määrään vaan ennakoitavien kustannusten – opetuksen ja muun toiminnan palkat, kiinteistökustannukset, järjestelmät ja koneet jne. – määrään.

Vuonna 2014 tämä muuttui, eli valtaosa rahoituksesta tulikin tutkinnoista sekä opintojen etenemisestä (55 op lukuvuodessa saavuttaneista). Tällä hetkellä tutkinnot tuovat 40 % rahoituksesta ja eteneminen 23 %. Seuraavaan rahoitusmalliin on ehdotettu tutkintojen osuudeksi peräti 56 %, mutta opintojen etenemisen mittari jäisi pois. (OKM 2018, 16)

Samaan aikaan koko rahoituspotti on laskenut viidenneksen vuodesta 2012. Vuosina 2015 – 2017 rahoitus on vähentynyt 41 miljoonaa euroa. (Arene 2017) Tämä on lisännyt opettajan työhön muutospainetta.

TKI ja aluekehitys

TKI-volyymin iso loikka on otettu viimeisen neljän vuoden aikana ulkoisen rahoituksen kasvettua vuoden 2015 noin 2,1 milj. eurosta tämän vuoden ennusteen mukaiseen reiluun 5 milj. euroon LAMKissa (LAMK 2018a). Tämä 150 % kasvu ei tietenkään ole yksinomaan opettajien työtä, mutta kyllä opettajienkin tekemä TKI-volyymi on kasvanut. Pelkästään tekniikan alalla ollaan vuoden 2019 työaikasuunnitelmiin budjetoimassa noin 9600 h TKI-työtä. Vastaava luku vuoden 2016 suunnitelmissa oli 2158 h (LAMK 2018b). Opettajien tekemä TKI-työn määrä on tekniikan alalla siis kolmessa vuodessa lähes viisinkertaistunut.

Hanketyön lisääntyminen muuttaa koko opettajuuden ja pedagogisen ajattelun identiteettiä. Metropolia ammattikorkeakoulussa tehdyn henkilöstökyselyn perusteella opettajat usein pohtivat, toimiiko hankkeessa opettaja vai asiantuntija. Joskus hankkeen koetaan jopa häiritsevän opetusta, vaikka hankesuunnitelma on laadittu nimenomaan siltä pohjalta, että opintojakso integroidaan hankkeeseen ja opiskelijat toimivat ikään kuin hankkeen koekaniineina. (Mannila & Heiskanen 2014, 47-48)

Aluekehitystä tukevaa yritysyhteistyötä on useilla aloilla tehty jo ammattikorkeakoulun alkupäivistä alkaen. Selkeänä esimerkkinä sosiaali- ja terveysala, missä todellisessa työympäristössä suoritettava harjoittelu on oleellinen osa koko tutkintoa. Myös esimerkiksi tekniikan alan konetekniikan koulutusvastuussa on mekatroniikan opintojen runko hyvin pitkälti perustunut projektioppimiseen ja tässä yritysprojektit ovat olleet keskeinen osa kokonaisuutta. Takavuosien projektioppimisessa on kuitenkin käytetty varsin selkeää ja koko opiskelijaryhmälle yhtenäistä mallia. Todellisia yritysyhteistyökumppaneita on ollut varsin niukasti ja heidän roolinsa on ollut enemmän asioita esittelevä ja työelämän faktoja avaava kuin opiskelijan kokonaisvaltaista ammatillista kasvua tukeva.

Tämän päivän mallissa haetaan syvällisempää yhteistyötä. Hyvinä esimerkkeinä LAMKin konetekniikan yhteistyö Rauten, Orferin, Alten Finlandin ja SEW-Eurodriven kanssa. Sen yksityiskohtaisemmin caseja avaamatta todettakoon yleisellä tasolla, että näissä yritykset antavat omia järjestelmiään / laitteitaan käyttöömme, osallistuvat omalta osaltaan opetustapahtumaan ja joissain tapauksissa myös arviointiin. Tämä tuo opettajuuteen lisävaatimuksen toimimisesta tiiviissä yhteistyössä ei vain opettajakollegoiden kanssa vaan täysin koulun ulkopuolisen toimijan kanssa. Yhtenä esimerkkinä haasteesta ovat esimerkiksi aikataulut. Koulumaailmassa on totuttu tiettyyn rytmitykseen esimerkiksi lukujärjestystyön osalta. Tämän päivän yritykset myös toivovat lisää yhteistyötä. Ammattikorkeakoulun toivotaan olevan vahvemmin mukana työmenetelmien ja osaamisen kehittämisessä (Vanhanen-Nuutinen ym. 2012).

Yksilölliset opintopolut

Seuraavaksi asiaksi osana suurta opettajuuden kokonaismuutosta nostetaan opiskelijoiden yksilölliset valintamahdollisuudet niin opintojen sisällön kuin etenemisenkin suhteen. Itse en ole koskaan opiskellut ammattikorkeakoulussa vaan juuri amk -aikaa edeltävässä opistomaailmassa. Koulun alkaessa olimme varsin homogeeninen joukko, etenimme tasatahtiin yhtä putkea ja valmistuttuamme olimme edelleen hyvin homogeeninen joukko. Valinnan mahdollisuuksia ei juuri ollut ja kaikki oli selkeästi ja etukäteen aikataulutettua.

Nyt aloittavien opiskelijoiden joukko on jo pelkästään koulutustaustaltaan huomattavasti entistä heterogeenisempaa. Osaamisen perustaso vaihtelee myös rajusti esimerkiksi matematiikan ja kielien osalta. Esimerkkinä ruotsin kieli, missä kuluvana syksynä ohjattiin valmentavalle peruskurssille 62 % aloittaneista opiskelijoista. Myös motivaatiotasot vaihtelevat mihin vaikuttaa alussa mainittu aloituspaikkojen määrä suhteessa ikäluokkiin sekä yleinen valinnan vapauden kulttuuri. Vetovoima esimerkiksi joissain tekniikan koulutusvastuissa on todella alhainen, mikä ei voi olla näkymättä opiskelijoiden motivaatiotasossa.

Toinen yksilöllisiä polkuja korostava yksityiskohta on opiskelijoiden työssäkäynti opiskeluaikana. Esimerkiksi tekniikan alalla työssä käyvien opiskelijoiden osuus on kasvanut vuodesta 2007 vuoteen 2016 suhteellisesti 70 % (2553 →4341 kpl) (Tilastokeskus 2018). Oman kokemukseni mukaan me 90-luvun alussa opistossa opiskelleet emme harvaa poikkeusta lukuun ottamatta lomien ulkopuolella juurikaan töissä käyneet. Tämä muutos aiheuttaa opettajille kahdenlaisia haasteita. Yksi jo pidempään näkyvissä ollut haaste liittyy opintojen aikatauluttamiseen eli kun opettaja tai muu opiskelijaryhmä järjestää jotain, ei aika välttämättä kaikille sovi työesteiden vuoksi. Kun samaan aikaan edellisessä osiossa mainittu yritysyhteistyön lisääntyminen vaikeuttaa aikataulujen ennakointia ja aiheuttaa helposti viime hetken muutoksia on yhtälö todella vaikea ratkaista.

Toinen uusi asia on työn opinnollistaminen. Perinteisen mallin mukaan opettaja hoiti tuntinsa ja arvioi opiskelijan osaamisen omaan opetukseensa liittyvän tentin tai harjoitustyön perusteella. Osaamisperusteinen opetussuunnitelma sekä opiskelijoiden lisääntynyt työssä käynti on tuonut opettajalle lisää työkaluja opiskelijan arviointiin. Haasteena tässä on se, etteivät kaikki opettajat ole osanneet näitä työkaluja hyödyntää – osittain ajankäytöllisistä syistä, osittain oman identiteetin kadottamisen pelossa. Voinko arvioida jotain, mitä en ole itse opettanut?

Toimintaympäristön tekninen muutos

Poliittisen ohjauksen, lisääntyneen hanke- ja yritysyhteistyön sekä opiskelijakentän heterogenisoitumisen lisäksi opettajan työtä ja työn sisällön muutosta haastaa myös toimintaympäristön tekninen ja hallinnollinen muutos. Tarkoitan tällä opiskelijarajapintatyöskentelyyn suoraan tai välillisesti vaikuttavia asioita sekä työtä, mikä ei suoraan liity opiskelijan osaamistason kasvattamiseen.

Syksyllä 2018 on Lahden ammattikorkeakoulussa noussut hyvinkin päivänpolttavaksi puheenaiheeksi opiskelun ja opiskelun tukitoimintojen tilat. Tämä on luonnollista näin uuden Mukkulankadun kampuksen käyttöönottovaiheessa. Tämän kirjoituksen tarkoituksena ei ole ottaa kantaa tilojen toimivuuteen millään lailla, mutta kaksi muutosta uudet tilat ainakin toistaiseksi tuovat: opetustilojen ja etenkin perinteisten opetusluokkien määrä pienenee huomattavasti sekä opettajilla ja opettajatiimeillä ei ole enää ns. omia huoneita.

Opetustilojen määrän vähenemiseen on jo varauduttu lähiopetuksen määrän vähenemisellä. Kymmenen vuotta sitten kun itse aloitin LAMK-uraani liiketalouden alan opettajana, käytettiin päiväryhmälle lukkaroinnissa yleisesti laskentakaavaa 1 h lukujärjestysvarausta yhtä opintopistettä kohti 14 viikon ajanjaksolle. Mikäli toteutus vedettiin yhden 7 viikon periodin aikana, tuplattiin tuntimäärä. Tämä piti sekä opiskelijaryhmän että opettajan kalenterit täytenä. Nyt kun katsoo tavallisen päiväryhmän lukujärjestyksiä, saattaa ryhmälle olla lukkaroituna 10 – 15 h lähiopetusta viikossa. Tilojen teoreettisesta maksimikapasiteetista ei ole tarkkaa laskelmaa, mutta karkeat laskelmat antavat mahdollisuuden noin 20-25 viikkotuntiin.

Tiloja on vapautettu nyt ns. juustohöyläperiaatteella eli vähentämällä tasaisesti kaikilta. Koska sekä verkkotutkinnot että monimuototutkinnot vaikuttavat melko vetovoimaisilta olisi tilaa kenties syytä vapauttaa mieluummin niin, että karkealla jaolla joka toinen ryhmä on lähimuotoinen ja joka toinen verkko- tai monimuotoinen. Näin lähiryhmän kontaktia voisi nykyisestä itse asiassa lisätä tilakapasiteetin silti riittäessä.

Lisätään verkko- ja etäopiskelua kuinka tahansa, tuo tämä muutoksen opettajan työnkuvaan. Perinteisen mallin mukaan opettajat tapasivat opiskelijoita säännöllisesti ja usein tunsivat nämä kohtuullisen hyvinkin – sosiaalinen kontakti luo turvallisuutta. Kontaktin väheneminen muuttaa tämän liitoksen laatua.

Ennen Mukkulankadulle muuttoa opettajilla oli omat työpisteet, joista heidät kohtuullisesti tavoitti niin yksilöinä kuin usein tiiminäkin. Näin ainakin Ståhlberginkadun, Kannaksenkadun ja Hoitajankadun toimipisteissä. Tällöin opiskelijat löysivät opettajat melko helposti. Lisäksi tiimihuoneissa syntyi spontaania keskustelua ja asiat saatiin selvitettyä mieleen juolahtaessa. En ota kantaa siihen, onko nykymalli parempi tai huonompi. totean sen vaan olevan erilainen ja vaativan opettajilta lisäpohdintaa muutoksessa.

Perinteisen mallin mukaan opiskeltaessa ryhmän opiskelijat eivät välttämättä ilmoittautuneet toteutuksille lainkaan vaan katsoivat puhtaasti lukujärjestyksistä mihin aikaan ja mihin tilaan he kulkeutuvat paikalle. Tarkempi sisältö paljastui sitten opetuksen edistyessä. Tämä oli siis aikana ennen yksilöllisiä polkuja, ennen osaamisperusteisuutta ja ennen valinnan vapautta. Nykymallissa opiskelija siis etenee yksilöllisesti ja valitsee runsaasta kokonaistarjonnasta itselleen sopivan paketin. Tämä tarkoittaa, että niin opintojaksojen (OPSissa) kuin toteutussuunnitelmien (aktiivisessa opetustarjonnassa) tulee täyttää tietyt informatiiviset kriteerit. Tämän informaation avulla opiskelija löytää ne itseään kiinnostavat toteutukset ja pääsee vertaamaan omaa esim. työelämässä hankittua osaamistaan opintojakson osaamistavoitteisiin. Tämän informaation laadusta ja määrästä vastaa kyseisen toteutuksen opettaja tai opettajatiimi.

Yllä esitetty toimii yhtenä esimerkkinä siitä, että opettajan työn sisältöön on tullut enemmän huolehdittavia yksityiskohtia. Jonkun mielestä työtä on tullut lisää, toisen mielestä työmäärä sinänsä ei ole lisääntynyt, mutta yhdenmukaisuuden, yhteisten aikataulujen ja yhdessä käytettävien järjestelmien virrassa varsin monien on tullut opetella jotain uutta. Kaiken kaikkiaan opettaja on enemmän vastuussa kokonaisuuksista – oikeastaan vähän kaikesta mikä opiskelijalle näkyy – ja tämä on yhtenä detaljina mukana opettajan työn muutoksessa.

Opettajaidentiteetin muutos

Perinteinen ammattiopettajamalli on ollut hyvin substanssikeskeinen. Opettajan osaaminen liittyy enemmän tausta-ammatin osaamiseen kuin nuorten ohjaamiseen tai pedagogisen ajattelun kehittämiseen (Kaljonen 2014). Tämä perustuu pyrkimykseen luoda autenttinen linkki työelämän ja koulun väliin. Opettajan tulee kyetä oman kokemuksen ja ammatillisen osaamisen kautta osoittamaan, mikä on ammatillisen osaamisen kannalta kaikkein merkittävintä. Ammatillinen opettaja haluaa kuulua alansa huippuihin ja toimia luotettavana kumppanina työelämälle (Kaljonen 2014).

Ammattikorkeakoulu-uudistuksen myötä haettiin toimintaan enemmän monialaisuutta. Tavoitteena on ollut tarjota eri alojen opiskelijoille enemmän mahdollisuuksia valita opintoja toisten alojen tarjonnasta. Eri alojen opettajat, jotka ovat valmistuneet perinteisestä sairaanhoito-oppilaitoksesta tai teknillisestä oppilaitoksesta, eivät omaa kokemusperäistä osaamista ohjata opiskelijoita muiden alojen opintoihin. (Laukia 2006)

Perinteisessä mallissa opettaja piti hyvänä opetuksena perehtymistä alan viimeiseen tutkimukseen. Tähän myös resurssoitiin voimakkaasti ja oikeastaan kaikki muu toiminta oli muun henkilökunnan vastuulla. Opettajalla ei ollut hallinnollisia tehtäviä, mutta ennen kaikkea opettaja ei ollut vastuussa opiskelijoiden keskeyttämisestä tai ylipäätään heidän mielialastaan. Tämä näkyy myös keskeyttäneiden määrässä eli esimerkiksi vuosien 1992-2001 välillä aloittaneiden LAMKin tekniikan alan opiskelijoista valmistui 50,2 % (1048 / 2088) eli käytännössä puolet keskeytti (LAMK 2018b). Lukemat ovat edelleen samat.

Tämä siis aikana jolloin opiskelijat kuitenkin kävivät vähemmän töissä ja opiskelijoiden suhteellinen määrä ikäluokasta oli nykyistä pienempi. Korkean keskeytysasteen voidaan siis katsoa pitkälti johtuneen ohjauksen puutteesta. Kaikki opettajakontaktit olivat enemmänkin silkkaa substanssiopetusta. Nyt kun rahoitus perustuukin tutkintomääriin eikä aloittaneiden opiskelijoiden määrään, ei vastaaviin keskeytysprosentteihin ole enää varaa vaan keskeyttäneiden määrää tavoitellaan alennettavaksi. Ja tämä siis nykyisillä resursseilla, nykyisessä toimintaympäristössä ja tämän hetkisellä lähtötasolla.

Tutkimusten perusteella ammattikorkeakoulujen lehtorit kokevat ison osan muutoksista tulleen hyökyaallon lailla. Samaan aikaan monet toimintatavat ja järjestelmät pohjautuvat perinteisiin malleihin. Tällaisia ovat opetussuunnitelmat, työaikasuunnittelu (TAS) ja lukujärjestyssuunnittelu. Kuilu hierarkkisen ja pitkäjänteisen suunnittelun sekä hektisen ja päivittäismuutoksia sisältävän todellisuuden välillä näyttää vain kasvavan. (Mäki ym. 2012)

Opettajan osaamisjakauma

Pedagoginen muutos vuosikymmenten aikana on vienyt opettajaa kohti oppimisen ohjaajaa työelämäperustaisilla opintojaksoilla. Näiltä opintojaksoilta odotetaan laajojen kokonaisuuksien ja syy-yhteyksien oppimista sekä monialaisuutta. Näille opintojaksoille on hyvin haastavaa allokoida resurssia jonkin tietyn erityisosaamisen kautta. Näin pelkkä kapea-alainen oman oppiaineen hallinta ei riitä vaan opettajalla tulee olla yleiskäsitys laajemmasta kokonaisuudesta. (Auvinen 2004)

Sama asia voidaan kertoa myös vaadittavan osaamisjakauman kautta. Jaan tässä opettajan osaamisen neljään vaadittavaan osaamisalueeseen:

  1. Substanssiosaaminen
  2. Pedagoginen osaaminen
  3. Työyhteisöosaaminen
  4. Sosiaalinen osaaminen

Substanssiosaamisella tarkoitetaan oman alan osaamista eli kuinka syvällisesti esim. rahoituksen opettaja tuntee oman alueensa ja kuinka suvereenisti näitä asioita itse pyörittää. Pedagoginen osaaminen liittyy opettajan kykyyn käyttää eri opetusmenetelmiä ja taitoon saada opiskelijat oppimaan esim. digitaalisuutta hyväksi käyttäen. Tähän liittyy myös opiskelijan ohjaaminen eli tutorointi. Työyhteisöosaaminen sisältää tiedot ja taidot pärjätä sujuvasti omassa työympäristössään ja suorittaa eri tehtäviä oikein ja aikataulussa. Tällaisia tehtäviä ovat monet opetusta tukevat työt kuten toteutussuunnitelmien laatiminen, tilavarausten teko ja arviointiaikataulut. Sosiaalinen osaaminen taas näkyy opettajan kykynä tehdä yhteistyötä niin koulun sisällä kuin ulkopuolisten toimijoidenkin kanssa.

Historian peilikuvassa substanssiosaaminen on ollut todella hallitsevassa asemassa. Pedagogista osaamista on toki aina tarvittu, mutta huomattavasti kapea-alaisemmin kuin tänä päivänä. Työyhteisöosaaminen on saanut olla hyvin kapealla tasolla, koska tehtävävastuuta on jaettu eri tavalla kuin nyt eikä sosiaalisen osaamisenkaan tarve ole samaa tasoa kuin tänä päivänä, koska opetustehtävät on valtaosaltaan tehty yksin.

Ihminen kehittyy ja kykenee kasvattamaan osaamisen kokonaispakettiaan. Jokaisen osaamiskokonaisuus sisältää kuitenkin rajat ja ennen kaikkea kokonaisosaamisen kehittyminen tapahtuu ennemmin hitaammin kuin nopeammin. Näin ollen, koska osaamisten 2-4 merkitys on tämän artikkelin perusteella kasvanut, voidaan pohtia voiko substanssiosaamisen merkitys enää vastata perinteistä mallia vai pitäisikö sitä osuutta pienentää joko yksilö- tai vähintään tiimitasolla?

Tulevaisuus

Ammattikorkeakoulujen tulevaisuudesta ja koulujen tulevaisuuskuvista on esitetty monenlaisia skenaarioita. Yksi mielenkiintoinen pään avaus tuli joulukuun 2018 alussa Supercell –yhtiöltä. Yrityksen perustamassa koulussa päämääränä on yhden osaamistason kasvattaminen vallankumouksellisin menetelmin: opettajia ei ole, luokkia ei ole, oppikirjoja ei ole. Koulu on tavallaan aina auki ilman lukujärjestyksiä ja koko oppiminen perustuu todellisten ongelmien ratkaisuun ryhmätyönä. Mielenkiinnolla jäämme odottamaan, tuleeko tämä vaikuttamaan ammattikorkeakoulujen toimintatapoihin. (Valkama & Salokorpi 2018)

Tulevaisuuden kannalta tärkeä tekijä on pedagogiikan johtaminen. Omassa tutkimuksessaan Marjo Kyllönen jakaa koulut lamaantuviksi kouluiksi sekä markkinoiden kouluiksi. Lamaantuvissa kouluissa johtaminen on keskusjohtoista, resursseja lasketaan tiukkojen raamitusten pohjalta ja työn oheistoiminnat kuormittavat raskaasti. Markkinoiden koulussa johtaminen tapahtuu jalkautettuna toimintana lopullisten tulostavoitteiden kautta. Opettajat toimivat hyvin yrittäjämäisesti omaa palveluaan tarjoten. (Kyllönen 2011)

Tässä artikkelissa esitettyjen seikkojen pohjalta voimme tehdä kohtuullisen luotettavia päätelmiä siitä, mihin suuntaan opetustyö on menossa tai vähintään siitä mihin suuntaan se ei ole menossa. Listataan tähän muutama faktana pidettävä detalji

  • Ammattikorkeakoulutukseen suunnattu kokonaisrahoitus ei ole merkittävästi kasvamassa
  • Koulun saama perusrahoitus tai ainakin merkittävä osa sitä perustuu tutkintojen määrään
  • Aloituspaikkojen määrä ei ole merkittävästi pienenemässä – osaamistarve on pikemminkin kasvamassa kuin vähenemässä
  • Koulun aloittavien opiskelijoiden lähtötaso heterogenisoituu edelleen, tai ainakaan se ei palaa homogeenisemmaksi
  • Opettajan osaamisvaatimukset – yksilö- tai tiimitasolla – laajenevat edelleen tasaisemmin eri osaamisalueiden kesken kasvavan yksilöohjauksen, lisääntyvän aluekehitystyön sekä hallinnollisten vastuiden myötä

Nämä ovat tosiasioita, joista kaikki eivät ole toivottuja. Yksittäisinä toimijoina me emme tälle kokonaisuudelle oikein voi mitään. Mitä tämä tarkoittaa opettajan työn sisällön kannalta? Mitä tämä tarkoittaa ammattiopettajan identiteetin näkökulmasta?

Johtopäätökset

Ammattikorkeakoulun opettajuuden muutos substanssidetaljien toistajasta kohti kokonaisvaltaista opiskelijan ammatillisen osaamisen kehittäjää jatkuu edelleen. Muutosta johdettaessa asiaa voi viedä eteenpäin kahdella eri vaihtoehtoisella tavalla:

  1. Muutos liitetään jokaisen opettajan henkilökohtaiseen kehitysohjelmaan ja jokaisen työaikaa kohdistetaan enemmän yleisohjaukseen kuin ennen
  2. Opettajatiimeissä yleisohjaamista kohdistetaan joillekin toimijoille enemmän. Näin koko koulutuksen budjetista entistä laajempi osa suunnataan tutorointiin tai vastaavaan toimintaan, mutta välttämättä muutos ei koske kaikkia opettajia ainakaan suoraan.

Ammattikorkeakoulun suunnatessa resursseja enemmän opiskelijoiden yksilölliseen ja substanssista erilliseen ohjaukseen, tulee koulun päättää, kuinka tämän aiheuttama substanssivaje täytetään. Tässä avainasemaan nousee aluekehitysyhteistyö sekä ulkopuolisella rahoituksella toteutettu hanketoiminta. Opiskelija osallistuu aktiivisesti yritysten ongelmien ratkaisuun sekä kehittää toiminnallisia ja teknologisia ratkaisuja hanketoiminnassa. Näissä tapauksissa varsinaisen substanssiohjauksen antaa yrityksen edustaja tai esimerkiksi hankkeen TKI-asiantuntija. Opettaja koordinoi tätä toimintaa.

Edellä mainittujen yhteistyöverkostojen lisääntyvä käyttö edellyttää uudenlaista osaamista asioiden koordinoinnin ja sosiaalisen kompetenssin osalta. Uudenlaista osaamista vaativat myös opiskelijoiden ohjaukseen liittyvät muut tehtävät kuten tämän tukeminen omalla kasvu-urallaan.

Lähteet

Arene. 2017. [Viitattu 23.11.2018]. Saatavissa: http://www.arene.fi/uutiset/ammattikorkeakoulujen-rahoitusmalli-rajoittaa-autonomiaa/

Auvinen, P. 2004. Ammatillisen käytännön toistajasta monipuoliseksi aluekehittäjäksi? Ammattikorkeakoulu-uudistus ja opettajan työn muutos vuosina 1992 – 2010. Väitöskirja. Joensuun yliopisto, kasvatustieteellisiä julkaisuja. 222 – 252.

Ammattikorkekaoululaki 932/2014. Finlex. [Viitattu 15.11.2018]. Saatavissa: https://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2014/20140932

Kaljonen, P. 2014. Identiteettien monimuotoisuutta – keskustelua opettajien identiteeteistä. Teoksessa: Merja Reijonen, Päivi Kaljonen, Marjo Mannila & Eija Heiskanen. Ammattikorkeakoulun opettajuus muutoksessa. Opettajien toimijuus, identiteetti ja käsitykset työstään. Helsinki: Metropolia. Metropolia-ammattikorkeakoulun julkaisusarja. Aatos-artikkelit 17. 29-39.  [Viitattu 30.11.2018]. Saatavissa: https://www.metropolia.fi/fileadmin/user_upload/Julkaisutoiminta/Julkaisusarjat/AATOS/PDF/AATOS_17_2014_Ammattikorkeakouluopettajuus_muutoksessa.pdf

Kyllönen, M. 2011. Tulevaisuuden koulu ja johtaminen – Skenaariot 2020-luvulla. Väitöskirja. Tampereen yliopisto, kasvatustieteiden yksikkö. Tampere: Tampereen Yliopistopaino.

Laakkonen, R. 2003. Muuttuva opettajuus. Teoksessa Kotila, H. (toim.). Ammattikorkeakoulupedagogiikka. Helsinki: Edita. 273-282.

LAMK. 2018a. Nykytila-analyysi. Respa -intranet. [Viitattu 24.11.2018]. Saatavissa: https://lamkfi.sharepoint.com/sites/intranet/Documents%20%20staff/Nykytila-analyysi_290818.pdf#search=tki%20volyymi%202018

LAMK. 2018b. Peppi. Lahden ammattikorkeakoulun opetuksenhallintajärjestelmä. [Viitattu 30.11.2018]. Saatavissa: www.peppi.fi

Laukia, J. 2006. Koulutusperinteet opettajuuden muovaajina. Teoksessa: Hannu Kotila (toim.). Opettajana ammattikorkeakoulussa. Helia Ammatillinen korkeakoulu. Helsinki: Edita Prima. 128 – 141.

Mannila, M. & Heiskanen, E. 2014. Ammattikorkeakouluopettajan työn haasteet. Teoksessa: Merja Reijonen, Päivi Kaljonen, Marjo Mannila & Eija Heiskanen. Ammattikorkeakoulun opettajuus muutoksessa. Opettajien toimijuus, identiteetti ja käsitykset työstään. Helsinki: Metropolia. Metropolia-ammattikorkeakoulun julkaisusarja. Aatos-artikkelit 17. 43-52.[Viitattu 30.11.2018]. Saatavissa: https://www.metropolia.fi/fileadmin/user_upload/Julkaisutoiminta/Julkaisusarjat/AATOS/PDF/AATOS_17_2014_Ammattikorkeakouluopettajuus_muutoksessa.pdf

Mäki, K. & Vanhanen-Nuutinen, L. & Töytäri, A. 2012. Pohjimmaiset oletukset ja muutostsunamit ammattikorkeakoulutyössä. Teoksessa: Hannu Kotila & Kimmo Mäki (toim.). Ammattikorkeakoulupedagogiikka 2. Haaga-Helia ammatillinen opettajakorkeakoulu. Helsinki: Edita Prima. 165-184.

OKM. 2018. Luovuutta, dynamiikkaa ja toimintamahdollisuuksia – ehdotus ammattikorkeakoulujen ja yliopistojen rahoitusmalleiksi vuodesta 2021 alkaen. Helsinki: Opetus- ja kulttuuriministeriö. Opetus- ja kulttuuriministeriön julkaisuja 2018:35. [Viitattu 11.12.2018]. Saatavissa: https://minedu.fi/documents/1410845/4177242/181024_OKM_rahoitusraportti_web.pdf/44cd4514-8627-1ba7-029f-4ab712f40763/181024_OKM_rahoitusraportti_web.pdf.pdf

Tilastokeskus. 2018. Ylioppilastutkinnot. [Viitattu 23.11.2018]. Saatavissa: https://www.stat.fi/org/tilastokeskus/ylioppilastutkinnot.html

Valkama, H. & Salokorpi, J. 2018. Supercell perustaa koodareille koulun Helsinkiin. YLE. [Viitattu 6.12.2018]. Saatavissa: https://yle.fi/uutiset/3-10540523

Vanhanen-Nuutinen, L. & Laitinen-Väänänen, S. & Väänänen, I. 2012. Työelämä haastaa ammattikorkeakoulupedagogiikan. Teoksessa: Hannu Kotila & Kimmo Mäki (toim.). Ammattikorkeakoulupedagogiikka 2. Haaga-Helia ammatillinen opettajakorkeakoulu. Helsinki: Edita Prima.  259 – 273.

Vipunen. 2018. Ammattikorkeakouluopiskelijoiden määrä. [Viitattu 15.11.2018]. Saatavissa: https://vipunen.fi/fi-fi/ammattikorkeakoulutus

Kirjoittaja

Tapani Heikkilä toimii tiimipäällikkönä Lahden ammattikorkeakoulun tekniikan alalla.

Julkaistu 11.12.2018

Viittausohje

Heikkilä, T. 2018. Opettajuuden muutokset ammattikorkeakouluissa. LAMK RDI Journal. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2018/12/11/opettajuuden-muutokset-ammattikorkeakouluissa/