Aihearkisto: Älykäs liiketoiminta

Asiantuntijaorganisaatio sosiaalisessa mediassa: hyvät käytänteet

Sosiaalinen media on monipuolinen viestintäympäristö, jossa verkostoidutaan, keskustellaan sekä etsitään ja jaetaan tietoa. Kun yrityksen tärkein pääoma on asiantunteva henkilöstö ja heidän tietämyksensä, voi onnistunut sosiaalisen median hyödyntäminen sekä tehostaa organisaation toimintaa, että kasvattaa asiantuntijan näkökulmia ja osaamista. Asiantuntijoiden henkilökohtaisesti tuottamat sisällöt myös kiinnostavat yleisöä enemmän kuin organisaatioiden virallinen viestintä.

Kirjoittajat: Tanja Marttinen, Riikka Sinisalo ja Ritva Kinnunen

Sosiaalinen media yrityskäytössä

Sosiaalinen media on muuttanut tapaamme viestiä yhä verkostoituneemmaksi ja vuorovaikutteisemmaksi (Brown 2012, 7).  Vuonna 2017 jopa 2,2 miljardin henkilön arveltiin käyttävän sosiaalista mediaa. Siksi myös yritysten on mahdollista tavoittaa halutut kohderyhmät ja saada laajaa näkyvyyttä sosiaalisen median avulla. (Morgan 2017.)

Morganin (2017) mukaan yrityskäytössä sosiaalinen media vaatii strategian. Toimivan strategian luomiseksi on määriteltävä selkeät tavoitteet, kuunneltava ja ymmärrettävä asiakkaita sekä arvioitava kriittisesti omaa toimintaa ja jaettavaa sisältöä. Sosiaaliselle medialle asetettujen tavoitteiden tulee olla sidottu todellisiin mittareihin. Tavoitteena voi olla esimerkiksi saavuttaa tietty määrä mainintoja tai lisätä yrityksen sivuston kävijämäärä halutulle tasolle ennalta sovitun ajanjakson aikana. Keskittymällä selkeiden tavoitteiden asettamiseen ja mittaamalla niiden toteutumista voidaan oppia, millaiset sisällöt puhuttelevat kohderyhmiä parhaiten ja tätä kautta kasvattaa seuraajia ja saada näkyvyyttä sosiaalisessa mediassa. (Morgan 2017.)

Yrityksille sosiaalinen media viestintäkanavana eroaa muista digitaalisen markkinoinnin kanavista juuri vuorovaikutteisuutensa ansiosta. Monet yritykset ovatkin panostaneet läsnäoloonsa sosiaalisessa mediassa ylläpitääkseen brändiään, sitouttaakseen asiakkaitaan tai kasvattaakseen verkkomyyntiä (Keegan & Rowley 2017, 15). Sosiaalinen media on myös markkinointikanavana tehokkaampi sijoitetun pääoman tuottoastetta tarkasteltaessa. Pienellä panostuksella tavoittaa laajasti mahdollisia asiakkaita (Roblek ym. 2013, 564). Sosiaaliseen mediaan liittyy kuitenkin myös riskejä, ja jopa vahvimmat brändit ovat haavoittuvaisia tässä ympäristössä. Yksikin tyytymätön asiakas voi saada paljon negatiivista näkyvyyttä, eikä yritys voi kontrolloida kaikkea, mitä siitä verkossa kirjoitetaan. (Rokka ym. 2014, 801-802).

Verkostoituva asiantuntija organisaation voimavarana

Asiantuntijaorganisaatiolla tarkoitetaan organisaatiota, jonka toiminnassa korostuu tiedon soveltaminen ja kehittäminen (Lönnqvist ym. 2006, 49). Asiantuntijaorganisaation tärkein voimavara on tieto, jonka perusteella organisaatio tarjoaa jonkin tietyn aiheen asiantuntijuuteen pohjautuvia ratkaisuja asiakkailleen. Asiantuntijaorganisaation menestys riippuu sen kyvystä oppia ja kehittyä, joka taas edellyttää jatkuvaa asiantuntijoiden osaamisen kehittymistä. (Kolari 2010, 19-20, 183.)

Asiantuntijuus pohjautuu henkilön kykyyn hyödyntää tietojaan, taitojaan, kokemustaan ja osaamistaan sekä näihin pohjautuvaa hyvää ongelmanratkaisukykyä. Se ilmenee kykynä hallita kompleksisia kokonaisuuksia sekä soveltaa, analysoida ja käyttää luovasti tietoa. Tyypillisesti organisaatiossa asiantuntija tuntee jonkin toiminnan kannalta keskeisen asian syvällisesti ja hänellä on siihen liittyvä korkea tutkinto tai koulutus. (Kolari 2010, 19.)

Ristikankaan ja Grünbaumin (2013) mukaan nopeat toimintaympäristön muutokset muuttavat myös asiantuntijatyön luonnetta yhä erikoistuneempaan suuntaan tiedon ja osaamisen jakamisen merkityksen kasvaessa: vuorovaikutustaidot sekä kyky rakentaa toimivia verkostoja osaamisen ja tiedon saamiseksi, ylläpitämiseksi ja jakamiseksi korostuvat. Hyvin ammatillisesti verkostoitunut asiantuntija suoriutuukin työssään paremmin juuri verkostoista saamiensa tietojen ansioista (Seyedamir ym. 2017, 1-2).

Asiantuntija antaa viestinnälle kasvot

Sosiaalinen media on muuttanut tapojamme olla vuorovaikutuksessa ympäristömme kanssa huomattavasti. Siksi onkin tavoiteltavaa, että viestintään ja vuorovaikutukseen osallistuu mahdollisimman moni työntekijä, eivät ainoastaan viestinnän ammattilaiset viimeistellyllä sisällöllä. Tällaista vuorovaikutusta ei myöskään pitäisi rajoittaa vain organisaation sisälle, vaikkei jaettavaa sisältöjä ja kommunikointitapoja voidakaan enää täysin hallita. (Isotalus & Rajalahti 2017.)

Kurvinen ym. (2017, 180) toteavat, että asiantuntija voi olla uskottava viestijä, oli sitten kyseessä organisaation myyntitoiminnot, viestintä, rekrytointi tai työnantajamielikuvan luominen. Asiantuntijan osaamisen näkyväksi tekeminen ja tietoisuuteen saattaminen eivät vaadi valtavasti asiantuntijatyön kartoitusta, sillä asiantuntijuus pohjautuu yleensä tiettyyn osaamisalueeseen. Sisällön tuottamisessa kyse on tunnistetun osaamisen jakamisesta oikeissa kohderyhmissä. Monesti myös asiantuntija itse on parhaiten selvillä niistä kanavista, joissa viesti saa laajimman näkyvyyden ja hyödyn. (Kurvinen ym. 2017, 180).

Useissa organisaatioissa kannustetaankin omia työntekijöitä aktiivisesti jakamaan ja tuomaan esille osaamistaan ja asiantuntemustaan sosiaalisessa mediassa, sillä työntekijän henkilökohtainen viesti omalle verkostolleen voidaan kokea uskottavammaksi ja kiinnostavammaksi kuin niin sanotusti yrityksen äänellä toteutettu viestintä. Usein ihmiset haluavat olla kanssakäymisessä aitojen ihmisten kanssa ja kuulla heidän mielipiteitään ja näkemyksiään. Jakamalla asiantuntijuutta sosiaalisessa mediassa voidaan lisätä keskustelua, jonka kautta tietoisuus organisaatiossa olevasta osaamisesta voi kasvaa. (Kurvinen ym. 2017, 11, 18.)

Hyviä käytänteitä

Kirjallisuuden perusteella voidaan esittää muutamia hyviä käytänteitä erityisesti asiantuntijaorganisaatioille sosiaaliseen mediaan. Ensinnäkin sosiaalisessa mediassa toimiminen tulisi perustua strategiaan ja toiminnalle on määriteltävä mitattavat tavoitteet ja seurantavälit. Hyvän strategian avulla voidaan kehittää käytössä olevia sosiaalisen median alustoja, luoda sisältöjä, kasvattaa seuraajamääriä ja sitouttaa seuraajia. (Morgan 2017.)

Toisekseen viestinnän moniäänisyys ja asiantuntijoiden tuottamat sisällöt kiinnostavat, vaikuttavat ja tavoittavat yleisönsä organisaatiojohtoista viestintää paremmin (Kurvinen ym. 2017). Asiantuntijaorganisaation kannattaa tukea yksittäisten asiantuntijoiden aktiivisuutta sosiaalisessa mediassa, koska se on uskottavampaa kuin organisaatiolähtöinen viestintä ja kohdentuu todennäköisemmin myös oikeaan kanavaan (Kurvinen ym. 2017, 180). Lisäksi aktiivisuus auttaa asiantuntijaa kehittymään edelleen ja vahvistaa asiantuntijatyön edellyttämää vuorovaikutusta ja verkostoitumista. Samalla asiantuntijan henkilökohtainen tunnettuus kasvaa (Poutanen 2018).

Viimeiseksi kannattaa rohkaista henkilöstöä suoraan vuorovaikutukseen sidosryhmien kanssa molempia osapuolia hyödyttävien tulosten saavuttamiseksi (Isotalus & Rajalahti 2017). Organisaatiotason viestinnän lisäksi asiantuntijaorganisaatioiden kannattaakin käyttää henkilöstössään olevaa viestinnän voimavaraa.

Lähteet

Brown, E. 2012. Working the crowd. Social media marketing for business. Second edition. Swindon: BCS, the chartered institute for IT. [Viitattu 13.1.2019]. Saatavissa: http://search.ebscohost.com.aineistot.lamk.fi/login.aspx?direct=true&db=nlebk&AN=592008&site=ehost-live

Isotalus, P. & Rajalahti, H. 2017. Vuorovaikutus johtajan työssä. Helsinki: Alma Talent.

Keegan, B. J. & Rowley, J., 2017. Evaluation and decision making in social media marketing. Management Decision. Vol. 55(1), 15-31. [Viitattu 13.1.2019]. Saatavissa: https://doi.org/10.1108/MD-10-2015-0450

Kolari, P. 2010. Tunneälyjohtaminen asiantuntijaorganisaation muutoksessa. Väitöskirja. Tampereen yliopisto, Kasvatustieteiden laitos. Tampere. [Viitattu 29.1.2019]. Saatavissa: http://urn.fi/urn:isbn:978-951-44-8039-3

Kurvinen, J., Laine, T. & Tolvanen, V. 2017. Henkilöbrändi. Asiantuntijasta vaikuttajaksi. Helsinki: Alma Talent.

Lönnqvist, A., Kujansivu, P. & Antikainen, R. 2006. Suorituskyvyn mittaaminen. Tunnusluvut asiantuntijaorganisaation johtamisvälineenä. Helsinki: Edita Publishing.

Morgan, J. 2017. Digital Marketing in the Zone: The Ultimate System for Digital Marketing Success. New York: Morgan James Publishing. [Viitattu 29.1.2019]. Saatavissa: http://search.ebscohost.com.aineistot.lamk.fi/login.aspx?direct=true&db=nlebk&AN=1679258&site=ehost-live

Poutanen, P. 2018. Asiantuntijoiden brändääminen vaatii rohkeutta. [Viitattu 24.2.2019]. Saatavissa: https://organisaatioviestinta.com/2018/09/04/asiantuntijoiden-brandaaminen-vaatii-rohkeutta/

Ristikangas M-R. & Grünbaum, L. 2013. Valmentava esimies. Helsinki: Talentum.

Roblek, V., Bach, M.P., Meško, M. & Bertoncelj, A. 2013. The impact of social media to value added in knowledge‐based industries. Kybernetes. Vol. 42(4), 554-568. [Viitattu 20.1.2019]. Saatavissa: https://doi.org/10.1108/K-01-2013-0014

Rokka, J., Karlsson, K. & Tienari, J. 2014. Balancing acts: Managing employees and reputation in social media. Journal of Marketing Management. Vol. 30(7–8), 802–827. [Viitattu 13.1.2019]. Saatavissa: https://doi.org/10.1080/0267257X.2013.813577

Seyedamir, T.T., Hossain, L., Willis, K. & Lewis, S., 2017. Social networks and expertise development for Australian breast radiologists. BMC Health Services Research. [Viitattu 3.2.2019]. Saatavissa: https://doi.org/10.1186/s12913-016-1938-9

Kirjoittajat

Tanja Marttinen opiskelee Lahden ammattikorkeakoulussa ylempää AMK-tutkintoa liiketoiminnan ja uudistavan johtamisen koulutusohjelmassa.

Riikka Sinisalo työskentelee Lahden ammattikorkeakoulussa informaatikkona opiskellen samalla liiketalouden ylempää ammattikorkeakoulututkintoa.

KTT Ritva Kinnunen työskentelee markkinoinnin yliopettajana Lahden ammattikorkeakoulussa liiketalouden ja matkailun alalla sekä asiantuntijana #DigiLAHTI hankkeessa. Artikkeli on kirjoitettu #DigiLAHTI EAKR –hankkeen tuella. #DigiLAHTI on LAMKin, LUTin ja Ladecin yhteinen EU:n aluekehitysrahaston rahoittama hanke, jonka tavoitteena on alueen yritysten digitaalisten valmiuksien kehittäminen.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1240848 (CC0)

Julkaistu 26.3.2019

Viittausohje

Marttinen, T., Sinisalo, R. & Kinnunen, R. 2019. Asiantuntijaorganisaatio sosiaalisessa mediassa: hyvät käytänteet. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2019/03/26/asiantuntijaorganisaatio-sosiaalisessa-mediassa:-hyvat-kaytanteet/




Digitaalisen markkinoinnin mittaaminen

Digitaalisen markkinoinnin hienous on tarkassa mitattavuudessa. Yrityksen on yksinkertaista selvittää, miten paljon sijoitetulla pääomalla on saatu tuottoa tai miten yrityksen tunnettavuus on kasvanut digitaalisen markkinoinnin ansiosta. Tässä artikkelissa käydään läpi digitaalisen markkinoinnin mittaamiseen liittyviä keskeisiä asioita.

Kirjoittajat: Tiia Irri ja Aki Vainio

#DigiLAHTI on LAMKin, LUTin ja Ladecin yhteinen EU:n aluekehitysrahaston rahoittama hanke, jonka tavoitteena on alueen yritysten digitaalisten valmiuksien kehittäminen. Eräs digitalisoitumisen vaikutuksista on ollut aivan uudenlainen näkökulma markkinointiin ja sen onnistumisen mittaamiseen.

Miksi mitataan?

Aiemmin markkinointiin sijoitetun pääoman tuottoa on ollut hankalaa mitata. Tästä johtuen markkinointi ei ole ollut keskeinen osa yrityksen strategiaa, eikä markkinoinnin edustajia ole ollut mukana yrityksen keskeisessä päätöksenteossa. Digitaalisen markkinoinnin myötä asiaan on kuitenkin tullut muutos. Kun digitaalisten kanavien tavoitteita suunnitellaan, tulee se tehdä liiketoimintatavoitelähtöisesti (Pyyhtiä 2017, 21). Digitaalisen markkinoinnin mittareille tulee löytyä perustelut yrityksen liiketoiminnan tavoitteista, sillä näiden tavoitteiden tukeminen on markkinoinnin tehtävä.

Asia voidaan kääntää myös toisin päin, kun yrityksen strategiaa suunnitellaan, tulee digitaalinen markkinointi ottaa huomioon. Ilman suunnittelua on hankalaa saavuttaa asetettuja tavoitteita (Kananen 2018, 33). Digitaalista markkinointia ei voi jättää ulos yrityksen strategiasta ja markkinointisuunnitelmasta irralliseksi asiaksi, vaan se on olennainen osa sitä.

Ostettu, omistettu ja ansaittu media

Digitaalisen markkinoinnin mittareita määrittää osaltaan myös se, mitä digitaalisia kanavia yritys käyttää markkinoinnissaan. Digitaaliset kanavat voidaan jakaa ostettuihin, omistettuihin ja ansaittuihin. Omistetuilla kanavilla tarkoitetaan niitä kanavia, jotka yritys omistaa tai ovat niiden hallinnassa täysin. Omistettuja kanavia ovat esimerkiksi yrityksen nettisivut, sosiaalisen median tilit ja blogit. Ostetulla medialla taas tarkoitetaan esimerkiksi ostettua hakukonenäkyvyyttä ja display -mainontaa. Ansaittu media tarkoittaa sitä, kun asiakkaasta tulee yrityksen markkinointikanava, asiakas esimerkiksi suosittelee yritystä sosiaalisessa mediassa tai blogissaan. Usein tällaisen näkyvyyden saaminen on seurausta hyvin tehdystä työstä ostetun ja omistetun median parissa (Young 2014, 133). Digitaalisessa markkinoinnissa näiden mediatyyppien raja ei aina ole selkeä ja kanavien roolit vaihtelevat kuluttajien tarpeiden mukaan. Olennaista onkin ymmärtää kanavien roolia ja suhdetta ennen kuin mittaamista suunnitellaan (Pyyhtiä 2017, 26).

Keskeiset mittarit

Digitaalisen markkinoinnin mittareita on lukuisia. Sen lisäksi että ne voidaan jakaa ostetun, omistetun ja ansaitun median mukaan, voidaan mittarit jaotella esimerkiksi laadullisiin ja määrällisiin tai webanalytiikan, mainonnan ja asiakkuuden mittareihin. (Florès 2014, 47) Digitaalisen markkinoinnin mittareiden lähtökohta tulee olla yrityksen liiketoiminnan tavoitteissa. Yrityksen toimintaa ohjaa liiketoimintasuunnitelma, markkinointia taas markkinointisuunnitelma, jonka yksi osa on digitaalisen markkinoinnin suunnitelma. Digitaalisen markkinoinnin keskeiset mittarit tulee siis määritellä näiden suunnitelmien lähtökohdista.

KPI-mittarit (Key performance indicators) ovat mittareita, jotka on määritetty mittaamaan, miten hyvin yritys menestyy päätavoitteidensa osalta. Digitaalisessa markkinoinnissa tämä tarkoittaa esimerkiksi mittareita, joilla mitataan, miten monta prosenttia verkkokaupan kävijöistä tekee ostoksen tai mikä on keskiostoksen kasvu (Pyyhtiä 2017, 23). Useimmin käytettyjä mittareita digitaalisessa markkinoinnissa on ROI (return on investment), joka on täysin taloudellinen mittari. ROI mittaa sijoitetun pääoman tuottoa (Pyyhtiä, Salo 2017, 41). Markkinoinnin yhteydessä puhutaan ROMIsta (Return on marketing investments), joka ottaa huomioon ainoastaan markkinointitoimenpiteisiin sijoitetun rahan ja sen kautta saadun hyödyn.

Taloudellisten mittareiden lisäksi digitaalisen markkinoinnin tärkeitä mittareita ovat NPS (net promoter score) ja konversio. NPS:llä mitataan sitä, miten valmis asiakas on suosittelemaan yritystä. Konversio taas tarkoittaa tapahtumaa tai tekoa, jossa sivustolla kävijä toteuttaa sivuston tavoitteeksi asetetun asian. Esimerkiksi verkkokaupassa kävijä suorittaa ostoksen verkkokaupassa, jolloin puhutaan. (Pyyhtiä, Salo 2017 41-42)

Lisäksi voidaan mitata esimerkiksi koko asiakkuuden elinkaaren arvoa. CLV-mittari (Customer lifetime value) ilmentää miten paljon asiakas tuottaa vuodessa, miten pitkä on oletettu asiakkuuden kesto ja mikä on asiakkuuden tuottoarvio seuraaville vuosille. Tästä datasta voidaan johtaa tietoa asiakassegmenteittäin. Yritykselle hyödyllinen tieto on, mitkä segmentit tuottavat parhaiten. (Pyyhtiä, Salo 2017, 39)

Mittareiden valinnassa olennaista on se, mitä yritys markkinoinnillaan tavoittelee. Digitaalisen markkinoinnin tavoitteet voivat olla esimerkiksi tunnettuuden lisääminen, suosittelijoiden hankkiminen tai myyntimäärään kasvattaminen (Sponder & Khan 2018, 89). Mittareiden kautta havainnoidaan sitä, mitä digitaalisessa ympäristössä tapahtuu.

Lisäksi yrityksen tulee ymmärtää mistä mittaamisen tuloksissa on kyse. Ymmärryksen jälkeen on vasta mahdollista ratkaista ongelmat tai kehittää digitaalista markkinointia (Filenius 2015, 106). Esimerkiksi korkea konversio on hyvä asia, mutta myös asiakkailla on eroja. Enemmän rahaa käyttävät asiakkaat ovat arvokkaampia kuin vähemmän käyttävät, mutta jos mittareissa tuijotetaan vain konversiota sellaisenaan, voidaan tehdä vääriä johtopäätöksiä.

Tiedolla johtaminen

On siis perusteltua ja tänä päivänä myös melko helppoa mitata digitaalisessa markkinoinnissa menestymistä. Edellä mainitut tiedot ovat helposti seurattavissa erilaisten työkalujen avulla, jotka ovat usein jo palveluun sisäänrakennettuja. Olennaista on valita oikeanlaiset mittari, jotka tukevat yrityksen liiketoiminnan tavoitteita. Mittarit tulee valita ennen markkinointitoimenpiteisiin ryhtymistä.

Kun markkinointia suunnitellaan, on tärkeää ymmärtää, miten päädyttiin siihen lopputulokseen, johon päädyttiin. Tämä tarkoittaa sitä, että enää ei riitä, että yrityksessä on tehty markkinointitoimenpiteitä ja saavutettu myyntiä ajassa x tavoiteltu määrä y. Digitaalista markkinointia on mahdollista tutkia ja mitata niin tarkasti, että tiedetään hyvin yksityiskohtaisesti myös se, miksi lopputulokseen päädyttiin.

Mittaamalla yrityksissä voidaan saavuttaa ymmärrys siitä, mikä digitaalisessa markkinoinnissa toimii ja mikä ei (Young 2014, 193). Liiketoimintatavoitteiden saavuttamisen kannalta mittaaminen on siis erittäin tärkeää. Jokaisessa yrityksessä ei toimi sama digitaalisen markkinoinnin resepti ja pelikenttä on jatkuvassa muutoksessa. Niinpä mittaamalla voidaan saada liiketoimintatavoitteita tukevaa tietoa siitä, mikä kyseisen yrityksen kohdalla on toimivaa ja mikä mahdollisesti olisi toimivaa digitaalista markkinointia tulevaisuudessa.

Lähteet

Filenius, M. 2015. Digitaalinen asiakaskokemus – Menesty monikanavaisessa liiketoiminnassa. Jyväskylä: Docento.

Florès, L. 2014. How to measure digital marketing – Metrics for assessing impact and designing success. New York: Palgrave Macmillan.

Kananen, J, 2018. Digimarkkinointi ja sosiaalisen median markkinointi. Tampere: Suomen Yliopistopaino Oy – Juvenes Print.

Pyyhtiä, T. 2017. Mikä määrittää mittaamisen? Teoksessa: Pyyhtiä, T., Roponen, S., Frosteru, N., Mertanen, P., Vastamäki, R., Syväniemi, A., Markkula, T., Gummerus, M. ja Räsänen, S (toim.). Digin mitalla 2.0 – Verkkomarkkinoinnin ja -myynnin mittaamisen käsikirja. Helsinki: Mainostajien liitto. 21-29.

Pyyhtiä, T. & Salo, A. 2017. Mittaamisen työkalupakki. Teoksessa: Pyyhtiä, T., Roponen, S., Frosterus, N., Mertanen, P., Vastamäki, R., Syväniemi, A., Markkula, T., Gummerus, M. & Räsänen, S (toim.). Digin mitalla 2.0 – Verkkomarkkinoinnin ja -myynnin mittaamisen käsikirja. Helsinki : Mainostajien liitto. 31-46.

Sponder, M. & F.Khan G. 2018. Digital Analytics for marketing. Routledge: New York

Young, A. 2014. Brand Media Strategy, second edition – Integrated communications planning in the digital era.  New York: Palgrave Macmillan.

Kirjoittajat

Aki Vainio on tietojenkäsittelyn lehtori Lahden ammattikorkeakoulussa ja on mukana digitalisoitumiseen liittyvissä hankkeissa #digiLAHTI ja VENLA.

Tiia Irri opiskelee Liiketoiminnan ja uudistavan johtamisen ylempää ammattikorkeakoulututkintoa Lahden ammattikorkeakoulussa.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/912378 (CC0)

Julkaistu 20.3.2019

Viittausohje

Irri, T. & Vainio, A. 2019. Digitaalisen markkinoinnin mittaamineni. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2019/03/20/digitaalisen-markkinoinnin-mittaaminen/

Myynnin ja markkinoinnin yhteinen liidiprosessi

Myynnin ja markkinoinnin vuoropuhelu on aktiivisempaa kuin koskaan ennen ja syy siihen on yksinkertainen. Kilpailussa markkinoista yrityksillä ei ole varaa olla huomaamatta yhtäkään potentiaalista asiakasta. Kumpikin toiminto on saman CRM-järjestelmän alla ja jakavat näin yhteisen datan, unohtamatta toisiinsa kytkeytyneitä tavoitteita.

Kirjoittajat: Emmi Järvinen ja Aki Vainio

#DigiLAHTI on LAMKin, LUTin ja Ladecin yhteinen EU:n aluekehitysrahaston rahoittama hanke, jonka tavoitteena on alueen yritysten digitaalisten valmiuksien kehittäminen. Yksi alue, jolla digitalisaatio on aiheuttanut ja mahdollistanut suuria muutoksia on markkinointi, jonka prosessit toimivat nyt aivan eri lähtökohdista. Muutokset näkyvät myös B2B-puolen markkinoinnissa.

Markkinoinnin automaatio

Ajan hermoilla olevat yritykset hyödyntävät usein markkinoinnin automaatiota eli usein alustaa, joka tehokkaasti kerää ja analysoi asiakasdataa hyödyntäen siitä saatavaa tietoa automatisoimalla markkinoinnin toimenpiteiksi (Berghofer ym. 2018). Tämän kaiken lähtökohtana on ostokäyttäytymisen muutos. Kuluttajilla on hyvin yksilöllisiä asiakaspolkuja, joihin liittyy usein paljon itsenäistä tutkimusta ja vertailua. Nykyään yritykset näkevät usein asiakkaan vasta ostopolun viime hetkillä ja näin myös vuoropuhelulle on vähemmän aikaa käytössä kuin aiemmin (Kaasalainen 2019). Ei ole siis yhdentekevää, kuinka ja miten tämän ajan käyttää.

Business-to-business puolella puhutaan liideistä. Liidillä tarkoitetaan yritykselle potentiaalista asiakasta, joka on kiinnostunut tai mahdollisesti kiinnostunut yrityksen palveluista ja tuotteista. Liidi voidaan luokitella sen potentiaalin perusteella kylmäksi tai kuumaksi liidiksi. Kuuma liidi on selvästi osoittanut kiinnostusta yritystä kohtaan tilaamalla esimerkiksi yrityksen uutiskirjeen. Kylmä liidi on puolestaan passiivinen kohderyhmä, joka ei ole osoittanut kiinnostusta. (Apsis 2015.)

Myynnin ja markkinoinnin yhteistyön kannalta kehitys on positiivista. Yhteistyön voisi kuvailla olevan konkreettisempaa kuin aikaisemmin ja tämän kautta saavutetaan synergiaetua. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi markkinointikampanjoiden parempaa suunnittelemista yhdessä myynnin kanssa, koska markkinoinnin automaation avulla kampanjan onnistumista voidaan mitata paremmin kuin aiemmin eli kauppoihin johtaneiden liidien lukumäärällä.

Markkinoinnin keinot tuottaa liidejä

Loppupeleissä tehokkaan ja kuumia liidejä tuottavan koneiston rakennus on yhdistelmä juuri kohdeyritykselle sopivia ja hyväksi havaittuja markkinoinnillisia toimenpiteitä. Menestysresepti ei tule siis annettuna vaan vaatii kokeilua, mutta yksi digitalisoitumisen eduista on se, että kokeileminen on helppoa ja nopeaa. Tekeminen voidaan jaotella inbound- ja outbound-markkinointiin.

Outbound-markkinoinnissa markkinoija lähestyy itse potentiaalisia asiakkaita ja yhteydenotto myynnin puolelta tapahtuu juuri oikealla hetkellä (Vähä-Ruka 2015). Yrityksen liidiprosessissa tämä voi tarkoittaa esimerkiksi päättyvien sopimusten ajoa liideiksi tai tietyn kampanjan kohderyhmän muodostamista liideiksi. Inbound-markinnointi puolestaan pyrkii viemään potentiaalisten asiakkaiden huomion itseensä. Liidi siis muodostuu asiakkaan aloitteesta esimerkiksi yhteydenottopyynnön jättämisestä, oppaan latauksesta tai verkkoselailusta. (Vähä-Ruka 2015.)

Liidien pisteytyksellä tunnistetaan kuumimmat eli arvokkaimmat liidit. Pisteytyksestä olennaista on arvottaa asiakkaan aktiviteetit niin, että yritykselle arvokkaimmasta ominaisuudesta liidi kerää eniten pisteitä. Tietyn ennalta määritellyn pisterajan ylityttyä aktiviteeteista muodostuu liidi. (Hirvonen 2016.) Yrityksen on syytä pohtia omia resurssejaan liidien käsittelemiseen. Yritysten kannattaakin usein käsitellä vain kuumimmat liidit myynnin kautta ja jättää vähemmän potentiaaliset joko ulkopuoliselle kumppanille tai asiakaspalvelulle (Kaasalainen 2019).

Myyjä vastaanottaa kuuman liidin, mutta sen hyödyntämiseksi myyjällä tulee olla käytössään myös kaikki liidiin liittyvät tiedot, jotta hänelle olisi mahdollisimman helppoa kontaktoida asiakas. Esimerkiksi ennen kontaktointia myyjän on tiedettävä liidin alkuperä, sillä sen esiintuominen muistuttaa asiakasta hänen omista lähtökohdistaan. Yrityksen reaktioaika määritellään liidin muodostumisesta hetkeen, kun myyjä ottaa asiakkaaseen yhteyttä (Insidesales 2014). Oleellista on tavoittaa asiakas juuri oikealla hetkellä, mutta reaktioaika ei saa olla liian pitkä. Esimerkiksi verkkoselailun perusteella muodostuneessa liidissä asiakas selailee suurella todennäköisyydellä myös kilpailijoiden sivuja (Kaasalainen 2019). Tutkimusten mukaan yritys, joka vastaa liidiin ensimmäisenä, voittaa kaupan 50 % tapauksista (Insales 2014).

Prosessi, joka ei tule valmiiksi

Markkinoinnin onnistumisen ehdoton edellytys on myynniltä tuleva palaute, sillä juuri myynti on asiakkaan kanssa tekemisissä. Myynnin tehtäviin kuuluu arvioida liidejä, joten jos liidi on huono, on tärkeää pystyä kertomaan miksi, jotta markkinointi voi oppia siitä. Jos myyjät ovat jatkuvasti tyytyväisiä liideihin niin saattaa olla, että riskiä ei ole otettu tarpeeksi. (Kaasalainen 2019.)

Monessa yrityksessä kehitetään jatkuvasti sisäisiä käytäntöjä, koska asiakkaiden tarpeiden ja käyttäytymisen muuttuessa myöskään tämä prosessi ei voi jäädä kehityksestä jälkeen. Myynnin ja markkinoinnin ydinhenkilöiden tulee suhtautua liidiprosessiin avoimesti ja hyväksyä, että työ vaatii kokeilua ja uudelleen tekemistä. Tukemalla kokeilukulttuuria yrityksen johto myös lisää sisäistä keskustelua ja vahvistaa näin yhteistyötä entisestään.

Liidiprosessi on myös tapa tukea myynnin päivittäistä toimintaa, sillä vain 20 % myyjistä on aidosti proaktiivisia ja loput 80 % tarvitsevat selkeää ohjeistusta ja johtamista työhönsä (Tracy 2015, 58). Ilman liidejä tämän enemmistön työaika jäisi merkittäviltä osin hyödyntämättä.

Lähteet

Apsis. 2015. Mikä on liidi ja mitä tarkoitetaan liidien generoinnilla? [Viitattu 1.3.2019]. Saatavissa: https://www.apsisfinland.fi/blogi/mika-liidi-apsis

Berghofer, F. Hofbauer, G. & Sangl, A. 2018. Indicators to Choose a Suitable Marketing Automation Platform. [Viitattu 31.1.2019]. Saatavissa: https://researchleap.com/wp-content/uploads/2018/03/06_Indicators-to-choose-a-suitable-Marketing-Automation-Platform.edited.pdf

Hirvonen, E. 2016. Liidien pisteytys – mitä se tarkoittaa ja miten sitä tehdään? [Viitattu 2.3.2019]. Saatavissa: https://www.powermarkkinointi.com/blogi/liidien-pisteytys-mita-se-tarkoittaa-ja-miten-sita-tehdaan

Insales.com. 2014. Annual 2014 Lead Response Report. [Viitattu 3.2.2019]. Saatavissa: https://uk.insidesales.com/resource-confirmation/2014-lead-response-report/

Kaasalainen, M. 2019. Markkinoinnin automaatio (MA). Luento Lahden ammattikorkeakoulun Digitaalinen markkinointi – YAMK opintojaksolla 9.1.2019.

Tracy, B. 2015. Sales Management. New York: AMACOM.

Vähä-Ruka. 2015. Miten inbound-markkinointi eroaa outbound-markkinoinnista. [Viitattu 2.2.2019]. Saatavissa: https://www.powermarkkinointi.com/blogi/miten-inbound-markkinointi-eroaa-outbound-markkinoinnista

Kirjoittajat

Emmi Järvinen opiskelee Lahden ammattikorkeakoulussa ylempää AMK -tutkintoa liiketalouden uudistavan johtamisen koulutusohjelmassa.

Aki Vainio työskentelee tietojenkäsittelyn lehtorina Lahden ammattikorkeakoulussa ja toimii digitalisoitumista edistävissä hankkeissa #digiLAHTI ja VENLA.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1442023 (CC0)

Julkaistu 19.3.2019

Viittausohje

Järvinen, E. & Vainio, A. 2019. Myynnin ja markkinoinnin yhteinen liidiprosessi. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2019/03/19/myynnin-ja-markkinoinnin-yhteinen-liidiprosessi/

Verkkokauppatoimittajan rooli verkkokaupan menestymisessä

Digitalisaatio muuttaa liiketoimintaa ja vaikuttaa yritysten liiketoimintaympäristöihin radikaalilla tavalla. Tämä on näkynyt muun muassa verkkokaupan voimakkaana kasvuna. Myös Suomessa ala on muuttunut vahvasti ammatillisempaan suuntaan. Suomalaiset verkkokaupat eivät kuitenkaan pärjää kansainvälisiin kilpailijoihinsa nähden. Suomessa toimii arvioiden mukaan jonkin verran alle 10 000 verkkokauppaa, joista valtaosa on pieniä toimijoita. Selvitimme mitkä tekijät selittävät menestymistä verkkokaupassa.

Kirjoittajat: Minna Saunila, Sariseelia Sore ja Juhani Ukko

Verkkokauppa

Teknologioiden sekä digitaalisten palveluiden ja ratkaisujen nopean kehityksen vuoksi asiakkaat ovat nykyään paremmin tietoisia erilaisista vaihtoehdoista ostaa haluamaansa. He pääsevät entistä paremmin käsiksi suureen tavaroiden ja palveluiden valikoimaan ja saavat käyttöönsä jatkuvasti uusia tuotteita. (Cheung et al. 2010.) Siksi eri teknologioiden ja digitaalisten arvon luomiseen tähtäävien ratkaisujen merkitys lisääntyy (Setia et al. 2013; Xue et al. 2013). Eri toimialoilla toimivat yritykset investoivatkin yhä enemmissä määrin erilaisiin teknisiin ratkaisuihin ja työkaluihin, joita voidaan käyttää esimerkiksi ristiin myynnin tehostamiseen, tuotteiden ja palveluiden räätälöintiin sekä asiakaspalvelukustannusten pienentämiseen (Xue et al. 2013). Erityisesti verkkokauppa on kasvanut nopeasti viime vuosien aikana ja kasvutrendi jatkuu myös tulevaisuudessa (Rao et al. 2014; Tsai et al. 2013).

Yrityksen näkökulmasta hyvin suunniteltu IT-infrastruktuuri ja siihen liittyvä verkossa tapahtuva asiakkaiden palvelu ovat olennainen osa laadukasta palvelua (Tsai et al. 2013). Siten voidaan väittää, että palveluiden ja tuotteiden tarjoaminen verkossa ovat yhä tärkeämpiä yrityksille, jotka pyrkivät täyttämään liiketoimintatavoitteensa. Tämä johtuu teknologian nopeasta kehityksestä ja asiakkaiden vaatimuksista, jotka ovat tuoneet merkittäviä muutoksia tapaan, jolla arvo syntyy tavaroiden ja palveluiden toimituksen kautta. Verkkokaupan lisääntyminen on hyvä esimerkki tästä yritysten pyrkimyksestä mukautua asiakkaiden muuttuviin odotuksiin.

Mitkä tekijät vaikuttavat verkkokaupan menestymiseen?

Vaikka verkkokaupan tutkimus on lisääntynyt, empiirisesti testattu verkkokaupan menetystekijöiden selvittäminen ja niiden yhteys verkkokauppatoimijoiden suorituskykyyn puuttuvat. Selvitimme verkkokaupan menestystekijöitä tekemällä kyselyn verkkokauppaa harjoittaville yrityksille. Vastaajat toimivat liiketoiminnan vastuu- ja asiakaspalvelutehtävissä, jotka liittyvät verkkokauppaan ja digitaaliseen liiketoimintaan. Näin ollen vastaajajoukolla oli hyvät valmiudet vastata kyselyyn, jossa kartoitettiin verkkokaupan nykytilaa ja toisaalta menestymisen tekijöitä.

Verkkokaupan menestymisen tekijöitä voidaan tarkastella esimerkiksi seuraavan kolmen osa-alueen kautta:

1) Tuote; miten verkkokauppa toimii ja millaista verkkokauppaa on käyttää,

2) Palvelu; miten verkkokaupan toimituksessa on onnistuttu (hankinta, käyttöönotto, ylläpito), ja

3) Verkkokauppaoperaattorin omat toimintamallit; miten yritys toimii verkkokaupan kanssa.

Kyselyyn vastanneet yritykset arvioivat verkkokauppansa menestymisen tekijöiden tilaa asteikolla 1 (täysin eri mieltä) – 5 (täysin samaa mieltä) (kuvio 1). Tuotteeseen, eli itse verkkokauppaan, liittyvät ominaisuuksien oli koettu olevan keskimääräistä paremmalla tasolla (keskiarvot välillä 3.5-4.2).  Palvelun ominaisuuksia eli verkkokauppatoimittajan palvelualttiutta ja palvelun kokonaisvaltaisuutta ei oltu koettu yhtä hyviksi (keskiarvot välillä 3.4-3.5). Omien verkkokauppaan liittyvien toimintamallien liittyen turvallisuuteen (keskiarvo 3.7) ja ylläpitoon (keskiarvo 4.3) koettiin olevan hyvällä tasolla, mutta personoinnissa oli parantamisen varaa (keskiarvo 2.6).

Kuvio 1. Vastaajia pyydettiin esittämään näkemyksensä verkkokaupan menestymisen tekijöistä vastaamalla esitettyihin väittämiin asteikolla 1 (täysin eri mieltä) – 5 (täysin samaa mieltä).

Tuotteen toimivuus perusedellytys

Kyselystä selvisi, että verkkokaupan yleinen saavutettavuus, toimivuus ja viiveettömyys sekä eri toiminnot, kuten personointi- ja analytiikkamahdollisuudet vaikuttavat positiivisesti verkkokaupalle asetettujen taloudellisten ja toiminnallisten tavoitteiden saavuttamiseen. Yllättävää oli, että verkkokaupan käytettävyydellä ja turvallisuustekijöillä ei koettu olevan vaikutusta yrityksen taloudellisten ja toiminnallisten tavoitteiden toteutumiseen. Tulos voi johtua siitä, että näitä tekijöitä pidetään nykypäivänä itsestäänselvyytenä, joten niillä ei nähdä olevan erillistä lisäarvoa verkkokaupalle asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen.

Verkkokaupan toimittajalta odotetaan jatkuvaa palvelua

Taloudellisten tavoitteiden kannalta elintärkeänä pidettiin, että toimittajalta oli saatavilla riittävää ja oikeaa informaatiota koko hankinta- ja käyttöönottoprosessin ajan. Verkkokaupan toimivuuden kannalta merkityksellisiä tekijöitä olivat muun muassa, että kaikki halutut toiminnot pystyttiin kytkemään verkkokauppaan ja toisaalta verkkokauppa oli kytkettävissä muihin yrityksen käyttämiin tietojärjestelmiin. Verkkokauppatoimittajan yhteydenpidolla, ongelmien ja reklamaatioiden hoidolla ja toiveiden täyttämisellä ei ollut vaikutusta tavoitteiden saavuttamiseen, mikä tarkoittaa, että niitä voidaan pitää perusolettamana ja itsestäänselvyytenä.

Verkkokauppaoperaattorin oma rooli

Teknisesti hyvin toimiva verkkokauppa on vasta ensimmäinen askel menestyksekkäässä liiketoiminnassa, minkä myös kyselyyn vastanneet verkkokauppaa harjoittavat yritykset hyvin ymmärsivät. Siksi verkkokauppaa harjoittavat yritykset tiedostivatkin hyvin oman roolinsa verkkokaupan menestyksessä. Verkkokaupan sisällön (esim. tarjooman) säännöllinen päivittäminen yhdessä ajantasaisen ja oikean tiedon esittämisen kanssa koettiin merkittävänä tekijänä verkkokaupan taloudellisten ja toiminnallisten tavoitteiden saavuttamisessa. Myös asiakkaiden palautteeseen reagoiminen ja ongelmien ratkaisemisen helpoksi tekeminen (esim. reklamaatiot ja ostosten palauttaminen) vaikuttivat positiivisesti taloudellisten ja toiminnallisten tavoitteiden saavuttamiseen. Muita merkityksellisiä tekijöitä olivat toimitusvarmuus ja tarjooman oikeellisuus, jotka molemmat vaikuttavat verkkokaupan toiminnallisten ja taloudellisten tavoitteiden saavuttamiseen. Toiminnallisessa mielessä tärkeinä koettiin myös monipuoliset tavat etsiä tuotteita, sekä monipuoliset vaihtoehdot tuotteen maksamiseen ja toimittamiseen.

#DigiLAHTI-hanke kehittää päijäthämäläisten yritysten digivalmiuksia

Artikkeli on kirjoitettu #DigiLAHTI – Uutta kasvua digitaalisuudesta PK-yrityksille –hankkeessa, jonka tavoitteena on tehostaa yritysten prosesseja kehittämällä uusia toimintamalleja, palveluita ja tuotteita yritysten toimintaa digitalisoimalla. Hankkeen toteuttajina toimivat LUT-yliopisto, Lahden ammattikorkeakoulu LAMK ja Lahden Seudun Kehitys LADEC Oy. Hanketta rahoittavat Euroopan aluekehitysrahasto ja Päijät-Hämeen liitto.

Lähteet

Cheung, M.S., Myers, M.B. & Mentzer, J.T. 2010. Does relationship learning lead to relationship value? A cross-national supply chain investigation. Journal of operations management. Vol. 28 (6), 472-487.

Rao, S., Rabinovich, E. & Raju, D. 2014. The role of physical distribution services as determinants of product returns in Internet retailing. Journal of Operations Management. Vol. 32 (6), 295-312.

Setia, P., Venkatesh, V. & Joglekar, S. 2013. Leveraging digital technologies: How information quality leads to localized capabilities and customer service performance. MIS Quarterly. Vol. 37 (2), 565-590.

Tsai, J.Y., Raghu, T.S. & Shao, B.B. 2013. Information systems and technology sourcing strategies of e-Retailers for value chain enablement. Journal of Operations Management. Vol. 31 (6), 345-362.

Xue, L., Ray, G. & Sambamurthy, V. 2013. The impact of supply-side electronic integration on customer service performance. Journal of Operations Management. Vol. 31 (6), 363-375.

Kirjoittajat

Minna Saunila toimii erikoistutkijana LUT-yliopistossa. Hänen tutkimuksensa keskittyy innovaatioihin, palveluliiketoimintaan ja kestävään arvonluontiin.

Sariseelia Sore työskentelee Lahden ammattikorkeakoulussa lehtorina ja vastuuopettajana sekä tietojenkäsittelyn AMK-koulutuksessa että digitaaliset ratkaisut YAMK-koulutuksessa. Lisäksi hän toimii LAMKin osatoteutuksen projektipäällikkönä #DigiLAHTI-hankkeessa.

Juhani Ukko toimii erikoistutkijana LUT-yliopistossa. Hänen tutkimuksensa keskittyy suorituskyvyn johtamiseen ja sen eri ulottuvuuksiin, kuten palveluliiketoimintaan, yritysten väliseen yhteistyöhön sekä kestävään arvonluontiin.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1440039 (CC0)

Julkaistu 5.3.2019

Viittausohje

Saunila, M., Sore, S. & Ukko, J. 2019. Verkkokauppatoimittajan rooli verkkokaupan menestymisessä. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2019/03/05/verkkokauppatoimittajan-rooli-verkkokaupan-menestymisessa/

Tunneälykäs johtaja parantaa henkilöstön sitoutumista yritykseen

Tekoälyn aikakaudella on alettu keskustella, mitkä työtehtävät jollain aikavälillä loppuvat ja toisaalta, mitä uusia tehtäviä tekoäly tuo tullessaan. Tunneälykäs johtajuus on kuitenkin asia, mitä ei toistaiseksi voi tekoälyllä korvata. Tunneälykäs johtaja pystyy sitouttamaan henkilöstöä entistä paremmin ja pidemmällä aikavälillä. Johtajien täytyy tavoitteellisesti sitouttaa henkilöstöä yritykseen, jotta osaaminen pysyy yrityksessä ja lähtövaihtuvuus on hallinnassa. Henkilöstön sitouttamiseen taustalla ovat niin johtajuus kuin johtajien kompetenssit.

Kirjoittajat: Jasmin Pham ja Sari Suominen

Henkilöstön sitoutuminen organisaatioon

Henkilöstön sitoutumiseen vaikuttavat sekä työhön että työympäristöön liittyvät tekijät. Henkilöstön sitoutuminen tarkoittaa työntekijän sitoutumista yrityksen arvoihin ja tavoitteisiin. Sitoutuminen organisaatioon tarkoittaa henkilöstön kiintymyksen vahvuutta organisaatioon ja sitä, mitä henkilöstö tuntee organisaatiota kohtaan. Yksilö voi sitoutua organisaatioon normatiivisesti, jatkuvuusperäisesti tai tunneperäisesti. Jokainen sitoutumistyyppi voi vaikuttaa toiseen. Tunneperäinen sitoutuminen on sitoutumista, mihin kannattaa yrityksissä tähdätä, koska se on tunteisiin perustuvaa sitoutumista ja halua kuuluu organisaatioon sekä uskoa yrityksen toimintatapoihin ja tavoitteisiin. Sitoutuminen vaikuttaa suoraan henkilöstön tehokkuuteen, koska sitoutunut henkilö on motivoitunut ja tuottelias. Se korreloi suoraan yrityksen kilpailukykyyn ja kannattavuuteen. (Moon 2016; Lampikoski 2005.)

Työtyytyväisyys tai iloinen ilmapiiri eivät ole takeita henkilöstön sitoutumiselle. Tyytyväinen henkilö voi olla tyytyväinen, kun tekee joka päivä aamukahdeksasta iltaneljään töitä. Hän voi kuitenkin olla vaihtoaltis, kun toinen yritys tarjoaa isompaa palkkaa tai parempaa toimiston sijaintia ja etuuksia kuin oma työnantaja. Sitoutunut henkilö taas omaa tunnesiteen yritykseen ja oikeasti välittää työstään ja työpaikastaan sekä tekee useimmiten enemmän kuin on tarve, ihan omasta halustaan. Henkilöstön pysyvyyteen ja sitoutumiseen voidaan panostaa miettimällä erilaisia vaihtoehtoja sitouttamiseen. Esimerkiksi työn ja yksityiselämän tasapainottaminen sekä arvostuksen antaminen ovat työntekijöille tärkeitä asioita. (Kruse 2012; Ghosh ym. 2013.)

Johtajuus ja tunneälykkyys

Phamin (2019) tutkimuksellisessa kehittämishankkeessa tarkasteltiin henkilöstön vaihtuvuuden syitä ja sitouttamiskeinoja. Henkilöstöä sitoutetaan yritykseen luomalla merkityksellinen työ ja selkeyttämällä yrityksen visio ja missio. Kun henkilöstö tietää, mihin suuntaan ollaan menossa, työhön ja yritykseen on myös helpompi sitoutua. Henkilöstön on ymmärrettävä, miksi yrityksessä tehtävä työ on tärkeää ja mikä arvo sillä on. Henkilöstö tarvitsee tilaisuuden kehittyä ja kasvaa kokemuksiensa kautta. He haluavat saada arvostuksen tunteen tehdystä työstä. Kaikkien sitouttamiskeinojen taustalla löytyy yksi yhteinen tekijä, johtaminen. (Michael Page 2015; Pham 2019.)

Maailman talousfoorumin mukaan vuonna 2020 työelämän tärkeimpiin taitoihin kuuluvat tunneäly, ihmisten johtaminen sekä vuorovaikutus muiden kanssa. Johtaminen on siis asia, minkä merkitystä ei voi tulevaisuudessakaan vähätellä. Tunneäly on viiden emotionaalisen ja sosiaalisen perustaidon yhdistelmä. Se sisältää itsetuntemuksen, itsehallinnan, motivoitumisen, empatian ja sosiaaliset kyvyt (kuvio 1). Tunneälykkään johtajan ominaisuuksiin kuuluvat itsetuntemus eli kyky tiedostaa omat tunteet ja käyttää niitä päätöksenteossa sekä itsehallinta eli kyky hallita tunteita ja hetken mielijohteita. Tunneälykäs johtaja omaa empatiakykyä ja pystyy motivoimaan henkilöitä suoriutumaan tehtävistään tehokkaasti ja laadukkaasti. Sosiaaliset kyvyt ovat yksi osa-alue tunneälykkyydessä. Vuorovaikutustaidot ovat myös yksi tärkeimmistä taidoista, kun täytyy viestiä yrityksen strategiasta ja missiosta eli näyttää suunta henkilöstölle, osoittaa merkitys työlle ja asettaa oikeanlaisia kysymyksiä, jotta ymmärretään henkilöstön tarpeita. (Huuhka 2010; Kolari 2010.)

Kuvio 1. Tunneälyn emotionaalisen ja sosiaalisen perustaitojen yhdistelmä (Huuhka 2010)

Genoksin mallissa (kuvio 2) kuvataan tehottomuuden tiloja, joista tunneälykkyyden avulla voidaan päästä tehokkuuden tiloihin. Jokainen on joskus tehottomuuden tilassa ja silloin tärkeintä on asian tiedostaminen. Itsetietoisuudella ollaan läsnä ja ymmärretään, millä tavalla tunteet meihin vaikuttavat, niin päätöksentekoon, käyttäytymiseen kuin suoritukseen. Kun tiedostaa omat tunteet, pystyy myös tiedostamaan muut ihmiset ja heidän käytöksensä ja olemaan heitä kohtaan empaattinen. Se taito auttaa johtajia ymmärtämään, mitä henkilöstö arvostaa sekä miten heitä pitäisi kuunnella, konsultoida ja ymmärtää. Aitouden avulla pystyy käsittelemään esimerkiksi onnellisuuden ja turhautumisen tunteita. Aitouteen kykeneviä johtajia ei koeta epäluotettaviksi, koska he osaavat näyttää tunteitaan. Tunteiden ymmärtämisessä on kyse laaja-alaisesta kyvystä tehdä päätöksiä perustuen niin olemassa olevaan tietoon kuin myös tunteisiin. Rajallisuus tulee esille, kun johtaja keskittyy vain faktatietoihin eikä tiedosta tunteiden vaikutusta päätöksiin. Itsensä johtaminen auttaa johtajaa toimimaan, vaikka taustalla olisi negatiivisuutta tai haasteita. Itsensä johtaminen ja tunteiden hallitseminen auttavat toimimaan työyhteisössä joustavasti. Ne myös parantavat tehokkuutta, kun pystyy löytämään mahdollisuuksia haastavissakin tilanteista.  Valtuuttamisella on erittäin positiivinen vaikutus henkilöstöön, koska se auttaa ratkaisemaan ongelman, antaa tunnustusta sekä tunnistaa ja tukee muiden työtä, mikä puolestaan motivoi työntekijöitä ja auttaa heitä työskentelemään tehokkaammin yhdessä. (Genos International 2019.)

Kuvio 2. Genoksin malli tunneälystä (Genos International 2019)

Tunneälykkyys voi kuulostaa monimutkaiselta, mutta se on yksinkertaisimmillaan peruskykyä ymmärtää ja motivoida ihmisiä oikealla tavalla. Mitä paremmin johtaja tiedostaa oman identiteettinsä eli omaa hyvän itsetuntemuksen, sitä paremmin hän myös pystyy toimimaan tunneälykkäästi työyhteisössä. Kun johtaja on tunneälykäs, hän pystyy toiminnallaan sitouttamaan henkilöstöä ja lisäämään tehokkuutta, jonka myötä myös yrityksen tuloksentekokyky paranee.

Lähteet

Future of Jobs Report. 2016. The 10 skills you need to thrive in the Fourth Industrial Revolution. [Viitattu 8.2.2019].  Saatavissa: https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-10-skills-you-need-to-thrive-in-the-fourth-industrial-revolution

Genos International. 2019. The Genos Model of Emotional Intelligence. [Viitattu 8.2.2019].  Saatavissa: https://www.genosinternational.com/emotional-intelligence/

Ghosh, P. & Satyawadi, R. & Joshi, J. P. & Shadman, M. 2013. Who stays with you? Factors predicting employees’ intention to stay. International Journal of Organizational Analysis. Vol. 21(3), 288-312. [Viitattu 8.2.2019]. Saatavissa: https://doi.org/10.1108/IJOA-Sep-2011-0511

Lampikoski, K. 2005. Panosta avainhenkilöihin – luo kilpailuetua sitouttamisstrategialla. Helsinki: Edita Prima Oy.

Kruse, K. 2012. What is Employee Engagement. Forbes. [Viitattu 8.2.2019].  Saatavissa: https://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2012/06/22/employee-engagement-what-and-why/#249c06c97f37

Kolari, P. 2010. Tunneälyjohtaminen asiantuntijaorganisaation muutoksessa. Tampere: Juvenes Print.

Michael Page. 2015. 5 ways to boost employee engagement – by the Michael Page team.  [Viitattu 8.2.2019].  Saatavissa: https://www.michaelpage.com.au/advice/management-advice/engagement-and-retention/5-ways-boost-employee-engagement

Moon, C. 2016. The Three Types of Organization Commitment of Employees. [Viitattu 8.2.2019]. Saatavissa: https://www.linkedin.com/pulse/three-types-organizational-commitment-employees-christy-moon/

Pham, J. 2019. Henkilöstön vaihtuvuuden syyt ja keinot sitouttamiseen. YAMK – opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ja matkailun ala. [Viitattu 8.2.2019] . Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-201902182419

Kirjoittajat

Jasmin Pham on valmistumassa Lahden ammattikorkeakoulun Liiketalouden ja uudistavan johtamisen koulutusohjelmasta (ylempi AMK).

Sari Suominen toimii lehtorina Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alalla.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1476103 (CC0)

Julkaistu 21.2.2019

Viittausohje

Pham, J. & Suominen, S. 2019. Tunneälykäs johtaja parantaa henkilöstön sitoutumista yritykseen. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa:
http://www.lamkpub.fi/2019/02/21/tunnealykas-johtaja-parantaa-henkiloston-sitoutumista-yritykseen/