Aihearkisto: Älykäs liiketoiminta

Digitalisaatiosta harmaita hiuksia ikäihmisille

Digitalisoituminen jatkuu suomalaisessa yhteiskunnassa kiihtyvällä vauhdilla. Julkishallinto, pankit, vakuutusyhtiöt, yksityiset yritykset ja muut organisaatiot siirtävät palvelujaan verkkoon digitaaliseen muotoon. Perinteisen henkilökohtaisen asiakaspalvelun tarjonta käy entistä harvinaisemmaksi.  Monille ihmisille kuitenkin digitaalisten palvelujen hyödyntäminen on haasteellista, ja joillekin jopa mahdotonta. Tässä artikkelissa pohditaan ikäihmisten asemaa digitaalisten palvelujen käyttäjinä, heidän tarvettaan digituelle sekä yksityisen liiketoiminnan mahdollisuuksia tarjota digitukea julkisen tuen ohella.

Kirjoittajat: Ismo Mäkelä ja Ritva Kinnunen

Digitalisaatio muuttaa ihmisten arjen

Digitalisaatio käsitteenä on hankala määritellä lyhyesti, sillä se on nykyään mukana lähes kaikessa yhteiskunnallisessa toiminnassa. Mikael Jungner (2015) kirjoitti Elinkeinoelämän keskusliiton tilaaman ”Otetaan digiloikka!” -julkaisun, jossa hän avaa laajemmin digitalisaation käsitettä. Julkaisun alkusivuilla hän listaa omasta mielestään digitalisaation yhdeksän tärkeintä perusperiaatetta. Yksi perusperiaatteista on oivaltaa digitalisaation kolme tärkeintä lähtökohtaa, jotka ovat asiakaslähtöisyys, asiakaslähtöisyys ja asiakaslähtöisyys.

Kaikki eivät kuitenkaan ole tasavertaisia ja kykeneviä pärjäämään nykypäivän digitaalisessa maailmassa. Suomalaisessa yhteiskunnassakin on useita ihmisryhmiä, joita uhkaa tippuminen yhteiskunnan toimintojen ulkokehälle. Heitä ovat esim. ikäihmiset, sairaat, köyhät ja vammaiset.

Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen tutkimusprofessori Timo Partosen mielestä yhteiskunnan nopea digitalisoituminen voi olla samaan aikaan sekä uhka että mahdollisuus. Partonen on huolissaan ikäihmisistä, joiden mielenterveysongelmat, yksinäisyys ja epätoivo saattavat ajaa jopa itsemurhiin. Usein iäkäs tuntee, ettei hän hallitse uuden teknologian käyttöä tai kokee sen käytön hankalaksi, jolloin digitalisoituminen voi pahentaa entisestään ikäihmisen syrjäytymisen tunnetta ja yksinäisyyttä. Mutta jos ikäihminen osaa hyödyntää digitalisaatiota, voisi hän saada apua ongelmiinsa kohtaamalla auttavan ihmisen digitaalisen palvelun avulla. Partonen sanoo, että olisi tärkeätä tunnistaa vanhuksen valmius digitalisaation hyödyntämiseen. Jos riittäviä valmiuksia ei ole, niin vanhuksille olisi tarjottava riittävästi tukea ja apua digitalisaation laitteiden, palveluiden ja ohjelmien käyttämiseen. (Nikunen 2018.)

Digituen tuleva malli Suomessa

Yksi Suomen hallituksen kärkihankkeista, joiden tavoitteena on nostaa Suomen talous kestävälle kasvun ja työllisyyden uralle, on julkisten palveluiden digitalisointi.  Palvelujen digitalisoinnilla halutaan saada kustannussäästöjä julkisissa menoissa ja parantaa julkisten palveluiden saavutettavuutta.

”Julkiset palvelut rakennetaan käyttäjälähtöisiksi ja ensisijaisesti digitaalisiksi toimintatapoja uudistamalla. Tämä on yksi avainkeinoista julkisen hallinnon tuottavuusloikassa. Digitalisaatio on hallituksen strategian läpileikkaava teema. Luodaan asiakaslähtöiset julkisia palveluita koskevat periaatteet. Sitoutetaan julkinen sektori automatisoimaan ja digitalisoimaan toimintatapansa.” (Valtioneuvosto 2018.)

Monien ihmisten kohdalla palveluiden käyttö helpottuukin, mutta joitakin ryhmiä voi uhata jopa syrjäytyminen yhteiskunnan tarjoamista julkisista palveluista. Valtiovarainministeriön arvion mukaan eritasoista digitukea tarvitsevia ihmisiä on luonnollisesti iäkkäissä, mutta myös nuorissa ja aikuisissa ikäryhmissä löytyy tuen tarvitsijoita. Iäkkäiden digitukea tarvitsevien lukumäärä Suomessa on arvioitu olevan n. 900 000 ihmistä, joista n. 370 000 heistä ei omista tarvittavia laitteita, tai ovat täysin autettavia. Nuorista ja aikuisista tukea tarvitsee n. 1 000 000 ihmistä. Heitä ovat mm. DIGI natiivit, jotka tarvitsevat esim. apua viranomaisten kanssa asioimisessa, fyysisesti esteelliset ja yhteiskunnan ulkopuolelle ajautuneet tai kielimuurin taakse jääneet ihmiset. Täysin autettavia arvioidaan nuorissa olevan n. 250 000 ihmistä. Iäkkäiden ja nuorten ihmisten lukumäärä yhteensä, jotka eivät pysty käyttämään digitaalisia laitteita ja ovat täysin autettavia, arvioidaan olevan n. 620 000. (Valtiovarainministeriö 2017.)

Ministeriö lähti digitalisointihankkeen alussa etsimään ja mallintamaan ratkaisuja, joilla pyritään pienentämään riskiä tiettyjen ihmisryhmien jäämisestä yhteiskunnan palveluiden ulkopuolelle. Ministeriön käynnistämän AUTA -hankkeen tavoitteena oli luoda valtakunnallinen Digituki -järjestelmä varmistamaan digitaalisen tuen ja koulutuksen antaminen sitä tarvitseville. AUTA -hankkeen tuloksien pohjalta laadittiin ehdotus toimintamallista, jossa on määritetty Digituki -järjestelmän organisaatio ja toiminnot. (Valtiovarainministeriö 2017.)

Kuvio 1. Digituen mallin ehdotus (Valtiovarainministeriö 2017, 12.)

Digituen mallissa (kuvio 1.) ehdotetaan digituen muodoiksi kolmea erilaista tapaa. Henkilökohtaisessa asioinnin neuvonnassa julkisten palveluiden käytössä tukea antavat viranomaiset. Digiosaamista kasvattavaa yleisten palveluiden tukea, jota voi olla esim. yleisten palveluiden tuki, ohjaus ja koulutus, antavat mm. järjestöt, yhdistykset ja yritykset. Kolmantena digituen muotona olisi valtakunnallinen tukipalvelu digituentuottajille, jota väestörekisterikeskus (VRK) koordinoi digituen tuottajille.

Voiko digituen ympärille syntyä kannattavaa liiketoimintaa?

Mäkelän (2018) opinnäytetyössä tutkittiin vanhusten digituen tarvetta ja yksityisen liiketoiminnan mahdollisuutta tarjota näitä palveluja. Nykyään digituen antamisesta esim. vanhuksille vastaavat pääasiassa vapaaehtoisuuden pohjalta toimivat omaiset, erilaiset järjestöt ja yhdistykset sekä jonkin verran myös kirjastot. Digituen tarve on kuitenkin kasvamassa voimakkaasti ja nykyisiltä digituen tuottajilta on tullutkin vahvaa viestiä, että digitukitoimintaan halutaan ja tarvitaan lisää toimijoita, myös liiketoiminnallisella pohjalla toimivia yrityksiä.

Digitalisaation konsultaatiopalveluita antavan yrityksen liiketoimintaympäristö olisi haasteellinen. Markkinoilla ja yhteiskunnassa olisi useita digitukea tarvitsevia asiakasryhmiä, joilla on erilaisia tarpeita toimia digitaalisessa maailmassa ja jotka vaativat erilaista osaamista digitukitoimijoilta. Pelkästään tekninen osaaminen ei välttämättä aina riitä, vaan osaamista olisi oltava myös esim. sosiaalipuolelta, juridiikasta, tietoturvasta. Ratkaiseva asia kannattavan liiketoiminnan kannalta tulisi olemaan maksukykyisen asiakkaan löytäminen tarjottaville palveluille. Digitukea tarjoavan yrityksen asiakaskunnasta luultavasti suuri osa kuuluisi ryhmään, joiden maksukyky ei olisi kovinkaan korkealla tasolla. Tällaisessa tapauksessa yrityksen edellytykset toimia kannattavasti digituki markkinoilla tulisi olemaan haasteellista.

Lähteet

Jungner, M. 2017. Otetaan digiloikka! Suomi digikehityksen kärkeen. Helsinki: Elinkeinoelämän keskusliitto. [Viitattu 11.12.2018]. Saatavissa: https://ek.fi/wp-content/uploads/Otetaan_digiloikka_net.pdf

Mäkelä, I. 2018. Digitalisaatiosta harmaita hiuksia varttuneelle väestölle? Case: Digitalisaation konsultaatiopalveluita tarjoava pienyritys. Liiketoiminnan mallintaminen. AMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ja matkailun ala. Lahti. [Viitattu 11.12.2018]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2018122222825

Nikunen, H. 2018. Yksinäisyys ja epätoivo ajavat vanhuksia itsemurhiin. Etelä-Suomen Sanomat. 18.2.2018, A6 – A7. 

Valtioneuvosto. 2018. Digitalisaatio, kokeilut ja normien purkaminen. [Viitattu 11.12.2018]. Saatavissa: https://valtioneuvosto.fi/hallitusohjelman-toteutus/digitalisaatio

Valtiovarainministeriö. 2017. AUTA -hankkeen digituen toimintamalliehdotus / loppuraportti. Helsinki: Valtiovarainministeriö. [Viitattu 11.12.2018]. Saatavissa: http://vm.fi/documents/10623/6581896/AUTA+raportti.pdf/74d0c25e-fa60-43c6-8856-c418faef9085

Kirjoittajat

Ismo Mäkelä on Lahden Ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alan monimuoto-opiskelija, suuntana liiketoiminnan logistiikka. Hän on aiemmin suorittanut v. 2000 tietotekniikan insinööri (AMK) tutkinnon, jonka jälkeen hän on pääasiassa työskennellyt teknologiateollisuuden suunnittelu- ja konsultointialan automaatio- ja ohjelmistosuunnittelutehtävissä.   

Ritva Kinnunen työskentelee markkinoinnin yliopettajana Lahden ammattikorkeakoulussa liiketalouden ja matkailun alalla. Artikkeli on kirjoitettu #DigiLAHTI EAKR -hankkeessa. Hankkeen tavoitteena on tehostaa pienten ja keskisuurten yritysten prosesseja, palveluja ja tuotteita yritysten toimintaa digitalisoimalla.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/680488 (CC0)

Julkaistu 16.1.2019

Viittausohje

Mäkelä, I. & Kinnunen, R. 2019. Digitalisaatiosta harmaita hiuksia ikäihmisille. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2019/01/16/digitalisaatiosta-harmaita-hiuksia-ikaihmisille/

Asiakaslähtöisyys kasvattaa toiminnan vaikuttavuutta

Julkisen sektorin johtaminen ja palvelutuotanto ovat uudistumassa käyttäjä- ja asiakaslähtöisemmäksi sekä asiakkaita ja kuntalaisia enemmän osallistavaksi. Tähän vaikuttavat sekä toimintamallien muutokset että kuntien lisääntyvä ymmärrys asiakaskeskeisyyden ja asiakaskokemuksen merkityksestä palvelutuotannossa. Merkityksellisessä palvelutuotannossa tuotetaan asiakkaille juuri sellaisia palveluja, jotka ovat heille hyödyllisiä ja arvokkaita.

Kirjoittajat: Maija Laine ja Linnea Sulkanen

Menestyvä organisaatio huomioi asiakkaansa

Asiakaslähtöinen organisaatio keskittyy asiakkaaseen ja tuottaa hänelle arvoa ja hyötyä. Organisaatio ottaa tällöin asiakkaansa huomioon ja asettaa asiakkaansa koko toimintansa keskipisteeksi, rakentaa toimintamallinsa ja asettaa myös tavoitteensa asiakasta palvelevaksi. Asiakasta huomioimalla organisaatio voi vahvistaa toimintaansa ja sopeuttaa prosessinsa niihin töihin, joita ovat merkityksellisiä ja arvoa tuottavia sen asiakkaalle. (Keskinen & Lipiäinen 2013, 217–222).

Asiakaslähtöinen organisaatio arvioi ja toteuttaa toimintaansa outside-in-näkemyksen mukaisena eli ulkoapäin asiakkaan näkökulmasta. Asiakasnäkökulma voi olla vaikea saavuttaa, mutta organisaatio voi saada syvällistä asiakastietoa osallistamalla asiakkaansa organisaation palvelujen kehittämiseen. Osallistamalla on myös mahdollista saada asiakkaalla olevaa ns. hiljaista tietoja, jota asiakkaan voi olla vaikea ilmaista, näkyviin.

Organisaatio, joka osallistaa ja ottaa asiakkaansa huomioon, hyötyy myös itse. Se saa uskollisia asiakkaita, jotka ovat palveluja tuottavalle organisaatiolle kannattavampia kuin uusasiakashankinta (Keskinen & Lipiäinen 2013, 159–171) ja toisaalta organisaatio voi hyödyttää sitoutunutta asiakasta myös oman toimintansa kehittämiseen. Osallistamisen tasot riippuvat organisaation kehittämistarpeista ja mahdollisuuksista: asiakas voidaan osallistaa mm. koko kehittämisprosessiin, osaan siitä tai hän voi olla siinä vain tiedontoimittajana (Cui & Wu 2016, 518, 520). Innovaatioprosesseissa asiakkaan osallistamisella on kuitenkin merkitystä lopputuloksen kannalta (Melkas 2018).

Julkisille organisaatioille asetetaan käyttäjä- ja asiakaslähtöisyyden lisäksi myös velvollisuuksia osallistamiselle kuntalailla (410/2015), palvelutuotantoon kohdistuvilla erityislailla ja myös kuntien omilla strategioilla. Mm. uudistuva kulttuuritoimintalaki kehottaa tuottamaan kulttuuripalveluja verkostumalla eri toimialojen kesken ja asiakkaita osallistavasti (Eduskunta HE 195/2018). Palvelujen käyttäjälähtöisyys ja osallistuminen niiden kehittämiseen vahvistavat kuntalaisen ja asiakkaan elämänlaatukokemuksia sekä lisäävät heidän luottamustaan julkiseen hallintoon (Jäppinen 2016). Oikealla tasolla tuotettavat palvelut ovat kustannustehokkaita, ja ne mahdollistavat sitoutuneet asiakkaat, jotka takaavat julkiselle organisaatiolle pysyvyyttä demokratian muutoksissa.

Asiakasymmärryksen kasvattaminen ja arvon tuottaminen

Lahden kaupunginorkesterin on ottanut strategiseksi tavoitteekseen syvemmän ja leveämmän asiakasymmärryksen ja pyrkii luomaan kontakteja asiakasryhmiinsä (Sinfonia Lahti 2018). Orkesteri on Lahden kaupungin taseyksikkö ja osallistuu kaupungin perusopetuksen kulttuuriohjelman toteuttamiseen muiden kaupungin kulttuuritoimijoiden kanssa. Kulttuuriohjelmaan osallistuminen on yksi tärkeimmistä orkesterin asiakkaita ja kuntalaisia palvelevista projekteista, jotka rahoitetaan julkisella rahoituksella.

Orkesterilla oli tarve muuttaa omaa toimintamalliaan niin, että sen kulttuurikasvatustyön vaikuttavuus paranee ja että tuotetaan asiakkaita hyödyttäviä palveluja. Toimintamallin (palveluinnovaatio) muuttaminen asiakaslähtöisemmäksi toteutettiin Laineen (2018) ylemmän amk:n opinnäytetyönä. Kehittämishanketta toteutettiin työpajoissa, joissa hyödynnettiin innovointia lähellä olevia palvelumuotoilun menetelmiä sekä Value Proposition Canvasta, jonka avulla ideoitiin orkesterin arvolupauksia prosessin kohdeasiakkaille. Työpajoissa syvennettiin orkesterin asiakasymmärrystä, ja niihin osallistettiin perusopetuksen ja varhaiskasvatuksen opettajia, nuoria 9. luokkalaisia sekä orkesterin omia muusikoita.

Varsinainen toimintamalli luotiin työpajoissa ideoitujen arvolupausten perusteella Business Model Canvaksella, ja se pilotoidaan ja implementoidaan käyttöön edelleen asiakkaita osallistavasti, jolloin varmistetaan sen arvon ja hyödyn tuottaminen asiakkaille ja orkesterille. Toimintamallin muutoksella ja arvolupauksellaan orkesteri sitoutuu pitämään säännöllisiä vuorovaikutustilaisuuksia opettajien kanssa sekä sijoittamaan kulttuuriymmärrystä lisäävää ja opetuksessa hyödynnettävää materiaalia perustettavaan sähköiseen materiaalipankkiin. Lisäksi tiedottamista keskitetään materiaalipankkiin, jolloin orkesteria koskevat tiedot ovat aina saatavilla samasta paikasta ja ajan tasalla.

Luotu arvolupauspohjainen toimintamalli ratkaisee asiakkaan arjen ongelmia ja esteitä sekä tuottaa arvoa asiakkaalle että myös mahdollistaa arvon kaappaamisen takaisin orkesterille. Arvolupauksella ratkaistavat ongelmat ja esteet sekä sen tuottama asiakasarvo ja sen palauttama hyöty orkesterille esitetään seuraavassa kuviossa 1.

Kuvio 1. Arvolupauksella ratkaistavat ongelmat ja esteet, asiakasarvo ja asiakkaan arvo orkesterille (Laine 2018, 57).

Toimintamallin pilotointi- ja implementointisuunnitelmassa on huomioitu asiakasymmärryksen kasvattaminen ja orkesterin jatkuva kehittyminen sen avulla sekä orkesterin resurssit. Niiden perusteella on varmempaa edetä pienin askelin, sillä Lee & Grewal (2004) näkevät riittävien resurssien vaikuttavan organisaation kykyyn toteuttaa muutos onnistuneesti (Storey & Larbig 2018, 107).

Toimintamalliin käyttöönottamisella orkesteri saavuttaa aktiivisen vuorovaikutussuhteen perusopetuksen opettajien kanssa. Tässä säännöllisessä läheisessä vuorovaikutuksessa orkesteri pystyy seuraamaan asiakkaan muuttuvia tarpeita ja odotuksia, ja pystyy kehittämään toimintaansa niitä vastaavaksi. Orkesteri hyötyy vuorovaikutuksesta myös sen tunnettavuuden ja sen kulttuurikasvatustyön vaikuttavuuden lisääntymisenä.

Orkesterin tuottaman materiaalin sijoittamispaikka opettajien hyödynnettäväksi päätetään vasta pilotoinnin yhteydessä. Syntyvää aineistoa voidaan hyödyntää myös muualla kuin Lahden kaupunginorkesterin toiminta-alueella sekä muussa orkesterin yleisö- ja kulttuurikasvatustyössä. Kehittämishankkeen tuloksena syntynyt toimintamalli jaetaan muille Suomessa toimiville sinfoniaorkestereille ja Suomen Sinfoniaorkesterit ry:lle sen käyttöönottamisen jälkeen.

Lähteet

Cui, A. & Wu, F. 2016. Utilizing customer knowledge in innovation: Antecedents and impact of customer involvement on new product performance. Journal of the Academy of Marketing Science. Vol. 44(4), 516–538. [Viitattu 15.1.2019]. Saatavissa:
https://doi.org/10.1007/s11747-015-0433-x

Eduskunta. Hallituksen esitys HE 195/2018. [Viitattu 1.12.2018]. Saatavissa: https://www.eduskunta.fi/FI/vaski/HallituksenEsitys/Sivut/HE_195+2018.aspx

Jäppinen, T. 2016. Käyttäjälähtöinen osallistuminen. Kuntaliitto. [Viitattu 27.12.2018]. Saatavissa: https://www.kuntaliitto.fi/asiantuntijapalvelut/demokratia-ja-hallinto/demokratia-ja-osallisuus/kuntalaisten-osallistuminen/kayttajalahtoinen-osallistuminen

Keskinen, T. & Lipiäinen, J. 2013. Asiakkaan matkassa. Tuotekeskeisyydestä symbioosi-strategiaan. Helsinki: Talentum.

Kuntalaki 410/2015. Finlex. [Viitattu 31.12.2018]. Saatavissa: https://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2015/20150410

Laine, M. 2018. Sinfonia Lahden kulttuurikasvatustyö muutoksessa: Asiakasymmärrys kasvattamassa toiminnan vaikuttavuutta. Ylempi AMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ala, yrittäjyys ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelma. Lahti. [Viitattu 31.12.2018]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2018121521749

Melkas, H. 2018. Palveluinnovaatiot: mitä ihmettä ne ovat? LUT University. [Viitattu 27.11.2018]. Saatavissa: https://www.lut.fi/service-innovations

Sinfonia Lahti. 2018. Strategia.

Storey, C. & Larbig, C. 2018. Absorbing Customer Knowledge: How Customer Involvement Enables Service Design Success.Journal of Service Research. Vol. 21(1), 101–118. [Viitattu 15.1.2019]. Saatavissa: https://doi.org/10.1177/1094670517712613

Kirjoittajat

Maija Laine on suorittanut ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelmasta Lahden ammattikorkeakoulussa ja työskentelee hallintosihteerinä Lahden kaupunginorkesterissa.

Linnea Sulkanen toimii markkinoinnin lehtorina Lahden ammattikorkeakoulussa.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1447015 (CC0)

Julkaistu 16.1.2019

Viittausohje

Laine, M. & Sulkanen, L. 2019. Asiakaslähtöisyys kasvattaa toiminnan vaikuttavuutta. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2019/01/16/asiakaslahtoisyys-kasvattaa-toiminnan-vaikuttavuutta/

GDPR:n omaksumisen ongelmat

GDPR on ollut voimassa toukokuusta 2018 lähtien ja siihen liittyvät suomalaiset lisäykset vuoden 2019 alusta lähtien, mutta sen suhteen on edelleen paljon epäselvyyttä. Monet yritykset eivät ole vielä heränneet siihen, että tämä lainsäädäntö koskee myös heitä, osa ei ole edelleen ehtinyt uudistaa prosessejaan ja osa on ottanut hyvin varovaisen kannan välttäen kaikenlaisia riskejä.

Kirjoittaja: Aki Vainio

GDPR

#DigiLAHTI on LAMKin, LUTin ja Ladecin yhteinen EU:n aluekehitysrahaston rahoittama hanke, jonka tavoitteena on alueen yritysten digitaalisten valmiuksien kehittäminen. Yksi digitalisoitumiseen vaikuttavista tekijöistä on GDPR. Se on usein rajoite erilaisille digitalisoitumisprojekteille, koska se tuo niille vaatimuksia, joita moni yritys ei haluaisi ottaa huomioon, mutta yleisen edun nimissä niiden on pakko.

General Data Protection Regulation (GDPR) eli EU:n Yleinen tietosuoja-asetus 2016/679 käsittelee yksityisyyttä. Se antaa yksityishenkilöille paljon valtaa heidän omien tietojensa suhteen, sekä määrää yritykset huolehtimaan heidän tiedoistaan. Tietoja ei myöskään saa kerätä ilman syytä ja tietojen käsittelystä on huolehdittava. (European commission.)

Tarve GDPR:lle oli akuutti. Vaikka henkilötietojen käsittelyä oli esimerkiksi Suomessa säädelty laajasti ja säädellään edelleen monessa suhteessa tiukemmin kuin GDPR:n alla, asiat eivät olleet samalla mallilla kaikkialla ja Suomen poliittinen painoarvo ei olisi ollut riittävä tämänkaltaiseen lainsäädäntöön, jolla pyritään sääntelemään myös yrityksiä EU:n ulkopuolella kunnioittamaan EU-kansalaisten yksityisyyttä ja oikeuksia.

GDPR:n seuraaminen

IAPP:n (2018, iv-v, 63) maailmanlaajuisen selvityksen mukaan jopa 21% yrityksistä uskoo, että GDPR ei vaikuta mitenkään heidän toimintaansa. Samassa selvityksessä paljastui myös, että 56% yrityksistä ei joko seuraa vielä asetusta täysin tai ei usko koskaan saavuttavansa sen täydellisiä vaatimuksia (IAPP 2018, 65). Toinen selvitys taas kertoo, että vain 29% yrityksistä näkee pystyneensä muuttamaan toimintaansa siinä määrin, että ne seuraavat täysin GDPR:n vaatimuksia (DeNisco Rayome 2018).

GDPR on myös vasta alkua. Esimerkiksi useat osavaltiot Yhdysvalloissa joko suunnittelevat vastaavaa lainsäädäntöä tai ovat jo säätäneet lakeja (Serrato ym. 2018) ja Brasilia aikoo myös seurata EU:n viitoittamalla tiellä (Ramey 2018). Vielä ei tiedetä, kuinka paljon tämä vaatii järjestelmiltä, mutta ainakin tämän selvittäminen vie aikaa.

Monissa DigiLahdessa esiin tulleissa tapauksissa yritysten GDPR-valmius on hyvin heikko. Tietoja kerätään, mutta GPDR:stä ei olla joko tietoisia lainkaan tai ei olla tietoisia siitä, että se koskee myös sitä omaa yritystä. Mitä pienempi yritys, sitä todennäköisemmin tilanne on tämä. Esimerkiksi asiakkaiden yhteystietojen kerääminen yhteydenottolomakkeen tai ajanvarauksen yhteydessä kuuluu selvästi GDPR:n piiriin, mutta jos tästä ollaan tietoisia, se sivuutetaan mahdottomana vaatimuksena.

Ymmärrettävästi yhden tai muutaman hengen yrityksissä, joissa aikaa on muutenkin hyvin rajatusti, ei aina haluta käyttää lisäaikaa tarpeettomaksi koettuihin toimintoihin. Tällä hetkellä meillä ei ole vielä edes ennakkotapauksia, joista näkyisi kuinka merkittäviä vaikutuksia asetuksen rikkomisella saattaa olla, eikä absurdin korkeita sakkoja – 20 miljoonaa euroa tai 4% liikevaihdosta, kumpi vain on korkeampi (EUGDPR.org) – osata edes pitää todellisena riskinä.

Tämä onkin GDPR:n seuraus, jota ei oltu suunniteltu. Suuremmat yritykset, joiden toimintaa lähinnä haluttiin kontrolloida, voivat suurilla resursseillaan vastata vaatimuksiin automaation avulla, mutta pienelle yritykselle vaatimukset tuntuvat helposti ylivoimaisen hankalilta. Moni ulkomainen sivusto onkin valinnut sen tien, että ne sulkevat sivunsa EU-kansalaisilta, jotta niiden ei tarvitse seurata asetusta mieluummin kuin tekevät suuria muutoksia järjestelmiinsä (Dent 2018).

Suomessa ollaan siinä mielessä hyvässä asemassa, että monet asetuksen vaatimuksista, kuten esimerkiksi markkinointiluvat, ovat olleet käytössä jo pitkään, joten muutos ei ole välttämättä edes suuri. Monissa muissa maissa, joissa lainsäädäntö oli ennen GDPR:ää heikompaa, tilanne on paljon huonompi.

Yksi ongelmista on se, että usein tulkinnat ovat vielä avoimia. Asetuksessa on käytetty sanamuotoja, jotka eivät aina ole selviä edes alan ammattilaisille tai lain asiantuntijoille. Monet asiat tarkentuvat aikanaan, kun näistä asioista käydään oikeudenkäyntejä ja niistä muodostuu sitä kautta ennakkotapauksia.

Mitä pitäisi tehdä?

Merkittävin muutos suomalaisille yrityksille on tietojen keräämisestä tiedottaminen ja perustelu tietojen keräämiselle. Jokaisella organisaatiolla, myös mikroyrityksillä, pitäisi olla joku, jonka vastuulla GDPR on, jotta kaikki muut asiat tulevat hoidetuksi.

GDPR:n ydin on se, että nyt yksityishenkilö omistaa omat tietonsa, vaikka ne olisivatkin jonkun muun yrityksen hallinnassa. Tämä tarkoittaa, että käyttäjillä on oikeus pyytää tietonsa poistettaviksi, nähdä kaikki heistä kerätty tieto, saada tietonsa siirrettävässä muodossa, vetää takaisin markkinointilupa tai saada tietää, jos tietoihin on päässyt käsiksi joku, jonka ei pitäisi päästä. Näihin kaikkiin liittyy myös vaatimus siitä, että ne pitää pystyä tekemään helposti ja näihin liittyviin pyyntöihin on vastattava nopeasti.

Pienen yrityksen näkökulmasta huomattavaa on se, että näihin asioihin liittyviä pyyntöjä ei ole odotettavissa usein, mutta jos niitä tapahtuu, niihin täytyy pystyä vastaamaan kohtuullisella nopeudella. Yrityksellä olisi siis hyvä olla tiedossa, että mihin kaikkialle tietoa on kerätty, jotta tämä onnistuu. Asetus myös vaatii, että tämä on tiedossa, joten jos tätä ei ole vielä tehty, se pitäisi tehdä viipymättä.

Asetuksen vaatimukset ovat taakka pienille yrityksille. Se voi helposti tarkoittaa, että yrittäjä joutuu käyttämään arvokkaan ja harvinaisen vapaapäivän pohjimmiltaan tuottamattomaan työhön selvittäessään kaiken tarpeellisen. Lopulta vaihtoehtoja ei kuitenkaan ole, erityisesti jos yrittäjä itse on vastuussa yrityksen toiminnasta omaisuudellaan. Selvittämistä on paljon ja omaa toimintaa pitää suunnitella joskus aivan uudella tavalla, mutta asetus ei jätä vaihtoehtoja, mikäli yritys aikoo jatkaa toimintaansa.

Lähteet

DeNisco Rayome, A. 2018. Only 29% of EU organizations are GDPR compliant. TechRepublic. [Viitattu 10.1.2019] . Saatavissa: https://www.techrepublic.com/article/only-29-of-eu-organizations-are-gdpr-compliant/

Dent, S. 2018. Major US news sites are still blocking Europeans due to GDPR. Engadget. [Viitattu 9.1.2019] . Saatavissa: https://www.engadget.com/2018/08/09/us-news-sites-unavailable-europe-gdpr/

EUGDPR.org. GDPR FAQs. [Viitattu 11.1.2019]. Saatavissa: https://eugdpr.org/the-regulation/gdpr-faqs/

European commission. 2018 reform of EU data protection rules. [Viitattu 9.1.2019]. Saatavissa: https://ec.europa.eu/commission/priorities/justice-and-fundamental-rights/data-protection/2018-reform-eu-data-protection-rules_en

IAPP. 2018. IAPP-EY Annual Privacy Governance Report 2018. [Viitattu 10.1.2019]. Saatavissa: https://iapp.org/media/pdf/resource_center/IAPP_EY_Gov_Report_2018.pdf

Ramey, M. 2018. Brazil’s New General Data Privacy Law Follows GDPR Provisions. Inside Privacy. [Viitattu 10.1.2019]. Saatavissa: https://www.insideprivacy.com/international/brazils-new-general-data-privacy-law-follows-gdpr-provisions/

Serrato, J.K., Cwalina, C., Rudawski, A., Coughlin, T. & Fardelmann, K. 2018. US states pass data protection laws on the heels of the GDPR. Data Protection Report. [Viitattu 10.1.2019]. Saatavissa: https://www.dataprotectionreport.com/2018/07/u-s-states-pass-data-protection-laws-on-the-heels-of-the-gdpr/

Kirjoittaja

Aki Vainio on tietojenkäsittelyn lehtori Lahden ammattikorkeakoulussa ja entinen ohjelmistoalan yrittäjä.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1434829 (CC0)

Julkaistu 14.1.2019

Viittausohje

Vainio, A. 2019. GDBR:n omaksumisen ongelmat. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa:
http://www.lamkpub.fi/2019/01/14/gdpr:n-omaksumisen-ongelmat/

Hyödyt ja haasteet suuren julkisen organisaation brändin jalkauttamisessa

Organisaatioiden välinen kilpailu tulee tulevaisuudessa kovenemaan entisestään, oli kyseessä sitten julkinen tai yksityinen sektori. Myös julkisella organisaatiolla täytyy olla kilpailukykyinen brändi, koska kilpailu ei enää rajoitu vain yksityiseen sektoriin.

Kirjoittajat: Iida Kimpari, Sara Saarinen ja Joanna Vihtonen

Julkisen organisaation brändin jalkauttaminen on suuri kokonaisuus, joka tuo organisaatioille niin hyötyjä kuin haasteita. Useimmiten haasteet voidaan muuttaa loppujen lopuksi hyödyksi ja jopa organisaation voitoksi, kunhan siihen löytyy oikeanlaisia keinoja, suunnitelmallisuutta sekä pitkäjänteisyyttä.

Etenkin isossa organisaatiossa brändin jalkauttaminen on haasteellista. Brändin jalkauttaminen on pitkä prosessi, joka ei tapahdu hetkessä. Brändin jalkauttaminen alkaa työntekijöistä ja heille brändi jalkautetaan ensin. Kun henkilökunta on sisäistänyt uuden brändin, voidaan brändi jalkauttaa ulospäin sidosryhmille.

Brändin jalkauttaminen on suunnitelmien vientiä käytäntöön

Tuote tai palvelu voivat olla brändin rakentamisen perustana, mutta tuote tai palvelu ei luo brändiä. Brändi rakennetaan yhdessä kuluttajien kanssa. Brändiä ei voi tehdä tehtaalla, vaan se syntyy kuluttajan mielikuvissa. Useimmat yritykset yrittävät koko ajan luoda uusia ja erilaisia merkkejä, joista mahdollisesti voisi tulevaisuudessa syntyä brändejä. (Bergström & Leppänen 2009, 243.)

Monien organisaatioiden arvokkainta pääomaa ovat huippubrändi tai brändit. Brändin elinkaari kestää useita vuosikymmeniä hyvin hoidettuna. Brändin hyvin hoitaminen on tarkemmin määriteltynä tuotteen, hinnan, saatavuuden ja viestinnän kehittämistä ja muokkaamista ajan vaatimalla tavalla niin, että brändin linja ja perusarvot säilyvät. (Korkeamäki ym. 2002, 114 – 115.)

Brändin jalkauttaminen tarkoittaa suunnitelmien vientiä käytäntöön. Brändin jalkauttamisesta voidaan puhua myös brändin lanseerauksesta. Brändin jalkautus lähtee yrityksen sisällä ja brändi uudistuksen suunnitteluun tulee ottaa henkilökunta mukaan alusta lähtien. (Laaksonen & Rainisto 2008, 110 – 111.) Kuten kuviossa 1 esitetään, brändin jalkautus lähtee aina yrityksen tai organisaation sisältä, jonka jälkeen se vasta jalkautetaan ulospäin. Ulkoinen ja sisäinen jalkautus luo kokonaisuudessaan brändin jalkautumisen.

Kuvio 1. Brändin jalkauttaminen (Kimpari & Saarinen 2018, 26)

Henkilökunnalla tulee kokemus työyhteisön ilmapiiristä, jonka he voivat kokea vapaaksi, inspiroivaksi, kannustavaksi tai päinvastoin tukahduttavaksi sekä autoritääriseksi. Viestinnällä luodaan työyhteisöön siellä vallitseva ilmapiiri, joka vaikuttaa henkilökunnan mielialoihin ja sitä kautta aikaansaatuun tulokseen. (Juholin 1999, 37.)

Brändin jalkauttamisessa tärkeää viestinnän toimivuus

Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymä on koko Päijät-Hämeen kattava julkisia palveluja tuottava organisaatio, joka tuottaa noin 200 000 päijäthämäläiselle monialaisesti erilaisia palveluita, kuten esimerkiksi terveys- ja sairaanhoitopalveluita, ja organisaation omistaa kaikki Päijät-Hämeen alueella olevaa 12 kuntaa. Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymä on iso organisaatio, jossa työskentelee reilu 7000 henkilöä, ja siitä käytetään yleisesti kahta nimitystä: Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymä ja Päijät-Hämeen hyvinvointikuntayhtymä.

Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymän brändin sisäistä ja ulkoista jalkautumista tutkittiin Sara Saarisen ja Iida Kimparin opinnäytetyössä teemahaastatteluilla ja verkkokyselyillä syksyn 2018 aikana (Saarinen & Kimpari 2018).

Teemahaastattelu toteutettiin Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymän henkilökunnalle. Haastatteluun osallistui neljä henkilöä, jotka olivat eri tehtävistä Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymästä. Haastattelu toteutettiin lokakuussa 2018. Haastateltavat pysyivät koko tutkimuksen ajan anonyymeinä, jotta saatiin mahdollisimman suorat ja rehelliset vastaukset kysymyksiin.

Teemahaastatteluista tuli ilmi, että hyvinvointiyhtymän brändi ei ole henkilöstön keskuudessa selkeä. Tämä johtuu osaltaan aiemmin tapahtuneesta suuresta organisaatiouudistuksesta, jonka takia suuria kokonaisuuksia on täytynyt muokata nopealla aikataululla. Haastatteluista tuli myös esiin, että viestintä ei saavuta organisaatiota kovin tehokkaasti.

Brändin jalkauttamisen yksi tärkeimmistä osioista on viestinnän toimivuus. Sen tulisi saavuttaa kaikki työntekijät läpi koko moniammatillisen organisaation. Kaikilla työntekijöillä ei ole tasapuolista mahdollisuutta selata esimerkiksi sisäistä intraa vaan tiedon jakamisessa tulisi ottaa paremmin huomioon eri ammattiryhmien tarpeet. Viestinnällä on suuri vaikutus sisäiseen ilmapiiriin sekä tiedon ajantasaisuuteen ja sen kehittämiseen onkin syytä perehtyä sekä panostaa varsinkin suurissa organisaatioissa, jotka ovat monesti pieniä haasteellisempia.

Johdon rooli on olennainen

Toinen esiin noussut asia oli organisaation johdon rooli. Sen koettiin olevan kasvoton, kaukainen ja siten näkymättömissä. Henkilökunnan ja johdon välille pitäisi rakentaa yhteistyötä, jossa henkilökunta voisi konkreettisesti osallistua oman työnsä ja sitä kautta organisaation kehittämiseen. Johdon olisi myös tarpeellista viestiä henkilökunnalle ammattilaista arvostavalla tavalla sekä heidän tulisi myös luoda positiivista kehittämisen ilmapiiriä esimerkillään sekä jalkautua rohkeasti henkilökunnan sekaan. Myös hyvinvointiyhtymän arvot pitäisi jalkauttaa henkilökunnalle sisäistä markkinointia hyödyntäen.

Kuvio 2. Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymän arvot (mukaillen PHHYKY 2017).

Brändikuvan luominen lähtee siis selkeästi sisäisten toimintamallien muutoksesta ja pitkäjänteisestä työstä. Brändiä ei voi päälle liimata vaan koko organisaatio olisi saatava innostettua mukaan parhaan lopputuloksen aikaan saamiseksi. Näin ollen henkilökunnan hyvinvointi on hyvin totuudenmukainen brändin luomisen keino.

Päijäthämäläisten suhtautuminen Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymään

Verkkokysely toteutettiin Facebookissa Lahti-ryhmässä lokakuussa 2018. Kyselyn tarkoituksena oli tutkia Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymän brändin ja palveluiden tunnettuutta ja sen tuomia mielikuvia.

Suurin osa kyselyyn vastanneista tiesi, mikä on Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymä ja -hyvinvointikuntayhtymä. Mielenkiintoista tutkimuksen tuloksissa oli, että kahdeksan vastaajaa luuli, että Terveystalo yritys kuuluu osaksi Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymää, vaikka kyseinen yritys on yksityinen yritys. Tuloksissa oli mielenkiintoista myös se, että suurin osa vastaajista ajattelee, että Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymässä brändimielikuvaa luovat lääkärit ja hoitajat, mutta kokevat että myös hallinnolla ja medialla on osuutta brändimielikuvan luomisessa.

Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymä tuo toivottavasti monialaisesti esiin uutta brändiä ja brändin palveluita. Haasteena on palveluiden tämän hetkinen tunnettuus, mutta hyvällä jalkautuksella saadaan varmasti suurin osa päijäthämäläisistä tiedostamaan brändi ja sen tuottamat palvelut.

Lähteet

Bergström, S. & Leppänen, A. 2009. Yrityksen asiakasmarkkinointi. Helsinki: Edita.

Juholin, E. 1999. Sisäinen viestintä. Helsinki: Inforviestintä.

Laaksonen, S. & Rainisto, S. 2008. Brändin tarina. Kouvola: Kymenlaakson ammattikorkeakoulu.

Keller, K. L. 2008. Strategic Brand Management: Building, Measuring, and Managing Brand Equity. 3.painos. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.

Kimpari, I. & Saarinen, S. 2018. Brändin jalkauttamisen toimintaohjeet. Case: Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymä. AMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ja matkailun ala. Lahti. [Viitattu 29.11.2018]. Saatavissa: http://www.theseus.fi/handle/10024/155726

Korkeamäki, A., Lindström, P., Ryhänen, T., Saukkonen, M. & Selinheimo, R. 2002. Asiakasmarkkinointi. Porvoo: WSOY.

PHHYKY. 2017. Strategia 2022. [Viitattu 29.11.2018]. Saatavissa: https://www.phhyky.fi/fi/yhtyma/tietoja-yhtymasta/strategia/

Kirjoittajat

Iida Kimpari ja Sara Saarinen on valmistuneet tradenomeiksi Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alalta joulukuussa 2018.

Joanna Vihtonen on viestinnän lehtori Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alalla.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1450829 (CC0)

Julkaistu 10.1.2019

Viittausohje

Kimpari, I., Saarinen, S. & Vihtonen, J. 2019. Hyödyt ja haasteet suuren julkisen organisaation brändin jalkauttamisessa. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa:
http://www.lamkpub.fi/2019/01/10/hyodyt-ja-haasteet-suuren-julkisen-organisaation-brandin-jalkauttamisessa/

Yhdenvertaisuudella parempaa rekrytointia

Rekrytoinnissa päätehtävä on yhdistää oikeat ihmiset oikeaan tehtävään ja oikeaan yhteisöön. Päätehtävä ei itsessään ole erityisen helppo ja rekrytointia säätelee lisäksi vielä monet eri lait ja säädökset. Lainsäädännöllisin keinoin pyritään turvaamaan yhdenvertaisuutta sekä tasa-arvoa työelämässä. Yhdenvertaisuuslaki pyrkii turvaamaan sen, että olemme jokainen työelämässä samalla lähtöviivalla.

Kirjoittajat: Anni Julin, Jutta Hast ja Markus Kräkin

Lainsäädännöllä tukea rekrytointiin

Yrityksillä on eettinen vastuu edistää yhteiskunnallisesti vaikuttavia hyviä asioita, millä on vaikutusta myös yrityksen maineeseen. (Harmaala & Jallinoja 2012). Yhdenvertaisuuslain (1325/2014) tarkoitus on yhdenvertaisuuden edistäminen ja syrjinnän ehkäisy ja tehostaa syrjinnän kohteeksi joutuneiden oikeusturvaa. Lain 8 § käsittelee syrjinnän kieltoa, jonka mukaan ketään ei saa syrjiä isän, alkuperän, kansalaisuuden, kielen, uskonnon, vakaumuksen, mielipiteen, poliittisen toiminnan, ammattiyhdistystoiminnan, perhesuhteiden, terveydentilan, vammaisuuden, seksuaalisen suuntautumisen tai muun henkilöön liittyvän syyn perusteella. Syrjintä on kiellettyä riippumatta siitä, perustuuko se henkilöä itseään vai jotakuta toista koskevaan tosiseikkaan tai oletukseen. Syrjinnän muotoja on välitön ja välillinen syrjintä, häirintä, kohtuullisten mukautusten epääminen ja ohje tai käsky syrjiä.

Lain 7 §:n mukaan työnantajalla on velvollisuus edistää yhdenvertaisuutta. Työnantajan on arvioitava yhdenvertaisuuden toteutumista työpaikalla ja työpaikan tarpeet huomioiden kehitettävä työoloja, toimintatapoja, joita noudatetaan henkilöstöä koskevia ratkaisuja tehdessä.

Rekrytointia objektiivisesti

Vastuullinen henkilöstöpolitiikka katsoo säädösten ja minimiedellytysten ylitse. Rekrytointiprosessin tulee olla läpinäkyvää ja se ei saa perustua syrjiviin tekijöihin, kunnioittaen monimuotoisuutta. (Harmaala & Jallinoja 2012). Rekrytoinnissa voi miettiä myös positiivisen erityiskohtelun säännöksen tuomia mahdollisuuksia, tarjoamalla työpaikkaa esimerkiksi syrjäytymisvaarassa olevalle, vammaiselle tai maahanmuuttajalle. Suosiminen tai etuoikeutetumpaan asemaan asettaminen kuitenkin on kiellettyä. (Leppänen 2015).

Rekrytoijan haasteeksi tuleekin pysyä objektiivisena, keskittyä oikean ihmisen löytämiseen, eikä antaa omien henkilökohtaisten mielipiteiden, mieltymysten tai olettamuksien vaikuttaa päätöksentekoon. Kaiken pohjalla kuitenkin on löytää oikeat ihmiset oikeille paikoille, ensisijaisesti rekrytoidaan ihminen työkaveriksi ja osaksi työyhteisöä.

Simuloinnin mahdollisuudet empiirisen tutkimuksen toteuttamisessa

Tutkimuksen haastatteluosuuteen osallistui 12 henkilöä. Henkilöiden ikä vaihteli 27-62 ikävuoden välillä. Kaikki tutkimukseen valitut henkilöt olivat joskus elämänsä aikana työskennelleet rekrytoinnin parissa. Suorat rekrytointimäärät ja kokemusvuodet vaihtelivat henkilöiden välillä paljon. Osallistuneiden koulutus vaihteli ammattikoulu-, sekä opistoasteisesta koulutuksesta korkeakoulututkintoihin. Suurin osa heistä oli korkeasti koulutettuja, esimerkiksi valtiotieteiden tai kauppatieteiden maistereita.

Tutkimus toteutettiin kvalitatiivisena eli laadullisena tutkimuksena. Tutkimus jaettiin kahteen osaan. Ensimmäisessä osassa pyrittiin simuloimaan mahdollisimman todellista rekrytointitilannetta. Opinnäytetyön toimeksiantajana toimi Lahden ammattikorkeakoulun työyhteisösimulaatiohanke. (Hast & Julin 2018)

Haastattelun ensimmäiseen, simuloivaan osuuteen luotiin kuusi erilaista työnhakucasea. Jokaisesta casesta esitettiin ensin lyhyt kuvaus työpaikasta. Mille toimialalle työntekijää haetaan ja mitkä ovat tehtävän vaatimukset ja odotukset. Työpaikkailmoituksen jälkeen haastateltaville esitettiin kahden hakijan ansioluettelot sekä videohakemukset. Annettujen materiaalien pohjalta haastateltavan tuli valita kumman hakijoista hän palkkaisi tehtävään. Jokaisen valinnan jälkeen haastateltavien kanssa keskusteltiin valinnasta sekä perusteluista valintaan.

Haastattelun ensimmäisessä simulaatioon pohjaavassa osassa selvitettiin, mitkä eri tekijät vaikuttavat rekrytointipäätökseen. Haastattelun toisessa osassa selvitettiin rekrytoijien yleistietämystä rekrytointiin sekä siihen vaikuttavaan lainsäädäntöön liittyen. Toista osuutta varten oli luotu haastattelurunko, jonka pääteemat painottuivat rekrytointiprosessiin, työnhakuun sekä rekrytointiin vaikuttavaan lainsäädäntöön.

Opinnäytetyö kattoi syrjinnän kielloista vain osan. Tutkimukseen sisällytettiin syrjintä alkuperän tai kielen, ulkonäön, poliittisen toiminnan, perhesuhteiden, seksuaalisen tai sukupuolisen suuntautumisen tai iän perusteella. Työnhakucasejä oli kuusi.

Tehdäänkö rekrytointipäätöksiä syrjivin perustein?

Saatujen tulosten perusteella voi todeta, ettei yhdenvertaisuuslaki itsessään ole kovin tunnettu. Yhdenvertaisuuden periaatteet ovat kuitenkin työelämässä ja rekrytointia tehtäessä vahvoja. Kokonaisuutena rekrytointiin vaikuttava lainsäädäntö koetaan tärkeäksi. Yksittäiset lait ja säädökset eivät välttämättä ole tiedossa, mutta lain antama pohja, joka ohjailee rekrytointia, nähdään yksittäisiä pykäliä tärkeämpänä. Tulosten perusteella voidaan suoraviivaisesti todeta, että rekrytointipäätökseen vaikuttaa hyvin pitkälle henkilön omat subjektiiviset kokemukset hakijasta. Koulutus ja työkokemus luovat pohjan ja tukea päätökselle, mutta keskiössä on kuitenkin rekrytoijan kokemus ja näkemys hakijasta. Rekrytointipäätökseen vaikuttaakin hyvin pitkälti pienet, usein toissijaiset tekijät. Tutkimuksen perusteella päätöksiä ei tehty syrjivin perustein.

Yhdenvertaisuus koskettaa käsitteenä meistä jokaista. Suomalaisten yhdenvertaisuutta ja tasa-arvoa pyritään turvaamaan lainsäädännöllisin keinoin. Työelämässä yhdenvertaisuus tulisi näkyä meidän kaikkien arvomaailmassa, toiminnassa ja jokapäiväisessä työssä. Valjastamalla yhdenvertaisuuden periaatteet osaksi jokapäiväistä elämäämme sekä työssä että vapaa-ajalla voidaan saavuttaa yhdenvertaisempi tulevaisuus.

Lähteet

Harmaala, M-M & Jallinoja, N. 2012. Yritysvastuu ja menestyvä liiketoiminta. Helsinki: Sanoma Pro.

Hast, J. & Julin, A. 2018. Yhdenvertaisuuslain toteutuminen rekrytointiprosessissa. AMK-opinnäytetyö. Lahden Ammattikorkeakoulu, liiketalouden ja matkailun ala. Lahti. [viitattu 2.12.2018]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2018120319738

Leppänen. K. 2015. Yhdenvertaisuus työelämässä. Helsinki: Talentum.

Markkanen, M. 2009. Onnistu rekrytointihaastattelijana. Juva: WS Bookwell Oy.

Yhdenvertaisuuslaki, 30.12.2014/1325. Suomen Laki [viitattu 22.11.2018]. Saatavissa: https://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2014/20141325

Kirjoittajat

Anni Julin ja Jutta Hast ovat Lahden ammattikorkeakoulun valmistuvia tradenomiopiskelijoita, joiden opinnäytetyö ”Yhdenvertaisuuden toteutuminen rekrytointiprosessissa” on hyväksytty ja tarkastettu joulukuussa 2018.

Markus Kräkin on johtamisen ja henkilöstöjohtamisen lehtori Lahden Ammattikorkeakoulussa.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1447017 (CC0)

Julkaistu 10.1.2019

Viittausohje

Julin, A., Hast, J. & Kräkin, M. 2019. Yhdenvertaisuudella parempaa rekrytointia. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm.]. Saatavissa:
http://www.lamkpub.fi/2019/01/10/yhdenvertaisuudella-parempaa-rekrytointia/