Aihearkisto: Älykäs liiketoiminta

Myynnin ja markkinoinnin yhteinen liidiprosessi

Myynnin ja markkinoinnin vuoropuhelu on aktiivisempaa kuin koskaan ennen ja syy siihen on yksinkertainen. Kilpailussa markkinoista yrityksillä ei ole varaa olla huomaamatta yhtäkään potentiaalista asiakasta. Kumpikin toiminto on saman CRM-järjestelmän alla ja jakavat näin yhteisen datan, unohtamatta toisiinsa kytkeytyneitä tavoitteita.

Kirjoittajat: Emmi Järvinen ja Aki Vainio

#DigiLAHTI on LAMKin, LUTin ja Ladecin yhteinen EU:n aluekehitysrahaston rahoittama hanke, jonka tavoitteena on alueen yritysten digitaalisten valmiuksien kehittäminen. Yksi alue, jolla digitalisaatio on aiheuttanut ja mahdollistanut suuria muutoksia on markkinointi, jonka prosessit toimivat nyt aivan eri lähtökohdista. Muutokset näkyvät myös B2B-puolen markkinoinnissa.

Markkinoinnin automaatio

Ajan hermoilla olevat yritykset hyödyntävät usein markkinoinnin automaatiota eli usein alustaa, joka tehokkaasti kerää ja analysoi asiakasdataa hyödyntäen siitä saatavaa tietoa automatisoimalla markkinoinnin toimenpiteiksi (Berghofer ym. 2018). Tämän kaiken lähtökohtana on ostokäyttäytymisen muutos. Kuluttajilla on hyvin yksilöllisiä asiakaspolkuja, joihin liittyy usein paljon itsenäistä tutkimusta ja vertailua. Nykyään yritykset näkevät usein asiakkaan vasta ostopolun viime hetkillä ja näin myös vuoropuhelulle on vähemmän aikaa käytössä kuin aiemmin (Kaasalainen 2019). Ei ole siis yhdentekevää, kuinka ja miten tämän ajan käyttää.

Business-to-business puolella puhutaan liideistä. Liidillä tarkoitetaan yritykselle potentiaalista asiakasta, joka on kiinnostunut tai mahdollisesti kiinnostunut yrityksen palveluista ja tuotteista. Liidi voidaan luokitella sen potentiaalin perusteella kylmäksi tai kuumaksi liidiksi. Kuuma liidi on selvästi osoittanut kiinnostusta yritystä kohtaan tilaamalla esimerkiksi yrityksen uutiskirjeen. Kylmä liidi on puolestaan passiivinen kohderyhmä, joka ei ole osoittanut kiinnostusta. (Apsis 2015.)

Myynnin ja markkinoinnin yhteistyön kannalta kehitys on positiivista. Yhteistyön voisi kuvailla olevan konkreettisempaa kuin aikaisemmin ja tämän kautta saavutetaan synergiaetua. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi markkinointikampanjoiden parempaa suunnittelemista yhdessä myynnin kanssa, koska markkinoinnin automaation avulla kampanjan onnistumista voidaan mitata paremmin kuin aiemmin eli kauppoihin johtaneiden liidien lukumäärällä.

Markkinoinnin keinot tuottaa liidejä

Loppupeleissä tehokkaan ja kuumia liidejä tuottavan koneiston rakennus on yhdistelmä juuri kohdeyritykselle sopivia ja hyväksi havaittuja markkinoinnillisia toimenpiteitä. Menestysresepti ei tule siis annettuna vaan vaatii kokeilua, mutta yksi digitalisoitumisen eduista on se, että kokeileminen on helppoa ja nopeaa. Tekeminen voidaan jaotella inbound- ja outbound-markkinointiin.

Outbound-markkinoinnissa markkinoija lähestyy itse potentiaalisia asiakkaita ja yhteydenotto myynnin puolelta tapahtuu juuri oikealla hetkellä (Vähä-Ruka 2015). Yrityksen liidiprosessissa tämä voi tarkoittaa esimerkiksi päättyvien sopimusten ajoa liideiksi tai tietyn kampanjan kohderyhmän muodostamista liideiksi. Inbound-markinnointi puolestaan pyrkii viemään potentiaalisten asiakkaiden huomion itseensä. Liidi siis muodostuu asiakkaan aloitteesta esimerkiksi yhteydenottopyynnön jättämisestä, oppaan latauksesta tai verkkoselailusta. (Vähä-Ruka 2015.)

Liidien pisteytyksellä tunnistetaan kuumimmat eli arvokkaimmat liidit. Pisteytyksestä olennaista on arvottaa asiakkaan aktiviteetit niin, että yritykselle arvokkaimmasta ominaisuudesta liidi kerää eniten pisteitä. Tietyn ennalta määritellyn pisterajan ylityttyä aktiviteeteista muodostuu liidi. (Hirvonen 2016.) Yrityksen on syytä pohtia omia resurssejaan liidien käsittelemiseen. Yritysten kannattaakin usein käsitellä vain kuumimmat liidit myynnin kautta ja jättää vähemmän potentiaaliset joko ulkopuoliselle kumppanille tai asiakaspalvelulle (Kaasalainen 2019).

Myyjä vastaanottaa kuuman liidin, mutta sen hyödyntämiseksi myyjällä tulee olla käytössään myös kaikki liidiin liittyvät tiedot, jotta hänelle olisi mahdollisimman helppoa kontaktoida asiakas. Esimerkiksi ennen kontaktointia myyjän on tiedettävä liidin alkuperä, sillä sen esiintuominen muistuttaa asiakasta hänen omista lähtökohdistaan. Yrityksen reaktioaika määritellään liidin muodostumisesta hetkeen, kun myyjä ottaa asiakkaaseen yhteyttä (Insidesales 2014). Oleellista on tavoittaa asiakas juuri oikealla hetkellä, mutta reaktioaika ei saa olla liian pitkä. Esimerkiksi verkkoselailun perusteella muodostuneessa liidissä asiakas selailee suurella todennäköisyydellä myös kilpailijoiden sivuja (Kaasalainen 2019). Tutkimusten mukaan yritys, joka vastaa liidiin ensimmäisenä, voittaa kaupan 50 % tapauksista (Insales 2014).

Prosessi, joka ei tule valmiiksi

Markkinoinnin onnistumisen ehdoton edellytys on myynniltä tuleva palaute, sillä juuri myynti on asiakkaan kanssa tekemisissä. Myynnin tehtäviin kuuluu arvioida liidejä, joten jos liidi on huono, on tärkeää pystyä kertomaan miksi, jotta markkinointi voi oppia siitä. Jos myyjät ovat jatkuvasti tyytyväisiä liideihin niin saattaa olla, että riskiä ei ole otettu tarpeeksi. (Kaasalainen 2019.)

Monessa yrityksessä kehitetään jatkuvasti sisäisiä käytäntöjä, koska asiakkaiden tarpeiden ja käyttäytymisen muuttuessa myöskään tämä prosessi ei voi jäädä kehityksestä jälkeen. Myynnin ja markkinoinnin ydinhenkilöiden tulee suhtautua liidiprosessiin avoimesti ja hyväksyä, että työ vaatii kokeilua ja uudelleen tekemistä. Tukemalla kokeilukulttuuria yrityksen johto myös lisää sisäistä keskustelua ja vahvistaa näin yhteistyötä entisestään.

Liidiprosessi on myös tapa tukea myynnin päivittäistä toimintaa, sillä vain 20 % myyjistä on aidosti proaktiivisia ja loput 80 % tarvitsevat selkeää ohjeistusta ja johtamista työhönsä (Tracy 2015, 58). Ilman liidejä tämän enemmistön työaika jäisi merkittäviltä osin hyödyntämättä.

Lähteet

Apsis. 2015. Mikä on liidi ja mitä tarkoitetaan liidien generoinnilla? [Viitattu 1.3.2019]. Saatavissa: https://www.apsisfinland.fi/blogi/mika-liidi-apsis

Berghofer, F. Hofbauer, G. & Sangl, A. 2018. Indicators to Choose a Suitable Marketing Automation Platform. [Viitattu 31.1.2019]. Saatavissa: https://researchleap.com/wp-content/uploads/2018/03/06_Indicators-to-choose-a-suitable-Marketing-Automation-Platform.edited.pdf

Hirvonen, E. 2016. Liidien pisteytys – mitä se tarkoittaa ja miten sitä tehdään? [Viitattu 2.3.2019]. Saatavissa: https://www.powermarkkinointi.com/blogi/liidien-pisteytys-mita-se-tarkoittaa-ja-miten-sita-tehdaan

Insales.com. 2014. Annual 2014 Lead Response Report. [Viitattu 3.2.2019]. Saatavissa: https://uk.insidesales.com/resource-confirmation/2014-lead-response-report/

Kaasalainen, M. 2019. Markkinoinnin automaatio (MA). Luento Lahden ammattikorkeakoulun Digitaalinen markkinointi – YAMK opintojaksolla 9.1.2019.

Tracy, B. 2015. Sales Management. New York: AMACOM.

Vähä-Ruka. 2015. Miten inbound-markkinointi eroaa outbound-markkinoinnista. [Viitattu 2.2.2019]. Saatavissa: https://www.powermarkkinointi.com/blogi/miten-inbound-markkinointi-eroaa-outbound-markkinoinnista

Kirjoittajat

Emmi Järvinen opiskelee Lahden ammattikorkeakoulussa ylempää AMK -tutkintoa liiketalouden uudistavan johtamisen koulutusohjelmassa.

Aki Vainio työskentelee tietojenkäsittelyn lehtorina Lahden ammattikorkeakoulussa ja toimii digitalisoitumista edistävissä hankkeissa #digiLAHTI ja VENLA.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1442023 (CC0)

Julkaistu 19.3.2019

Viittausohje

Järvinen, E. & Vainio, A. 2019. Myynnin ja markkinoinnin yhteinen liidiprosessi. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2019/03/19/myynnin-ja-markkinoinnin-yhteinen-liidiprosessi/

Verkkokauppatoimittajan rooli verkkokaupan menestymisessä

Digitalisaatio muuttaa liiketoimintaa ja vaikuttaa yritysten liiketoimintaympäristöihin radikaalilla tavalla. Tämä on näkynyt muun muassa verkkokaupan voimakkaana kasvuna. Myös Suomessa ala on muuttunut vahvasti ammatillisempaan suuntaan. Suomalaiset verkkokaupat eivät kuitenkaan pärjää kansainvälisiin kilpailijoihinsa nähden. Suomessa toimii arvioiden mukaan jonkin verran alle 10 000 verkkokauppaa, joista valtaosa on pieniä toimijoita. Selvitimme mitkä tekijät selittävät menestymistä verkkokaupassa.

Kirjoittajat: Minna Saunila, Sariseelia Sore ja Juhani Ukko

Verkkokauppa

Teknologioiden sekä digitaalisten palveluiden ja ratkaisujen nopean kehityksen vuoksi asiakkaat ovat nykyään paremmin tietoisia erilaisista vaihtoehdoista ostaa haluamaansa. He pääsevät entistä paremmin käsiksi suureen tavaroiden ja palveluiden valikoimaan ja saavat käyttöönsä jatkuvasti uusia tuotteita. (Cheung et al. 2010.) Siksi eri teknologioiden ja digitaalisten arvon luomiseen tähtäävien ratkaisujen merkitys lisääntyy (Setia et al. 2013; Xue et al. 2013). Eri toimialoilla toimivat yritykset investoivatkin yhä enemmissä määrin erilaisiin teknisiin ratkaisuihin ja työkaluihin, joita voidaan käyttää esimerkiksi ristiin myynnin tehostamiseen, tuotteiden ja palveluiden räätälöintiin sekä asiakaspalvelukustannusten pienentämiseen (Xue et al. 2013). Erityisesti verkkokauppa on kasvanut nopeasti viime vuosien aikana ja kasvutrendi jatkuu myös tulevaisuudessa (Rao et al. 2014; Tsai et al. 2013).

Yrityksen näkökulmasta hyvin suunniteltu IT-infrastruktuuri ja siihen liittyvä verkossa tapahtuva asiakkaiden palvelu ovat olennainen osa laadukasta palvelua (Tsai et al. 2013). Siten voidaan väittää, että palveluiden ja tuotteiden tarjoaminen verkossa ovat yhä tärkeämpiä yrityksille, jotka pyrkivät täyttämään liiketoimintatavoitteensa. Tämä johtuu teknologian nopeasta kehityksestä ja asiakkaiden vaatimuksista, jotka ovat tuoneet merkittäviä muutoksia tapaan, jolla arvo syntyy tavaroiden ja palveluiden toimituksen kautta. Verkkokaupan lisääntyminen on hyvä esimerkki tästä yritysten pyrkimyksestä mukautua asiakkaiden muuttuviin odotuksiin.

Mitkä tekijät vaikuttavat verkkokaupan menestymiseen?

Vaikka verkkokaupan tutkimus on lisääntynyt, empiirisesti testattu verkkokaupan menetystekijöiden selvittäminen ja niiden yhteys verkkokauppatoimijoiden suorituskykyyn puuttuvat. Selvitimme verkkokaupan menestystekijöitä tekemällä kyselyn verkkokauppaa harjoittaville yrityksille. Vastaajat toimivat liiketoiminnan vastuu- ja asiakaspalvelutehtävissä, jotka liittyvät verkkokauppaan ja digitaaliseen liiketoimintaan. Näin ollen vastaajajoukolla oli hyvät valmiudet vastata kyselyyn, jossa kartoitettiin verkkokaupan nykytilaa ja toisaalta menestymisen tekijöitä.

Verkkokaupan menestymisen tekijöitä voidaan tarkastella esimerkiksi seuraavan kolmen osa-alueen kautta:

1) Tuote; miten verkkokauppa toimii ja millaista verkkokauppaa on käyttää,

2) Palvelu; miten verkkokaupan toimituksessa on onnistuttu (hankinta, käyttöönotto, ylläpito), ja

3) Verkkokauppaoperaattorin omat toimintamallit; miten yritys toimii verkkokaupan kanssa.

Kyselyyn vastanneet yritykset arvioivat verkkokauppansa menestymisen tekijöiden tilaa asteikolla 1 (täysin eri mieltä) – 5 (täysin samaa mieltä) (kuvio 1). Tuotteeseen, eli itse verkkokauppaan, liittyvät ominaisuuksien oli koettu olevan keskimääräistä paremmalla tasolla (keskiarvot välillä 3.5-4.2).  Palvelun ominaisuuksia eli verkkokauppatoimittajan palvelualttiutta ja palvelun kokonaisvaltaisuutta ei oltu koettu yhtä hyviksi (keskiarvot välillä 3.4-3.5). Omien verkkokauppaan liittyvien toimintamallien liittyen turvallisuuteen (keskiarvo 3.7) ja ylläpitoon (keskiarvo 4.3) koettiin olevan hyvällä tasolla, mutta personoinnissa oli parantamisen varaa (keskiarvo 2.6).

Kuvio 1. Vastaajia pyydettiin esittämään näkemyksensä verkkokaupan menestymisen tekijöistä vastaamalla esitettyihin väittämiin asteikolla 1 (täysin eri mieltä) – 5 (täysin samaa mieltä).

Tuotteen toimivuus perusedellytys

Kyselystä selvisi, että verkkokaupan yleinen saavutettavuus, toimivuus ja viiveettömyys sekä eri toiminnot, kuten personointi- ja analytiikkamahdollisuudet vaikuttavat positiivisesti verkkokaupalle asetettujen taloudellisten ja toiminnallisten tavoitteiden saavuttamiseen. Yllättävää oli, että verkkokaupan käytettävyydellä ja turvallisuustekijöillä ei koettu olevan vaikutusta yrityksen taloudellisten ja toiminnallisten tavoitteiden toteutumiseen. Tulos voi johtua siitä, että näitä tekijöitä pidetään nykypäivänä itsestäänselvyytenä, joten niillä ei nähdä olevan erillistä lisäarvoa verkkokaupalle asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen.

Verkkokaupan toimittajalta odotetaan jatkuvaa palvelua

Taloudellisten tavoitteiden kannalta elintärkeänä pidettiin, että toimittajalta oli saatavilla riittävää ja oikeaa informaatiota koko hankinta- ja käyttöönottoprosessin ajan. Verkkokaupan toimivuuden kannalta merkityksellisiä tekijöitä olivat muun muassa, että kaikki halutut toiminnot pystyttiin kytkemään verkkokauppaan ja toisaalta verkkokauppa oli kytkettävissä muihin yrityksen käyttämiin tietojärjestelmiin. Verkkokauppatoimittajan yhteydenpidolla, ongelmien ja reklamaatioiden hoidolla ja toiveiden täyttämisellä ei ollut vaikutusta tavoitteiden saavuttamiseen, mikä tarkoittaa, että niitä voidaan pitää perusolettamana ja itsestäänselvyytenä.

Verkkokauppaoperaattorin oma rooli

Teknisesti hyvin toimiva verkkokauppa on vasta ensimmäinen askel menestyksekkäässä liiketoiminnassa, minkä myös kyselyyn vastanneet verkkokauppaa harjoittavat yritykset hyvin ymmärsivät. Siksi verkkokauppaa harjoittavat yritykset tiedostivatkin hyvin oman roolinsa verkkokaupan menestyksessä. Verkkokaupan sisällön (esim. tarjooman) säännöllinen päivittäminen yhdessä ajantasaisen ja oikean tiedon esittämisen kanssa koettiin merkittävänä tekijänä verkkokaupan taloudellisten ja toiminnallisten tavoitteiden saavuttamisessa. Myös asiakkaiden palautteeseen reagoiminen ja ongelmien ratkaisemisen helpoksi tekeminen (esim. reklamaatiot ja ostosten palauttaminen) vaikuttivat positiivisesti taloudellisten ja toiminnallisten tavoitteiden saavuttamiseen. Muita merkityksellisiä tekijöitä olivat toimitusvarmuus ja tarjooman oikeellisuus, jotka molemmat vaikuttavat verkkokaupan toiminnallisten ja taloudellisten tavoitteiden saavuttamiseen. Toiminnallisessa mielessä tärkeinä koettiin myös monipuoliset tavat etsiä tuotteita, sekä monipuoliset vaihtoehdot tuotteen maksamiseen ja toimittamiseen.

#DigiLAHTI-hanke kehittää päijäthämäläisten yritysten digivalmiuksia

Artikkeli on kirjoitettu #DigiLAHTI – Uutta kasvua digitaalisuudesta PK-yrityksille –hankkeessa, jonka tavoitteena on tehostaa yritysten prosesseja kehittämällä uusia toimintamalleja, palveluita ja tuotteita yritysten toimintaa digitalisoimalla. Hankkeen toteuttajina toimivat LUT-yliopisto, Lahden ammattikorkeakoulu LAMK ja Lahden Seudun Kehitys LADEC Oy. Hanketta rahoittavat Euroopan aluekehitysrahasto ja Päijät-Hämeen liitto.

Lähteet

Cheung, M.S., Myers, M.B. & Mentzer, J.T. 2010. Does relationship learning lead to relationship value? A cross-national supply chain investigation. Journal of operations management. Vol. 28 (6), 472-487.

Rao, S., Rabinovich, E. & Raju, D. 2014. The role of physical distribution services as determinants of product returns in Internet retailing. Journal of Operations Management. Vol. 32 (6), 295-312.

Setia, P., Venkatesh, V. & Joglekar, S. 2013. Leveraging digital technologies: How information quality leads to localized capabilities and customer service performance. MIS Quarterly. Vol. 37 (2), 565-590.

Tsai, J.Y., Raghu, T.S. & Shao, B.B. 2013. Information systems and technology sourcing strategies of e-Retailers for value chain enablement. Journal of Operations Management. Vol. 31 (6), 345-362.

Xue, L., Ray, G. & Sambamurthy, V. 2013. The impact of supply-side electronic integration on customer service performance. Journal of Operations Management. Vol. 31 (6), 363-375.

Kirjoittajat

Minna Saunila toimii erikoistutkijana LUT-yliopistossa. Hänen tutkimuksensa keskittyy innovaatioihin, palveluliiketoimintaan ja kestävään arvonluontiin.

Sariseelia Sore työskentelee Lahden ammattikorkeakoulussa lehtorina ja vastuuopettajana sekä tietojenkäsittelyn AMK-koulutuksessa että digitaaliset ratkaisut YAMK-koulutuksessa. Lisäksi hän toimii LAMKin osatoteutuksen projektipäällikkönä #DigiLAHTI-hankkeessa.

Juhani Ukko toimii erikoistutkijana LUT-yliopistossa. Hänen tutkimuksensa keskittyy suorituskyvyn johtamiseen ja sen eri ulottuvuuksiin, kuten palveluliiketoimintaan, yritysten väliseen yhteistyöhön sekä kestävään arvonluontiin.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1440039 (CC0)

Julkaistu 5.3.2019

Viittausohje

Saunila, M., Sore, S. & Ukko, J. 2019. Verkkokauppatoimittajan rooli verkkokaupan menestymisessä. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2019/03/05/verkkokauppatoimittajan-rooli-verkkokaupan-menestymisessa/

Tunneälykäs johtaja parantaa henkilöstön sitoutumista yritykseen

Tekoälyn aikakaudella on alettu keskustella, mitkä työtehtävät jollain aikavälillä loppuvat ja toisaalta, mitä uusia tehtäviä tekoäly tuo tullessaan. Tunneälykäs johtajuus on kuitenkin asia, mitä ei toistaiseksi voi tekoälyllä korvata. Tunneälykäs johtaja pystyy sitouttamaan henkilöstöä entistä paremmin ja pidemmällä aikavälillä. Johtajien täytyy tavoitteellisesti sitouttaa henkilöstöä yritykseen, jotta osaaminen pysyy yrityksessä ja lähtövaihtuvuus on hallinnassa. Henkilöstön sitouttamiseen taustalla ovat niin johtajuus kuin johtajien kompetenssit.

Kirjoittajat: Jasmin Pham ja Sari Suominen

Henkilöstön sitoutuminen organisaatioon

Henkilöstön sitoutumiseen vaikuttavat sekä työhön että työympäristöön liittyvät tekijät. Henkilöstön sitoutuminen tarkoittaa työntekijän sitoutumista yrityksen arvoihin ja tavoitteisiin. Sitoutuminen organisaatioon tarkoittaa henkilöstön kiintymyksen vahvuutta organisaatioon ja sitä, mitä henkilöstö tuntee organisaatiota kohtaan. Yksilö voi sitoutua organisaatioon normatiivisesti, jatkuvuusperäisesti tai tunneperäisesti. Jokainen sitoutumistyyppi voi vaikuttaa toiseen. Tunneperäinen sitoutuminen on sitoutumista, mihin kannattaa yrityksissä tähdätä, koska se on tunteisiin perustuvaa sitoutumista ja halua kuuluu organisaatioon sekä uskoa yrityksen toimintatapoihin ja tavoitteisiin. Sitoutuminen vaikuttaa suoraan henkilöstön tehokkuuteen, koska sitoutunut henkilö on motivoitunut ja tuottelias. Se korreloi suoraan yrityksen kilpailukykyyn ja kannattavuuteen. (Moon 2016; Lampikoski 2005.)

Työtyytyväisyys tai iloinen ilmapiiri eivät ole takeita henkilöstön sitoutumiselle. Tyytyväinen henkilö voi olla tyytyväinen, kun tekee joka päivä aamukahdeksasta iltaneljään töitä. Hän voi kuitenkin olla vaihtoaltis, kun toinen yritys tarjoaa isompaa palkkaa tai parempaa toimiston sijaintia ja etuuksia kuin oma työnantaja. Sitoutunut henkilö taas omaa tunnesiteen yritykseen ja oikeasti välittää työstään ja työpaikastaan sekä tekee useimmiten enemmän kuin on tarve, ihan omasta halustaan. Henkilöstön pysyvyyteen ja sitoutumiseen voidaan panostaa miettimällä erilaisia vaihtoehtoja sitouttamiseen. Esimerkiksi työn ja yksityiselämän tasapainottaminen sekä arvostuksen antaminen ovat työntekijöille tärkeitä asioita. (Kruse 2012; Ghosh ym. 2013.)

Johtajuus ja tunneälykkyys

Phamin (2019) tutkimuksellisessa kehittämishankkeessa tarkasteltiin henkilöstön vaihtuvuuden syitä ja sitouttamiskeinoja. Henkilöstöä sitoutetaan yritykseen luomalla merkityksellinen työ ja selkeyttämällä yrityksen visio ja missio. Kun henkilöstö tietää, mihin suuntaan ollaan menossa, työhön ja yritykseen on myös helpompi sitoutua. Henkilöstön on ymmärrettävä, miksi yrityksessä tehtävä työ on tärkeää ja mikä arvo sillä on. Henkilöstö tarvitsee tilaisuuden kehittyä ja kasvaa kokemuksiensa kautta. He haluavat saada arvostuksen tunteen tehdystä työstä. Kaikkien sitouttamiskeinojen taustalla löytyy yksi yhteinen tekijä, johtaminen. (Michael Page 2015; Pham 2019.)

Maailman talousfoorumin mukaan vuonna 2020 työelämän tärkeimpiin taitoihin kuuluvat tunneäly, ihmisten johtaminen sekä vuorovaikutus muiden kanssa. Johtaminen on siis asia, minkä merkitystä ei voi tulevaisuudessakaan vähätellä. Tunneäly on viiden emotionaalisen ja sosiaalisen perustaidon yhdistelmä. Se sisältää itsetuntemuksen, itsehallinnan, motivoitumisen, empatian ja sosiaaliset kyvyt (kuvio 1). Tunneälykkään johtajan ominaisuuksiin kuuluvat itsetuntemus eli kyky tiedostaa omat tunteet ja käyttää niitä päätöksenteossa sekä itsehallinta eli kyky hallita tunteita ja hetken mielijohteita. Tunneälykäs johtaja omaa empatiakykyä ja pystyy motivoimaan henkilöitä suoriutumaan tehtävistään tehokkaasti ja laadukkaasti. Sosiaaliset kyvyt ovat yksi osa-alue tunneälykkyydessä. Vuorovaikutustaidot ovat myös yksi tärkeimmistä taidoista, kun täytyy viestiä yrityksen strategiasta ja missiosta eli näyttää suunta henkilöstölle, osoittaa merkitys työlle ja asettaa oikeanlaisia kysymyksiä, jotta ymmärretään henkilöstön tarpeita. (Huuhka 2010; Kolari 2010.)

Kuvio 1. Tunneälyn emotionaalisen ja sosiaalisen perustaitojen yhdistelmä (Huuhka 2010)

Genoksin mallissa (kuvio 2) kuvataan tehottomuuden tiloja, joista tunneälykkyyden avulla voidaan päästä tehokkuuden tiloihin. Jokainen on joskus tehottomuuden tilassa ja silloin tärkeintä on asian tiedostaminen. Itsetietoisuudella ollaan läsnä ja ymmärretään, millä tavalla tunteet meihin vaikuttavat, niin päätöksentekoon, käyttäytymiseen kuin suoritukseen. Kun tiedostaa omat tunteet, pystyy myös tiedostamaan muut ihmiset ja heidän käytöksensä ja olemaan heitä kohtaan empaattinen. Se taito auttaa johtajia ymmärtämään, mitä henkilöstö arvostaa sekä miten heitä pitäisi kuunnella, konsultoida ja ymmärtää. Aitouden avulla pystyy käsittelemään esimerkiksi onnellisuuden ja turhautumisen tunteita. Aitouteen kykeneviä johtajia ei koeta epäluotettaviksi, koska he osaavat näyttää tunteitaan. Tunteiden ymmärtämisessä on kyse laaja-alaisesta kyvystä tehdä päätöksiä perustuen niin olemassa olevaan tietoon kuin myös tunteisiin. Rajallisuus tulee esille, kun johtaja keskittyy vain faktatietoihin eikä tiedosta tunteiden vaikutusta päätöksiin. Itsensä johtaminen auttaa johtajaa toimimaan, vaikka taustalla olisi negatiivisuutta tai haasteita. Itsensä johtaminen ja tunteiden hallitseminen auttavat toimimaan työyhteisössä joustavasti. Ne myös parantavat tehokkuutta, kun pystyy löytämään mahdollisuuksia haastavissakin tilanteista.  Valtuuttamisella on erittäin positiivinen vaikutus henkilöstöön, koska se auttaa ratkaisemaan ongelman, antaa tunnustusta sekä tunnistaa ja tukee muiden työtä, mikä puolestaan motivoi työntekijöitä ja auttaa heitä työskentelemään tehokkaammin yhdessä. (Genos International 2019.)

Kuvio 2. Genoksin malli tunneälystä (Genos International 2019)

Tunneälykkyys voi kuulostaa monimutkaiselta, mutta se on yksinkertaisimmillaan peruskykyä ymmärtää ja motivoida ihmisiä oikealla tavalla. Mitä paremmin johtaja tiedostaa oman identiteettinsä eli omaa hyvän itsetuntemuksen, sitä paremmin hän myös pystyy toimimaan tunneälykkäästi työyhteisössä. Kun johtaja on tunneälykäs, hän pystyy toiminnallaan sitouttamaan henkilöstöä ja lisäämään tehokkuutta, jonka myötä myös yrityksen tuloksentekokyky paranee.

Lähteet

Future of Jobs Report. 2016. The 10 skills you need to thrive in the Fourth Industrial Revolution. [Viitattu 8.2.2019].  Saatavissa: https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-10-skills-you-need-to-thrive-in-the-fourth-industrial-revolution

Genos International. 2019. The Genos Model of Emotional Intelligence. [Viitattu 8.2.2019].  Saatavissa: https://www.genosinternational.com/emotional-intelligence/

Ghosh, P. & Satyawadi, R. & Joshi, J. P. & Shadman, M. 2013. Who stays with you? Factors predicting employees’ intention to stay. International Journal of Organizational Analysis. Vol. 21(3), 288-312. [Viitattu 8.2.2019]. Saatavissa: https://doi.org/10.1108/IJOA-Sep-2011-0511

Lampikoski, K. 2005. Panosta avainhenkilöihin – luo kilpailuetua sitouttamisstrategialla. Helsinki: Edita Prima Oy.

Kruse, K. 2012. What is Employee Engagement. Forbes. [Viitattu 8.2.2019].  Saatavissa: https://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2012/06/22/employee-engagement-what-and-why/#249c06c97f37

Kolari, P. 2010. Tunneälyjohtaminen asiantuntijaorganisaation muutoksessa. Tampere: Juvenes Print.

Michael Page. 2015. 5 ways to boost employee engagement – by the Michael Page team.  [Viitattu 8.2.2019].  Saatavissa: https://www.michaelpage.com.au/advice/management-advice/engagement-and-retention/5-ways-boost-employee-engagement

Moon, C. 2016. The Three Types of Organization Commitment of Employees. [Viitattu 8.2.2019]. Saatavissa: https://www.linkedin.com/pulse/three-types-organizational-commitment-employees-christy-moon/

Pham, J. 2019. Henkilöstön vaihtuvuuden syyt ja keinot sitouttamiseen. YAMK – opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ja matkailun ala. [Viitattu 8.2.2019] . Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-201902182419

Kirjoittajat

Jasmin Pham on valmistumassa Lahden ammattikorkeakoulun Liiketalouden ja uudistavan johtamisen koulutusohjelmasta (ylempi AMK).

Sari Suominen toimii lehtorina Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alalla.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1476103 (CC0)

Julkaistu 21.2.2019

Viittausohje

Pham, J. & Suominen, S. 2019. Tunneälykäs johtaja parantaa henkilöstön sitoutumista yritykseen. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa:
http://www.lamkpub.fi/2019/02/21/tunnealykas-johtaja-parantaa-henkiloston-sitoutumista-yritykseen/

Suomalaisten tuoteinnovaatioiden mahdollistaminen vastikkeellisen joukkorahoituksen avulla

Suomalaiset yritykset ja yksityiset keksijät kehittävät vuosittain useita potentiaalisia tuoteideoita. Idean kehittämiseen ja innovaatioiden markkinoille tuomiseen kuitenkin tarvitaan usein ulkopuolista rahoitusta. Yksi erinomainen vaihtoehto nimenomaan uuden tuoteinnovaation rahoitukselle on vastikkeellinen joukkorahoitus. Se on kuitenkin Suomessa edelleen tuore ilmiö ja melko vähän hyödynnetty keino mahdollistaa tuoteinnovaatioiden markkinoille pääsy. Ennen vastikkeellisen joukkorahoituksen hakemista on hyvä tiedostaa muun muassa omat tavoitteet ja joukkorahoitukseen liittyvät riskit sekä selvittää, mitkä innovaatioprosessin ja tuotekehityksen vaiheet tulisi olla tehtynä tai otettuna huomioon ennen joukkorahoituksen hakemista uudelle tuotteelle.

Kirjoittajat: Pauliina Kallio ja Leea Kouhia

Joukkorahoitus Suomessa

Joukkorahoituksessa rahoitusta kerätään useimmiten verkossa toimivilla joukkorahoitusalustoilla. Rahoitukseen osallistuu useampia henkilöitä yleensä verrattain pienillä sijoituksilla, joista koostuu suurempi summa hankkeen tai innovaation rahoittamiseen. (Taipale 2016.)

Joukkorahoitusmarkkinat Suomessa ovat vielä tällä hetkellä melko pienet verrattuna esimerkiksi Yhdysvaltojen joukkorahoitusmarkkinoihin. Joukkorahoitus on kuitenkin Suomessa yleistyvä rahoitusmuoto. Vuonna 2017 suomalaisten joukkorahoitusalusten kautta välitettiin rahoitusta yhteensä 247 miljoonaa euroa, mikä on jopa viisinkertainen määrä vuoteen 2014 verrattuna. Alla olevasta kuviosta 1 on nähtävissä, että vaikka joukkorahoitusmarkkinat ovat Suomessa kasvaneet, ei vastikemuotoinen joukkorahoitus kuitenkaan ole vielä saavuttanut kovaa suosiota. (Honkanen & Haavanlammi 2018.)

Kuvio 1: Projektien määrät palvelualustoilla (Honkanen & Haavanlammi 2018)

Vastikkeellinen joukkorahoitus

Vastikkeellinen joukkorahoitus on rahoituksen keräämistä useilta sijoittajilta vastiketta vastaan. Vastikkeellisessa joukkorahoituksessa yksityishenkilöt sijoittavat omia varojaan joukkorahoitushankkeeseen ja saavat vastikkeeksi sijoituksestaan myöhemmin ei-rahallisen vastikkeen eli esimerkiksi tavaran tai palvelun. Vastikkeellinen joukkorahoitusmalli on hyvä vaihtoehto etenkin silloin, kun toimintaa ei ole vielä käynnistetty ja kyseessä on jokin uusi innovaatio. (Euroopan Unioni 2015, 16–17.)

Vastikkeelliseen joukkorahoitukseen keskittyneitä alustoja ovat esimerkiksi suomalainen Mesenaatti ja yhdysvaltalainen Kickstarter. Vuoteen 2018 mennessä Kickstarterin kautta jo yli 150 000 projektia oli saanut joukkorahoitusta yhteensä yli 4 biljoonan dollarin edestä (Kickstarter 2018). Suomalaisilla joukkorahoitusalustoilla ei olla vielä päästy aivan samoihin lukuihin, ja moni suomalainen yritys onkin lähtenyt hakemaan rahoitusta esimerkiksi Kickstarterista. Yksi esimerkki Kickstarterin kautta onnistuneesta joukkorahoitusprojektista on vipukirvestä myyvä Vipukirves Heikki Oy, joka keräsi New Leveraxe -kirveen joukkorahoituksesta lähes 200 000 euroa (Simola 2015).

Vastikkeellinen joukkorahoitus tuoteinnovaatioiden mahdollistajana

Vuonna 2019 tehdyssä laadullisessa tutkimuksessa selvitettiin vastikkeellisen joukkorahoituksen sopivuutta keinona uusien innovaatioiden kiinnostavuuden selvittämiseksi ja markkinoille tuomiseksi sekä innovaatioprosessin tärkeimpiä vaiheita ennen vastikkeellisen joukkorahoituksen hakemista (Kallio 2019). Tutkimuksessa haastateltiin seitsemää innovaatiotoiminnan, tuotekehityksen tai joukkorahoitusalan ammattilaista. Tutkimuksen tulokset perustuvat haastateltujen asiantuntijoiden näkemyksiin ja kokemuksiin innovaatioiden kehittämisestä ja joukkorahoituksesta.

Keskeisinä tuloksina tutkimuksessa voitiin todeta, että vastikkeellinen joukkorahoitus sopii erinomaisesti uuden tuotteen markkinoille tuomiseen. Kyseinen joukkorahoitusmalli sopii etenkin kuluttajille suunnatuille tuotteille. Vastikkeellinen joukkorahoitus on hyvä keino uuden innovaation kysynnän ja kiinnostavuuden selvittämiseksi. Tutkimuksen tuloksista nousi esille myös selkeitä asiakokonaisuuksia koskien innovaatioprosessin tärkeimpiä vaiheita ennen vastikkeellisen joukkorahoituksen hakemista.

Vastikkeellisen joukkorahoituksen hyötyjä

Vastikkeellinen joukkorahoitus voi mahdollistaa uusien tuoteinnovaatioiden markkinoille tuomisen kenelle tahansa. Lisäksi vastikkeellisella joukkorahoituksella uudelle innovaatiolle voidaan saada tarvittavaa näkyvyyttä ja se voi avata ovia myös muihin tuleviin rahoituksiin. Joukkorahoitus on hyvä vaihtoehto julkisille rahoituksille etenkin innovaatioiden kohdalla, sillä joukkorahoituksen saaminen on useasti nopeampi prosessi eikä tuotekehitys tällöin hidastu. Julkisissa rahoituksissa vaaditaan usein aiempaa liiketoimintaa, sen sijaan vastikkeellinen joukkorahoitus mahdollistaa innovaatioiden markkinoille tuomisen myös uusille yrityksille tai yksityisille keksijöille. Pienillä sijoituksilla useista eri lähteistä on mahdollista saada rahoitusta uudelle innovaatiolle esimerkiksi tuotantoon, kehitykseen tai toiminnan laajentamiseen. Joukkorahoitus on myös hyvä keino lähteä selvittämään tuotteen kiinnostavuutta ja markkinoita.

Missä vaiheessa vastikkeellinen joukkorahoitus on mahdollista?

Tuoteinnovaatioiden kohdalla joukkorahoitus toimii usein ennakkomyyntikanavana eikä tuotteen tarvitse olla vielä valmis. Onnistumisen kannalta olisi kuitenkin hyvä käydä läpi tietyt innovaatioprosessin vaiheet, joita ovat omien lähtökohtien määrittely, alkuselvitykset, suunnittelu ja testaus, tuotesuojauksen arviointi sekä valmistautuminen joukkorahoituskampanjaan. Näistä vaiheista muodostuva prosessi esitetään kuviossa 2. (Kallio 2019)

Kuvio 2: Prosessikaavio (Kallio 2019)

Vastikkeellinen joukkorahoitus on aikaa ja huomiota vaativa prosessi, mutta onnistuessaan voi mahdollistaa tuoteinnovaatioiden markkinoille viemisen. Mikäli joukkorahoitus otetaan esimerkiksi kehitysyhtiöissä suositeltavaksi vaihtoehdoksi muiden rahoitusmuotojen rinnalle, voidaan sen avulla edistää suomalaista innovaatiotoimintaa.

Lähteet

Honkanen J. & Haavanlammi K. 2018. Joukkorahoitus ja vertaislainaus tilasto. Suomen Pankki. [Viitattu 21.12.2018]. Saatavissa: https://www.suomenpankki.fi/fi/Tilastot/joukkorahoitus_linkki/

Euroopan Unioni. 2015. Joukkorahoitus: Opas pk-yrityksille. Euroopan Unionin julkaisutoimisto. [Viitattu 10.12.2018]. Saatavissa: https://doi.org/10.2873/25989

Kallio P. 2019. Uuden tuoteidean kehittäminen markkinoille vastikkeellisen joukkorahoituksen avulla. AMK-opinnäytetyö. Lahden Ammattikorkeakoulu, liiketalouden ja matkailun ala. Lahti. [Viitattu 11.2.2019]. Saatavissa: http://www.urn.fi/URN:NBN:fi:amk-201902132311

Kickstarter. 2018. About us. [Viitattu 11.12.2018]. Saatavissa: https://www.kickstar- ter.com/about?ref=global-footer

Simola K. 2015. Yrittäjät. Miljoonia potentiaalisia sijoittajia – Nämä suomalaisyritykset kiinnostavat nyt myös maailmalla. [Viitattu 10.2.2019]. Saatavissa: https://www.yrittajat.fi/uutiset/493111-miljoonia-potentiaalisia-sijoittajia-nama-suomalaisyritykset-kiinnostavat-nyt-myos

Taipale A. 2016. Yritysmarkkinoiden kehittäminen. Valtionvarainministeriö. [Viitattu 20.12.2018]. Saatavissa: https://vm.fi/yritysrahoituksen-kehittaminen

Kirjoittajat

Pauliina Kallio on opiskellut Lahden ammattikorkeakoulussa liiketaloutta.

Leea Kouhia toimii Lahden ammattikorkeakoulussa Liiketalouden ja matkailun alalla vastuuopettajana.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/918233 (CC0)

Julkaistu 18.2.2019

Viittausohje

Kallio, P. & Kouhia, L. 2019. Suomalaisten tuoteinnovaatioiden mahdollistaminen vastikkeellisen joukkorahoituksen avulla. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2019/02/18/suomalaisten-tuoteinnovaatioiden-mahdollistaminen-vastikkeellisen-joukkorahoituksen-avulla/


Dialogitaidot ovat tarpeelliset työn murroksessa

Työn murros muuttaa työyhteisöjen tapaa organisoitua ja toimia. Megatrendit muuttavat ympäröivää maailmaamme, ennakoitavuus vähenee ja muutosten vauhti lisääntyy. Organisaatioilta vaaditaan entistä enemmän joustavuutta ja uusien ratkaisujen löytämistä. Näiden ratkaisujen löytämisessä dialogitaitojen merkitys korostuu. Yhdessä ideoimiseen ja tiedon jakamiseen tarvitaan yksilöiltä monipuolisia kyvykkyyksiä. Vaikka vuorovaikutus on usein haastavaa, dialogitaitoja voi onneksi kehittää osana käytännön työtä sekä muun muassa simulaatio-oppimismenetelmällä.

Kirjoittajat: Erja Siuvatti ja Markus Kräkin

Dialogi

Dialogi onnistuu luottamalla toiseen ja olemalla avoin muiden ajatuksille ja ideoille. Onnistunut dialogi saa aikaan oivalluksia ja uusia näkökulmia, dialogissa erilaiset käsitykset voidaan sovittaa yhteen (Puro & Matikainen 2000, 8-11). Dialogisuus on yhdessä ajattelemista, ei pelkästään puhetta ja kuuntelua. Osapuolten ei ole tarkoitus valita puoltaan omien näkemystensä perusteella, vaan huomioida erilaiset ajatukset ilman ennakkoasenteita. (Helin 2006, 53; Mönkkönen & Roos 2015, 160.) Dialogissa keksimme ja ideoimme, emme tee valintoja. Kun asenteemme on hyväksyvä ja pyrimme ymmärtämään toisiamme, voimme löytää ratkaisuja mahdottomiltakin tuntuviin asioihin. (Heikkilä & Heikkilä 2001, 57.)

Työyhteisötaidot

Työyhteisötaidot ovat organisaatioon edistävästi vaikuttavia toimia,jotka toteutetaan tahdikkaasti ja vastuullisesti. Työyhteisötaitoja kehittämällä lisätään organisaation tehokkuutta, koko työyhteisön ja sen jäsenten hyvinvointia. (Holopainen ym. 2012.) Hyvät vuorovaikutustaidot ovat tärkeät työyhteisössä, niiden avulla voi vaikuttaa positiivisesti työilmapiiriin ja ristiriidat on helpompi ratkaista. Hyvässä avoimessa ilmapiirissä ristiriitoja ei myöskään synny niin helposti. Omalla toimintatavallamme voimme vaikuttaa siihen, miten saavutamme itsellemme tärkeitä asioita ja tavoitteita (Helin 2006, 18).

Työn murros

Dialogi, jossa keskeistä on kohdata tasavertaisesti, voisi Opetushallituksen pääjohtajan mielestä olla myös hallitusohjelmassa (Heikka 2018). Dialogilla on tärkeä rooli työyhteisöissä ja sillä on merkitystä myös yhteiskunnallisesti. Työtä ei voida irrottaa erilliseksi elämänalueeksi ja megatrendien ajamat muutokset koskettavat koko ympäröivää yhteiskuntaamme.

Suomalaisen Työn Liiton mukaan muutos on jo täällä. Toimintaympäristömme teknologisoituu, työelämään siirtyy uusi sukupolvi, ikääntyvien osuus työpaikoilla lisääntyy ja eri kulttuuritaustaiset kohtaavat työyhteisössä. Tulevaisuudessa osaamistarpeet ovat yhdistelmä ryhmän ja verkoston osaamista. (Dufva ym. 2017) Tavoitteellinen, informaatiota hyödyntävä toiminta, on entistä tärkeämpää ja yhteistyötaidot korostuvat (Swartling 2015, 169). Myönteisellä vuorovaikutuksella, joka rakentuu arvostamisesta ja kuuntelemisesta, mahdollistetaan uudet innovaatiot. Yhdessä onnistuminen syntyy kannustavasta yhteistyöstä ja uuden oivaltaminen onnistuu luottamalla onnistumisen edellytyksiin. (Kulovesi 2013, 119.)

Dialogi työyhteisötaitona työn murroksessa

Dialogia työyhteisötaitona työn murroksessa tutkivan opinnäytetyön (Siuvatti 2018) johtopäätöksistä ilmenee, että dialogi paitsi tunnistetaan työyhteisössä, sen koetaan myös olevan merkityksellistä. Luottamus ja rehellisyys korostuvat onnistuneessa dialogissa. Dialogitaidot ovat opeteltavissa ja ne kehittyvät myös omaehtoisesti kokemuksen myötä. Tietoisuus, avoin suhtautuminen sekä kokeileva asenne käytännön työtilanteissa auttaa taitojen kehittämisessä.

Työyhteisötaidot varmistavat työn sujuvuuden ja yhteisten tavoitteiden saavuttamisen, kun kukin tekee oman osansa ja tukee muita. Jokainen on vastuussa työilmapiiristä, jonka edellytyksenä ovat toimiva kommunikointi ja vuorovaikutus. Tutkimustuloksissa nousee esiin palautteen suuri merkitys – varsinkin kollegalta saatua palautetta arvostetaan.

Toisia kuuntelemalla ja yhdessä ajattelemalla löydetään uudenlaisia vastauksia tai uusia kysymyksiä, mikä on tärkeää erityisesti ennalta tuntemattomien ongelmien ratkaisemiseksi. Verkostoituminen ja yksilöitä arvostava yhteisöllisyys mahdollistaa yhdessä onnistumisen. Dialogin peruspilarina oleva arvostava kohtaaminen on pohja myös tulevaisuuden innovaatioille, jotka syntyvät yhdessä ideoimalla ja kokeiluista oppimalla – uudenlaisia ongelmia ei ratkaista entisin keinoin.

Uuden oppiminen ja osaamisen ylläpitäminen korostuvat muuttuvissa toimintaympäristöissä. Opittuja asioita jaetaan verkostoissa ja vahvat vuorovaikutustaidot ovat edellytyksenä osaamisen jakamisessa. (Siuvatti 2018.)

Dialogitaitoja voi harjoitella myös simulaatio-oppimismenetelmää hyödyntäen (Niemi & Kräkin 2015). Simulaatio-oppimista voi soveltaa erilaisiin vuorovaikutustilanteisiin, joissa dialogitaidot korostuvat. Simulaatiossa on mahdollista jäljitellä tosielämän työelämätilanteita, muun muassa päätöksentekoa, esimies- ja tiimityöhön liittyvää ihmisten kohtaamista, kysymisen taitoa tai arvostavaa vuorovaikutusta. Kyse ei ole draamamenetelmästä, vaan tilanteissa toimitaan omana itsenä ilman käsikirjoitusta. Tilanteet etenevät orientaatiosta lyhyeen harjoitukseen, jota seuraa pidempi purkutilaisuus, oppimiskeskustelu. Lyhyt harjoitus toimii herätteenä oppimiskeskustelulle, mikä mahdollistaa reflektoinnin kautta oivallusten syntymisen.

Dialogitaitojen merkitys virtuaalista kommunikaatiota korostavassa nykymaailmassa ei tule vähenemään, vaan saattaa käydä jopa päinvastoin. Luottamus rakentuu ihmisten välisissä kohtaamisissa, joissa dialogitaitojen merkitys on suuri. Näiden taitojen harjoittelu on mahdollista simulaatio-oppimisympäristössä, mutta myös käytännön tilanteissa. Ne ovat osa elämää, osa arkea ja osa ihmisyyttä myös tulevaisuudessa.

Lähteet

Dufva, M., Halonen, M., Kari, M., Koivisto, T., Koivisto, R. & Myllyoja, J. 2017. Kohti jaettua ymmärrystä työn tulevaisuudesta. Helsinki: Valtioneuvoston kanslia. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 33/2017. [Viitattu 26.11.2018]. Saatavissa: https://tietokayttoon.fi/julkaisu?pubid=18301

Heikka, T. 2018. Dialogi voisi olla hallitusohjelmassa. Sitra. [Viitattu 26.11.2018]. Saatavissa: https://www.sitra.fi/artikkelit/dialogi-voisi-olla-hallitusohjelmassa/

Heikkilä, J. & Heikkilä, K. 2001. Dialogi: avain innovatiivisuuteen. Helsinki: WSOY.

Helin, K. 2006. Yhdessä menestymisen taito. 5. uudistettu painos. Helsinki: Talentum.

Holopainen, J., Jalo, P. & Eloranta, T. 2012. Hyvät työyhteisötaidot Esimerkkejä sosiaali- terveydenhuoltoalalta. Helsinki: Työsuojelurahasto. [Viitattu 26.11.2018]. Saatavissa: https://www.tsr.fi/c/document_library/get_file?folderId=13109&name=DLFE-9291.pdf

Kulovesi, A. 2013. Työtä rakkaudella Ikkunoita työn tulevaisuuteen. Keuruu: Sun Innovations Oy.

Mönkkönen, K. & Roos, S. 2015. Ihmisiksi työssä työyhteisötaidoilla yhteistä vaikuttavuutta. EU: UNIpress.

Niemi, S. & Kräkin, M. 2015. Simulaatiotyöpajalla ymmärrystä työelämän kaaosmaisuuteen. Verkkolehti Lahtinen. [Viitattu 18.12.2018]. Saatavissa: http://lahtinen.lamk.fi/?p=1248

Puro, U. & Matikainen J. 2000. Dialogi – yhdessä ajattelemisen taito. Ylöjärvi: Työväen Sivistysliitto TSL.

Siuvatti, E. 2018. Dialogi työyhteisötaitona työn murroksessa. AMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ja matkailun ala. Lahti. [Viitattu 6.12.2018]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2018121020747.

Swartling, B. 2015. Hjärnsmart Din guide till ett lugnare och lyckligare (arbets)liv. Tukholma: Ekerlids Förlag.

Kirjoittajat

Erja Siuvatti on Lahden ammattikorkeakoulun valmistuva tradenomiopiskelija, jonka opinnäytetyö ”Dialogi työyhteisötaitona työn murroksessa” on hyväksytty ja tarkastettu joulukuussa 2018.

Markus Kräkin on johtamisen ja henkilöstöjohtamisen lehtori Lahden Ammattikorkeakoulussa.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/863328 (CC0)

Julkaistu 8.2.2019

Viittausohje

Siuvatti, E. & Kräkin, M. 2019. Dialogitaidot ovat tarpeelliset työn murroksessa. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2019/02/08/dialogitaidot-ovat-tarpeelliset-tyon-murroksessa/