Kaikki kirjoittajan LAMKpub artikkelit

A Strategic Guide to Business Model Excellence in Local Food Business – Case: Baltic Sea Food Project

The Baltic Sea Food project was undertaken due to various challenges faced by local food businesses in the Baltic Sea Region. The main objective of this project was to improve the operational effectiveness by collecting and analyzing the data in the Baltic Sea Region. Development of business model(s) was critical for creating improved business solutions for these local food businesses. This article proposes an approach for conceptualization of business models through business excellence model and provides a strategic implementation framework for achieving operational effectiveness and business excellence. This innovative approach is aimed at prioritization of strategies to yield better outcomes.

Authors: Shrusti Jarde & Brett Fifield

Baltic Sea Food Project

The EU and Interreg funded Baltic Sea Food (BSF) project aims at developing more systematic approach to bring value to all the possible stakeholders involved (Interreg Baltic Sea Region 2017). BSF project is divided into phases. Phase–I to collect information about local food business scenario, challenges faced etc. In phase-II, business model(s) are developed while in the last phase piloting and remodeling of these business model(s) is undertaken to develop most financially viable approach.

Problem Space

Market orientation and awareness of market strategies have become more important not only for investors but also for the local food businesses in order to succeed (Lund & Noell 2002). This article serves as a guideline for how to implement business models successfully and how to measure their performance (Jarde 2019). The strategy framework and recommendations provided through this article can guide local food businesses in strategically prioritizing and implementing developed business models. Hence, research objectives are to first map the current situation in local food business in Baltic Sea Region (BSR) and then to provide innovative approach in conceptualizing business models through business excellence model (BEM) for achieving business efficiency.

Business logic and Strategy

The big difference between business model and strategy is, the focal point of business models is creating value for target customers. Operational effectiveness and sustainability is important but not sufficient (Porter 1996). It is important to know that, strategies come in planning as well as in implementation phase of business logic (Osterwalder & Pigneur 2010) and based on objectives strategic tools are chosen. Below image reflects, how various excellence models and strategy tools, are applied in the business logic triangle throughout this article. This aims at understanding the purpose of business model while connecting it with business strategy and progressing it towards the business excellence.

Image 1. Business study logic developed for BSF project (Jarde 2019)

Business excellence model

Prior developing BEM, it is important to develop a basic operational business framework. The local food businesses can adapt two different approaches as their basic business operations to generate revenue. Direct approach connects local businesses directly to the end consumers. While an indirect approach establishes a link with businesses as well as private customers.

To develop a business excellence strategy model, inputs from strategic factors identified and the list of existing barriers to overcome are considered. By using EFQM model, the framework of business excellence strategy model is presented. The model is developed based on the collective findings from all 10 countries’ empirical study.

Business model implementation

This article proposes an innovative strategic approach for BSF Phase III i.e. ‘Conceptualizing business model through BEM’. Many practitioners get confused with how to implement these business models to achieve desired results or to gain competitive advantage (Casadesus-Masanell & Ricart 2010). Some businesses are more profitable than their competitors, even if they apply same strategies (Nielsen 2010). Hence, conceptualizing business models using BEM plays a significant role in not just achieving business excellence but also in effective implementation of these business models to achieve desired results.

The various components for Business model canvas (BMC) and BEM are analyzed to identify some common aspects and to fulfill their respective objectives, so that they can be mapped with ‘Enablers’ and ‘Results’ of EFQM.

After business excellence strategy model is developed, it is important to prioritize the strategies identified. Evaluate market competitive position of each factor. Rate and position these factors in the business strength and market attractiveness framework for developing GE-McKinsey nine-box matrix. The positioning is done based on market and business understanding, past experiences, importance of factor etc. Once strategies are prioritized, determine the category for each factor for developing strategic implementation guidelines and set the measurable objectives. Analyze this matrix in timely manner to measure the results. Update, eliminate, add, reposition these strategic areas on the matrix based on achievements.

Evaluation and Conclusion

Businesses always struggle to know how to execute their business models and value propositions successfully to achieve desired objectives (Casadesus-Masanell & Ricart 2010). The approach proposed through this article, can also be adapted by other businesses to implement their business models effectively. A simple strategic analysis tool – SWOT analysis, is used to analyze the strengths, weaknesses, opportunities and threats associated with this approach.

Table 1. SWOT analysis of proposed approach (Jarde 2019)

Achieving business excellence through strategy innovation in local food business is about reimagining their own growth strategy through a focused and multi-functional approach. It is not a one action step to achieve something, but it is creating multiple iterations towards achieving operational effectiveness and business excellence.


Casadesus-Masanell, R. & Ricart, J. 2010. From Strategy to Business Models and onto tactics. Long Range Planning 43. pp. 195-215. [Cited 1 Oct 2019]. Available at: http://www.businessmodelcommunity.com/fs/root/8oex1-casadesus_et_ricart.pdf

Interreg Baltic Sea Region. 2017. Baltic Sea Food Application Form.

Jarde, S. 2019. Driving Business Excellence in Local Food Business Through Strategy Innovation. Master’s thesis. Lahti University of Applied Sciences. Lahti. [Cited 8 Nov 2019]. Available at: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-201904245903

Lund, M. & Noell, C. 2002. The Balanced Scorecard for Danish Farms – Vague Framework or Functional Instrument? Farm Management. Proceedings of NJF Seminar No. 345. October 2002. Norwegian Agricultural Economics Research Institute. pp. 187-204.

Nielsen C. 2010. Conceptualizing, Analyzing and Communicating the Business Model. Aalborg University. Department of Business Studies. No. 2. 2010. [Cited 18 Nov 2019]. Available at: https://www.researchgate.net/profile/Christian_Nielsen3/publication/228842227_Conceptualizing_Analyzing_and_Communicating_the_Business_Model/links/02e7e5214f40525653000000.pdf

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. 2010. Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, & challengers. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. [Cited 8 Sept 2019]. Available at: https://profesores.virtual.uni&es.edu.co/~isis1404/dokuwiki/lib/exe/fetch.php?media=bibliografia:9_business_model_generation.pdf

Porter, M. 1996. What is strategy? Harvard Business review. 1996-2000. The Harvard Business School Publishing. pp. 61-78. [Cited 17 Mar 2019]. Available at: https://www.academia.edu/10366737/Operational_Effectiveness_Necessary_but_Not_Sufficient


Dr. Brett Fifield has been actively involved in developing Business Schools for the Finnish Universities of Applied Sciences since 1994. Most recently he has been responsible for courses in Futures and Strategies, Innovation and Creativity, and Leadership and Management of Projects in Distributed Organizations.

Shrusti Jarde has completed Master’s Degree program in International Business Development in 2019.

Illustration: https://pxhere.com/en/photo/1061452 (CC0)

Published 20.11.2019

Reference to this publication

Jarde, S. & Fifield, B. 2019. A Strategic Guide to Business Model Excellence in Local Food Business – Case: Baltic Sea Food Project. LAMK Pro. [Cited and date of citation]. Available at: http://www.lamkpub.fi/2019/11/20/a-strategic-guide-to-business-model-excellence-in-local-food-business-case-baltic-sea-food-project/

Customer-driven marketing penetration strategies for Nordic-Baltic eight academic segment

This article concerns proposing B2B customer-driven marketing strategies for a software company, Statzon, to penetrate Nordic-Baltic Eight (NB8) countries’ academic segments following the subscription business model. In a more in-depth perspective, the study discusses the search engine optimization tactics regarding marketing strategies.

Authors: Shima Edalatkhah and Tiina Pernanen

To examine customer-driven B2B marketing strategies for Statzon, as market data and forecast provider, the research aims to enhance the number of subscribed users by figuring out:

  • Statzon service Key Performance Indicators (KPIs) for NB8
  • The potential competitive advantages that Statzon can provide
  • NB8 penetration process
  • Suitable pricing policy for NB8
  • Marketing promotional strategies for Statzon
Research Methodology and Data Collection

After an Economical, Social, and Technological analysis of NB8 (table 1), a ten-question questionnaire was emailed to 273 subjects to fulfill the study goals. The survey subjects were library directors, vice directors, and the head librarians of NB8 universities as the authentic source for data collection. The collected result presents the demanded data categories in the NB8 academic segment, the KPIs of data service platform, the decision-making process, and pricing indications from NB8 academic users’ point of view. (Edalatkhah 2019)

Table 1. NB8 Economical, Social & Technological Analysis (adapted from WorldBank 2019)

Key Findings

According to the study results, Statzon’s biggest potential markets among NB8 countries are Sweden, Denmark, and Finland considering population, the number of academic centers, and the Research and Development (R&D) share of Gross Domestic Product (GDP) as shown in figure 1. (Edalatkhah 2019)

Figure 1. NB8 biggest Academic Markets

The research results indicate that the principle faculties in the target market are Business and Hospitality as well as Social Sciences and Technology. Based on survey results, the most popular data categories are Education, Finance, Health-Social work, and Manufacturing. The essential features of data service in NB8 academic users’ point of view are the variety of data categories, regular data updates, and downloadable visual data. Thus, it is recommended to Statzon to specify its core concentration on mentioned above countries, faculties, in-depth data categories, and the service feature at preliminary steps of market penetration phase. (Edalatkhah 2019)

The potential competitive advantages of Statzon

Amadeo (2019) believes, competitive advantages do not root only in more competitive price, quality, and speed of responsiveness, the role of innovative and high-tech service is very sensible in the current technology age. Statzon already benefits from competitive advantages, including modern, user-friendly, and engaging design, downloadable and printable visual data, regular updates, and market forecasts for all industries (Statzon 2019.) Study outcomes indicate that Statzon content needs to be revised by more detailed niche data classification, also the applied technology of Statzon needs to be automated (figure 2).

Figure 2. Statzon Potential Competitive Advantages for NB8 Academic Segment

Penetration Process to NB8 Academic Segment

To penetrate in NB8 academic segment, Statzon should reflect on the decision-making process. According to the study results, decision making in the NB8 academic segment, highly (70 %), depends on students’ feedback. The dominant decision-makers are library managers who decide about data service; however, in less than half (40 %) of academic centers, the university’s managing team decides about the data service. The study recommends Statzon does not confine targeting library managers to contact. The figure 3 declares how to convince the academic segment, Statzon first needs to build awareness among university teachers and research staff, before giving trial access to the university. In this way students as dominant end-users, would engage more efficiently in trying Statzon service, and then by providing feedback, they will influence the decision-making process. (Edalatkhah 2019)

Figure 3. Penetration Process to NB8 Academic Segment

Pricing Strategy for NB8 academic Segment

The study results imply that there is a correlation between GDP and R&D expenditure share of GDP of the NB8 members with academic users’ price consciousness. The study outcome shows while the average data service fee in NB8 is €5,194, fair annual subscription fee in the Nordics is considered to be €5,000-7,500, while in the Baltics users had more diversified anticipations (€2,000-10,000). (Edalatkhah 2019)

Recommended Strategies for Statzon in NB8

First, Statzon needs crystal clear goals as pillars of its marketing campaigns and content. The selected and filtered content should be adjusted based on customers’ demanded data categories. The second determining step is lead nurturing by creating a branched content funnel to drive leads toward fitting content, targeted video ads, engaging market data quiz, and communicating with leads in a friendly and innovative way. The third tactic is increasing visibility by other people’s networks (OPN), including academic experts and prominent influencers. The fourth step for Statzon to penetrate the educational segment of NB8 is setting barriers for the competitors and taking the market leader role. To do so, Statzon needs to create a big gap with competitors with its leading technology, massive academic niche data scale and ongoing innovation.

By limiting the access of trail users to all data categories, Statzon will have more professional and niche data provider image; likewise, as subscription bonus, Statzon can offer further access to more detailed data class, subcategories, or relevant data categories during the limited time with specific price bid to meet the needs of different academic users by setting Budget, Premium and Customized tiers. 

Tactics to avoid penalizing by Google Panda

As Search Engine Optimization (SEO) profoundly matters for the data service provider’s credibility, it also is crucial to be aware of the content types for which Google Panda algorithm penalizes the websites. Many websites after being penalized fail to retrieve their previous ranking. Panda updates are a big surprise to SEO and webmasters. Statzon should consider Google Panda sensitive hints including thin content, duplicated pages, lots of advertisements, unintuitive or poor navigation, automatically generated content, squeeze pages, doorway pages and meta-refresh technology which are respectively explained in figure 4. (Google Support 2019)

Figure 4. Tactics to avoid Google’s Panda Penalization (adapted from Google Support 2019)

Final Remarks

This study highly recommends Statzon to build a relationship with its subscribers by offering unique loyalty programs and having a “Honey Pot” service plan (Morris 2015), which leaves no excuse for potential users not to subscribe. The “Honey Pot “service package of Statzon should contain limited yet tailored niche data classifications, with the price range the target users consider fair. While Statzon is applying the suggested strategies toward increasing its credibility and visibility, it should be cautious about Google Panda content-sensitive guidelines.


Amadeo, K. 2019. What Is Competitive Advantage? Three Strategies That Work. Blog [Cited 25 Jun 2019]. Available at: https://www.thebalance.com/what-is-competitive-advantage-3-strategies-that-work-3305828

Edalatkhah, S. 2019. Customer-driven B2B Marketing Strategies for a Software Company. Case: Statzon. Lahti University of Applied Sciences. Thesis [Cited 30 Oct 2019].  Available at: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2019101419940

Google Support. 2015. Thin content with little or no added value. [Cited 9 Oct 2019]. Available at: https://support.google.com/webmasters/answer/9044175?hl=en&visit_id=637054460074608101-2546530961&rd=2#thin-content

Morris, J. 2015. The Right Way to Launch a Subscription Business [Cited 19 Jun 2019]. Available at: https://www.youtube.com/watch?v=qdWT7WA4aFk&t=534s

Statzon. 2019. What Is Statzon? [Cited 20 Jun 2019]. Available at: https://statzon.com/what

Worldbank. 2019. United Nations Comtrade Database Through the WITS Platform [Cited 28 Jun 2019]. Available at: https://data.worldbank.org/indicator/TX.VAL.TECH.CD


Shima Edalatkhah, International Business Student at Lahti UAS

Tiina Pernanen, Lecturer at Lahti UAS

Illustration: https://pxhere.com/en/photo/1431185

Published: 6.11.2019

Reference to this publication

Edalatkhah, S. & Pernanen, T. 2019. Customer-driven marketing penetration strategies for Nordic-Baltic eight academic segment. LAMK Pro. [Cited and date of citation]. Available at: http://www.lamkpub.fi/2019/11/06/customer-driven-marketing-penetration-strategies-for-nordic-baltic-eight-academic-segment/

LAB: Boosting Startup and SME Ecosystems in the South Karelia and Päijät-Häme Regions

Startups and SMEs are considered the backbone of any growing economy. As a collaborative entity, research-oriented universities (LUT) and polytechnic schools (LAMK & SAIMIA) can boost business ecosystems by providing fuel in the form of innovations.

Authors: Afnan Zafar and Marja Ahola

Why are startups and SMEs important for regional and national growth?

There is growing interest in innovations across the globe, irrespective of the size and origin of the country in question (Ghisetti et al. 2015). While multinational companies (MNCs) struggle to find innovative products (Jay 2013), the focal point has shifted toward startups and small and medium-sized enterprises (SMEs) (Rosenbusch et al. 2011). The freedom to explore new ideas in startups and SMEs is becoming ever more important. They are acting as drivers for regional and national innovation systems and leading to economic growth for emerged or emerging markets (Hessels & Parker 2013). After the 2007 economic crisis, most economies learned the important lesson of not relying solely on MNCs for economic growth (Helleiner 2011).

Countries have shifted their focus more towards promoting startups and SMEs to achieve longer and more stable economic growth (Ciravegna et al. 2014). There has also been a shift observed from industry-driven, incentive-based to regional and national economic policies with long-term planning (McCann & Ortega-Argilés 2013). Groupings of similar SMEs, strong funding bodies for innovation needs, single governing bodies and openness among firms to collaborate are the most important initiatives many countries have followed to achieve remarkable growth (Gunasekara 2005). Many countries have formed clusters of startups and SMEs at the regional level, referred to as ecosystems (Kanter 2012). These ecosystems have been proven to function as factories of new ideas and innovative products over the last decade (Triguero et al. 2013).

In Europe, it is evident that startups and SMEs are key players when it comes to their economic contribution at the national and EU level (Mrva & Stachová 2014). Finland is not an exception; after the well documented problems faced by Nokia, the need to expand startup and SME ecosystems both vertically and horizontally became apparent (Zafar 2018). Startups and SMEs produce approximately 60% of EU GDP, employ around 100 million people, generate about € 3,934 billion and are considered as an innovation powerhouse of the EU (Eurostat 2015). The main players in startup and SME ecosystems are Malta, Cyprus and Estonia (Eurostat 2015) while Finland, one of the world’s most innovative countries, lags behind (Filippetti & Archibugi 2011).

How can LAB boost development of startup and SME ecosystems?

Research-based educational institutes in any country are always considered the lifeline for innovative ideas (Bozeman et al. 2012). In Finland, institutes play a vital role in developing entrepreneurial competencies and have introduced many programs at bachelor and master levels to train future entrepreneurs. Due to changing dynamics, it is now time for institutes to merge and collaborate on a single agenda of economic growth with the help of startups and SMEs. LAB is now the flag bearer for such open innovation collaboration (Zafar & Ahola 2019). LAB is the result of the merger between LAMK and SAIMIA and will influence R&D in the South Karelia and Päijät-Häme regions and then later at the national level. These regions have great potential to develop, align and enhance startup and SME ecosystems (Ministry of Employment and the Economy 2019a & 2019b). As mentioned earlier, startups and SMEs have the natural ability to bring innovative products to the market. However, initially it is very difficult for them in this region (South Karelia/Päijät-Häme) to take the initiative alone. Here, LAB can play a key role in boosting the creation of startup and SME ecosystems by fueling them with initial research-based innovation and helping them to develop business plans.

Figure 1. LAB as a booster of business ecosystems (Figure: Afnan Zafar 2019).

At the backend, LAB can enable startup and SME ecosystems (Figure 1) to materialize product plans and service development and at a later stage market them (service/product) successfully. LAB can also play a role in post-market surveillance with firms for innovative products.

How can LAB be a game-changer at the national level?

It is evident from the literature that educational institutes are an important pillar in the growth of a country’s economy (Bozeman et al. 2012). They not only educate the nation but also play an important role in knowledge creation. When LAB successfully helps to develop the regional ecosystems in South Karelia and Päijät-Häme, which are just 150 km apart from each other and 90km from the Uusimaa region, it will start to emerge as a major national game-changer for the economy. LAB will act as an umbrella, under which regional strategic focus will be discussed, evolved, implemented and analyzed (Zafar & Ahola 2019). The well-aligned strategic focus will influence national policymaking and strategic focus and vice versa. However, as a bigger influencer in the future, more responsibility will fall on LAB’s shoulders to initiate, develop and execute R&D and business activities.

Startup and SME ecosystems are a win-win situation for all stakeholders

The level of knowledge and innovativeness is a key factor for the success of SME and startup ecosystems. The competitive advantage of such ecosystems is directly related to the role of each stakeholder (Gunasekara 2005). In this case, LAB (LAMK and SAIMIA) and the startups and SMEs themselves all are stakeholders. LAB has extensive experience related to entrepreneurship and innovations. It will play a lead role in future business ecosystems. Nevertheless, firms also have to respond positively to make this happen. LAB can learn the practical aspects of industry from firms, and firms can have initial R&D support from LAB. All growing economies have active collaborative ecosystems among various research institutes, startups, SMEs and MNCs (Kanter 2012). Responsible roles played by each stakeholder (LAB & firms) can lead to a win-win situation for all as the ecosystem will provide an open innovation environment so all stakeholders can learn from one another and grow together (Zafar 2019).


This article explores the possible future influence of LAB at the regional and national levels in Finland. The overall discussion shows that LAB can boost the creation of startups and SMEs due to its extensive collaboration with three main institutes. These three institutes have experienced RDI experts and extensive accomplishments in research. It is important to align the strategic focus of research with the needs of regional startups and SMEs. There should be set guidelines and SOPs before the actual collaboration starts to get the best results in the form of successful business ecosystems. The well-planned execution of LAB and its scope will definitely prove to be a game-changer for regional and national economic growth in the long run.


Bozeman, B., Fay, D. & Slade, C. 2012. Research collaboration in universities and academic entrepreneurship: the-state-of-the-art. The Journal of Technology Transfer. Vol. 38(1), 1-67. [Cited 6 Sep 2019]. Available at: https://doi.org/10.1007/s10961-012-9281-8

Ciravegna, L., Lopez, L. & Kundu, S. 2014. Country of origin and network effects on internationalization: A comparative study of SMEs from an emerging and developed economy. Journal of Business Research. Vol. 67 (5), 916-923.  [Cited 8 Sep 2019]. Available at: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0148296313002762

Eurostat. 2015. Small and medium-sized enterprises: an overview. [Cited 10 Sep 2019]. Available at: https://ec.europa.eu/eurostat/web/products-eurostat-news/-/EDN-20181119-1

Filippetti, A. & Archibugi, D. 2011. Innovation in times of crisis: National Systems of Innovation, structure, and demand. Research Policy. Vol.40 (2), 179-192. [Cited 9 Sep 2019]. Available at: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0921800913001389

Ghisetti, C., Marzucchi, A. & Montresor, S., 2015. The open eco-innovation mode. An empirical investigation of eleven European countries. Research Policy. 44, 1080-1093. [Cited 10 Sep 2019]. Available at: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0048733314002194

Gunasekara, C. 2005. Reframing the Role of Universities in the Development of Regional Innovation Systems. The Journal of Technology Transfer. 31, 101-113. [Cited 10 Sep 2019]. Available at: https://eprints.qut.edu.au/1008/

Hessels, J. & Parker, S. 2013. Constraints, internationalization and growth: A cross-country analysis of European SMEs. Journal of World Business. Vol. 48 (1), 137-148.  [Cited 11 Sep 2019]. Available at: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S109095161200051X

Helleiner, E. 2011. Understanding the 2007–2008 Global Financial Crisis: Lessons for Scholars of International Political Economy. Annual Review of Political Science. 14, 67-87. [Cited 8 Sep 2019]. Available at: https://www.annualreviews.org/doi/abs/10.1146/annurev-polisci-050409-112539

Jay, J. 2013. Navigating Paradox as a Mechanism of Change and Innovation in Hybrid Organizations. Academy of Management Journal. 56, 137-159. [Cited 9 Sep 2019]. Available at: https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2010.0772

Kanter, R. M. 2012. Enriching the Ecosystem. Harvard Business Review. Vol. 90 (3). [Cited 11 Sep 2019]. Available at: https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=42372

McCann, P. & Ortega-Argilés, R. 2013. Smart Specialization, Regional Growth and Applications to European Union Cohesion Policy. Regional Studies. Vol. 49 (8), 1291-1302. [Cited 9 Sep 2019]. Available at: https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/00343404.2013.799769

Mrva, M. & Stachová, P. 2014. Regional Development and Support of SMEs – How University Project can Help. Procedia – Social and Behavioral Sciences. 110, 617-626. [Cited 8 Sep 2019]. Available at: https://core.ac.uk/download/pdf/82362862.pdf

Ministry of Employment and the Economy. 2019a. South Karelia’s regional programme 2014−2017: South Karelia to be Finland’s most success region by 2030. [Cited 12 Sep 2019]. Available at: https://www.rakennerahastot.fi/web/en/south-karelia   

Ministry of Employment and the Economy. 2019b. Päijät-Häme regional programme 2017: Internationalisation and expertise networks. [Cited 12 Sep 2019]. Available at: https://www.rakennerahastot.fi/web/en/paijat-hame

Rosenbusch, N., Brinckmann, J. & Bausch, A. 2011. Is innovation always beneficial? A meta-analysis of the relationship between innovation and performance in SMEs. Journal of Business Venturing. Vol. 26 (4), 441-457. [Cited 13 Sep 2019]. Available at: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0883902609001232

Triguero, A., Moreno-Mondéjar, L. & Davia, M. 2013. Drivers of different types of eco-innovation in European SMEs. Ecological Economics. 92, 25-33. [Cited 12 Sep 2019]. Available at: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0921800913001389

Zafar, A. 2018. Aivovuoto Suomessa – todellinen uhka vai myytti? Siirtolaisuus Migration 4/2018. Siirtolaisuusinstituutin julkaisu. [Cited 12 Sep 2019]. Available at: http://www.migrationinstitute.fi/files/pdf/siirtolaisuus-migration/sm4_2018.pdf

Zafar, A. & Ahola, M. 2019. Merging and Collaboration of Educational Institutes: New dimension of Open Innovation. LAMK Pro. [Cited 11 Sep 2019]. Available at: http://www.lamkpub.fi/2019/09/09/mergingand-collaboration-of-educational-institutes:-new-dimension-of-open-innovation

Zafar, A. 2019. The Outsourcing Innovation Paradox: A Company’s Growth Option or a Risk to R&D Capabilities. Doctoral dissertation. University of Vaasa, School of Technology and innovations. Vaasa. Acta Wasaensia, 418. [Cited 8 Sep 2019]. Available at: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-476-853-5


Afnan Zafar, Ph.D., works as a research fellow at the University of Vaasa, Finland and as a private research consultant. His areas of expertise are innovative solutions, innovative product and service development, brain drain problems and its solutions in developed countries

Marja Ahola, MA, works as an RDI expert at Lahti University of Applied Sciences, as an expert in entrepreneurship education for highly educated immigrants (Kokoma ESF) and as a project manager in the Ossi 2 – Skills for a Work project

Illustration: https://pxhere.com/en/photo/1433463 (CC0)

Published 26.9.2019

Reference to this publication

Ahola, M. & Zafar, A. 2019. LAB: Boosting Startup and SME Ecosystems in the South Karelia and Päijät-Häme Regions. LAMK Pro. [Cited and date of citation]. Available at: http://www.lamkpub.fi/2019/09/26/lab-boosting-startup-and-sme-ecosystems-in-the-south-karelia-and-paijat-hame-regions/

Oman kuluttamisen muutoksen vaikutus ympäristöön

Kaupunki Nuorten Palveluna- projektissa käyttäjätutkimuksen tuloksista kävi ilmi, että nuoret arvostavat luontoa ja ovat huolissaan sen tulevaisuudesta. Nuorten on kuitenkin vaikeaa nähdä, miten omilla tekemisillä voisi vaikuttaa. Muutamat projektin kokeilut liittyivätkin siihen, millaisia vaikutuksia oman kuluttamisen muutoksella on ympäristöön.

Kirjoittaja: Kati Kumpulainen

Tonni lähti -kokeilu

Lahden ammattikorkeakoulun Muotoiluinstituutin toteuttamassa Kaupunki nuorten palveluna – projektissa (2017-2018) sukellettiin nuoren sukupolven kaupunkikokemukseen. Rahoittajana toimi Kaupunkitutkimus ja metropolipolitiikka- ohjelma. Projektin aikana pyrittiin löytämään ratkaisuja, jotka edistävät nuoren sukupolven kykyä olla mukana kehittämässä rohkeita ja tulevaisuuteen katsovia kaupunkeja.

Projektissa toteutettiin laaja käyttäjätutkimus, johon osallistettiin yli 400 16- 30 -vuotiasta nuorta. Käyttäjätutkimuksesta nousseiden teemojen perusteella toteutettiin useita palvelukokeiluja.

Lahden kaupungin ympäristötoimen järjestämällä ympäristöviikolla syyskuussa 2017 teemana oli Luonto – Luonnostaan hyvä. Ympäristöviikolla eri tahot järjestivät ympäristöaiheisia tapahtumia ja tempauksia, kuten luontoretkiä, kierrätystapahtumia, luentoja tai vaikkapa siivoustalkoita. Lahden päätapahtuma oli 23.9 järjestetty ympäristökylä. Idea projektin Tonni lähti -kokeilun toteuttamisesta Ympäristökylässä valittiin keskusteluissa Lahden kaupungin ympäristötoimen edustajia tavatessa.

Lahden kaupunki ja LAMK ovat kehittäneet yhteistyössä Tonni lähti- kampanjan, jossa tavoitteena on edistää ihmisten tietoisuutta materiaalijalanjäljestään. Se herättää miettimään, miten omat arjen kulutustottumukset ja valinnat vaikuttavat ympäristöön. Nettisivuilta www.tonnilahti.fi löytyy materiaalijalanjälkilaskuri ja vinkkejä tonnin tiputtamiseen.

Projektin käyttäjätutkimuksessa havaittiin, että nuorilla on huoli maailman tilasta. Nuorilla on myös halua vaikuttaa, mutta ei välttämättä tietoa siitä, miten voisi omalta osaltaan sitä tehdä.

Somessa asioiden jakaminen on tyypillinen osa nuorten viestintää. Muun muassa meemit ja huumori herättävät kiinnostusta viestinnän välineenä. Erilaiset sovellusten käyttö on kohderyhmälle luontevaa ja nuoret käyttävät sosiaalista mediaa pääasiassa mobiililaitteilla.

Kokeilussa haluttiin testata seuraavia ennakko-oletuksia:

  • Tonni lähti -mobiililaskuri madaltaa kohderyhmän kynnystä osallistua. Nuoret aktivoituvat kokeilemaan Tonni lähti -laskuria.
  • Meemit ja huumori herättävät nuorissa positiivista kiinnostusta ja saavat jakamaan myös tietoa Tonni lähti -laskurista ja www.tonnilahti.fi -sivuista.
Jalkautuminen kaupungille

Haluttiin, että Tonni lähti- laskurista kertovat ja sitä kokeiluttavat nuoret aikuiset itse ja ”agenteiksi” saatiin 26 ympäristöalan opiskelijaa. He osallistuivat myös kokeilun ympäristöaiheisten meemien valintaan.

Kuvat 1-2. Ympäristöalan opiskelijat analysoivat hyvän meemin kriteereitä ja valitsivat kokeilua varten ympäristöaiheisia meemejä (kuvat: Kati Kumpulainen)

Valitut meemit tulostettiin ja kiinnitettiin pahveihin. Meemien alla oli myös Tonni Lähti -mobiililaskurin osoite http://niisku.lamk.fi/~footprint/ sekä nettisivujen osoite http://www.tonnilahti.fi/. Tarkoituksena oli, että jos nuori ottaa kuvan ja jakaa meemiä, samalla myös tieto Tonni Lähti -kampanjasta leviäisi.

Opiskelijoiden kanssa jalkauduttiin Lahden Ympäristökylän tapahtumaan. Heillä oli myös oman kierrätysaiheisten pelien peluuttamista, joten noin puolet opiskelijoista jalkautui kaupungille. ”Agentit” kulkivat 2 henkilön ryhmissä kertoen laskurista ja testauttaen sitä. He kertoivat lisäksi keinoja, joilla materiaalijalanjälkeä voi tiputtaa. Lisäksi he esittelivät meemejä ja innostivat jakamaan niitä.

Kuvat 3-4. Opiskelijat keräsivät Ympäristöviikon tapahtumassa nuorten mielipiteitä Tonni lähti -laskuriin ja meemeihin liittyen. (kuvat: Kati Kumpulainen)

Meemejä ja omien kulutustottumusten miettimistä

Ympäristökylän lauantaina tavoitettiin 37 nuorta, joiden keski-ikä oli 24 vuotta. Tavoitetuista naisia oli hieman yli puolet. Meemit herättivät tasaista kiinnostusta. Neljäsosa tavoitetuista otti kuvan meemeistä, mutta varmuutta niiden jakamisesta ei pystytty todentamaan. Meemeistä eniten kiinnostusta herättivät aiheet, joissa oli eläimiä tai maapallo.

Laskuria kokeili lähes 30 henkilöä, lopuilla oli kiire tai he eivät olleet siitä kiinnostuneita. Ne, jotka laskuria kokeilivat, kokivat se pääasiassa kiinnostavana ja miellyttävänä käyttää. Suurin osa kokeilleista halusi myös kuulla vinkkejä, miten omaa materiaalijalanjälkeä voi pienentää. Kokeilleiden kanssa syntyi aiheesta hyvää keskustelua ja kysymyksiä sekä omien kulutustottumusten miettimistä: ”Mitkä kodinkoneet lasketaan? Entä jos pidän kerran viikossa kasvisruokapäivän? Jos mä vastaan lentokone, niin varmaan tulee kauhein tulos.”

Kuva 5. Tonni lähti -kysymysten tuloksena näki arjen kulutuksen vaikutukset omaan materiaalijalanjälkeen (kuvat: Kati Kumpulainen)

Kokeilussa syntyneitä havaintoja:
-Jos kokeilu toistettaisiin, meemien kannattaisi olla sähköisessä muodossa, jolloin niitä jaettaisiin varmasti enemmän. Nyt meemit piti erikseen kuvata.
– Meemit vaihtuvat nopeasti. Osa tavoitetuista koki valitut meemit kankeina. Nuoret olivat mukana valitsemassa meemejä, mutta nuoria voisi pyytää myös itse tekemään meemejä. Viestinnän on ehdottomasti oltava nuorilta nuorelle, muuten sisältö voi tuntua teennäisiltä. Oikeantyyppiset meemit ovat hyvä tapa osana viestintää tavoittaa kohderyhmää.
– 16-20- vuotiaat kotona asuvat eivät välttämättä ajattele kulutustottumuksiaan ja energian käyttöään niin aktiivisesti, 20-30- vuotiaille omassa taloudessa asuville Tonni lähti- kysymykset ovat ajankohtaisempia.

Osa vastaajista osasi arvioida kulutustaan, mutta oli myös niitä, jotka yllättyivät korkeasta tuloksesta. Mobiiliversio oli hyvä tapa saada nuoret kokeilemaan laskuria ja herättämään ajatuksia omien toimien vaikutuksesta ympäristöön.

Kuva 6. Kaupungilla kohdattiin niin lapsiperheitä kuin nuorten aikuisten pariskuntia (Kuvat: Kati Kumpulainen)


Kati Kumpulainen, TKI-asiantuntija, Kaupunki nuorten palveluna-projekti

Artikkelikuva: Kati Kumpulainen

Julkaistu 25.9.2019


Kumpulainen, K. 2019. Oman kuluttamisen muutoksen vaikutus ympäristöön. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2019/09/25/oman-kuluttamisen-muutoksen-vaikutus-ymparistoon/

Tila nuorille

Kaupunki nuorten palveluna- projektin käyttäjätutkimuksessa havaittiin, että +16- vuotiaat nuoret kokevat, että heillä ei ole kaupungilla omaa tilaa, jossa olla. Nuorten omaan tilaan liittyvä kokeilu järjestettiin tyhjillään oleviin kaupungin tiloihin keväällä 2018.

Kirjoittaja: Kati Kumpulainen

Lahden ammattikorkeakoulun Muotoiluinstituutin toteuttamassa Kaupunki nuorten palveluna – projektissa (2017-2018) sukellettiin nuoren sukupolven kaupunkikokemukseen. Rahoittajana toimi Kaupunkitutkimus ja metropolipolitiikka- ohjelma. Projektin aikana pyrittiin löytämään ratkaisuja, jotka edistävät nuoren sukupolven kykyä olla mukana kehittämässä rohkeita ja tulevaisuuteen katsovia kaupunkeja.  Projektissa toteutettiin laaja käyttäjätutkimus, johon osallistettiin yli 400 16- 30 -vuotiasta nuorta. Käyttäjätutkimuksesta nousseiden teemojen perusteella toteutettiin useita palvelukokeiluja.

Miten nuoret haluavat viettää aikaa?

Projektin käyttäjätutkimuksessa ilmeni, että + 16 vuotiaat nuoret mieltävät nuorisotalot ala-ja yläasteelaisten kohtaamispaikoiksi. Tila nuorille- aiheen taustatyönä tavattiin marraskuussa 2017 koulutuskeskus Salpauksen nuoriso-ja vapaa-ajanohjaajaopiskelijoita, jotka suorittivat työharjoittelujaksoaan Lahden nuorisopalveluilla Sammonkadulla. He olivat iältään 17-22- vuotiaita.

Nuoria oli ennen tapaamista pyydetty kokoamaan kuvia ja ajatuksia mind mapiksi aiheena, millainen olisi sopiva ”Tila nuorille”. He olivat koonneet ajatukset kuvitteelliseen pohjapiirrokseen. Nuoret olivat keränneet runsaasti yksityiskohtaisia ideoita kuvina, sekä täydentäneet niitä sanallisesti. Esille nousseita asioita olivat:

  • tilan toivottiin jakautuvan pienemmiksi tiloiksi, koska yhtä isoa tilaa pidettiin rauhattomana ja hälyisenä
  • tunnelmallinen kahvila, jossa taustalla soi rauhallinen musiikki. Hintatason pitäisi olla edullinen ja tarjottavana olisi pirtelöä, kahvia, leipiä ja leivoksia.
  • kahvila voisi työllistää palkkatuella nuoren, koska koettiin, että samanikäistä henkilöä on helpompi lähestyä kuin ohjaajaa.
  • toivottiin myös hiljaista huonetta, jossa olisi mahdollista tehdä läksyjä tai vaikka neuloa
  • aktiviteeteiksi toivottiin bilis- ja pingispöytää, pleikkareita ja lautapelejä.
  • värimaailma ei saisi olla liian värikäs ja seinillä voisi olla nuorten tekemää taidetta
  • puhetta tuli myös nuokkumummosta, jonka kanssa voisi tehdä pullaa ja käsitöitä
  • kesäaikana terassi tai piha-alue toisi viihtyisyyttä
  • aukioloajoiksi ehdotettiin 12-20 ja ikärajaksi + 16
  • tilaa pitäisi mainostaa nuorille aikuisille, ei nuorisotilana
  • sijainniltaan tila saisi olla keskustassa, kuitenkin hieman rauhallisemmalla paikalla, esimerkiksi sisäpihalla. Myös ilmaisia parkkipaikkoja toivottiin.

Kuva 1. Tila nuorille. Nuorten kokoama moodboard (kuva: Kati Kumpulainen)

Ideoista kokeiluun

Saatuja ideoita hyödyntäen päätettiin järjestää kokeiluna tapahtuma lahtelaisille nuorille. Kokeilussa testattiin nuorille aikuisille suunnatun paikan sijaintia, tilaa ja sisältöä.
Palvelumuotoilun opiskelijat toteuttivat kurssityönään tapahtuman lahtelaisille nuorille teemana ”Kaupunki haltuun” tai ”Tila nuorille”. Käyttäjätutkimusta he tekivät havainnoimalla nuoria nuorisotalolla, kauppakeskuksessa ja kaupungilla. Lisäksi he tekivät Facebook-kyselyn sekä veivät ideointitauluja kauppakeskuksen nuorisotilaan ja lukiolle.

Tapahtumapaikaksi vuokrattiin tyhjillään olevaa tilaa muutaman sadan metrin päästä torilta. Tila sijaitsi 3. kerroksessa ja samassa kiinteistössä on myös Lahden nuorisopalveluiden pajatoimintaa ja 8-Sali, jossa järjestetään keikkoja ja tapahtumia. Tilassa yhdistyi varsin monia elementtejä, joita oli toivottu myös käyttäjätutkimuksessa. Kalusteet lainattiin tapahtumaa varten pääasiassa kierrätyskeskukselta sekä ammattikorkeakoulun kampuksen tiloista.

Kuva 2. Pop up- tapahtuma nuorille järjestettiin kaupungin tyhjillään olevissa tiloissa keskustassa (kuvat: Kati Kumpulainen)

Musiikkia, ruokaa, hengailua

Tapahtuma järjestettiin 5.1.2018 perjantaina klo 16-21 ja se oli osallistujille ilmainen. Tilassa oli useita erillisiä huoneita sekä yhteistä isompaa oleskelutilaa. Illan aikana DJ soitti musiikkia, Puolenkuun pelit tarjosivat mahdollisuuden kokeilla lautapelejä ja syötäväksi tarjottiin hodareita. Tarjolla oli myös tietoutta ja seksuaalivalistusta koulutetun ohjaajan opastuksella. Nuorilla oli myös mahdollisuus osallistua kaupunkisuunnitteluun rakentamalla unelmien kaupunkia ja opiskelija-asumista. Lisäksi oli mummola-huone, jossa oli mahdollisuus neuloa tai virkata. Tilassa oli paljon istuskelutilaa, joka mahdollisti pelkän oleskelun.

Tapahtumaa oli etukäteen mainostettu eri sosiaalisen media kanavissa, muun muassa Jodelissa. Kaupungille sekä lukioille ja muille kouluille oli jaettu ilmoituksia. Lisäksi tapahtuman aikana kierrettiin keskustan kauppakeskuksessa ja nuorisotiloilla kertomassa tapahtumasta. Tapahtumaan tulleet nuoret seurustelivat keskenään ja aterioivat. Yksi ryhmä nuoria katsoi puhelimestaan videota ja kuvasi omaa tekemistään. Vähemmän kiinnostusta oli tapahtumapisteille.

Kuvat 3-4. Pop up- tapahtumassa oli useita tapahtumapisteitä sekä vapaita oleskelutiloja (kuvat: Kati Kumpulainen)

Tapahtumassa vieraili illan aikana noin 10 nuorta. Määrää olisi toivottu suuremmaksi. Tapahtumapaikka oli nuorille entuudestaan tuntematon. Sijainti 3. kerroksessa saattoi hankaloittaa saavutettavuutta. Nuoret ovat arkoja lähtemään, jos eivät tiedä, ketä paikan päällä on tai mitä oikein tapahtuu. LAMK järjestäjänä oli nuorille outo, joten olisi voinut auttaa, jos nuorisopalvelut olisi ollut voimakkaammin mukana ja viestimässä tapahtumasta. Tapahtuman viestinnässä yritettiin tarjota ehkä liikaa kaikille kaikkea.
Tila oli käytössä vain yhden illan, joten tieto tapahtumasta ei varmasti tavoittanut kaikkia mahdollisia kiinnostuneita. Tilankäyttöä ei ollut mahdollista jatkaa illan jälkeen.
Jatkossa kokeiluaika kannattaisi olla pidempi, jolloin ensimmäisessä vaiheessa paikalle saapuneet voisivat markkinoida tilaa muille. Vaikka kokeilu ei tavoittanut nuoria niin laajasti kuin oli ajateltu, sen avulla saatiin kuitenkin kokeiltua eri toimintoja ja tilan toimivuutta nuorten tilana. Lisäksi saatiin arvokasta tietoa siitä, mitä nuoret omalta tilalta toivovat ja miten vapaa-aikaa halutaan viettää.

Kuvat 5-6. Tapahtumassa oli myös mahdollisuus osallistua kampusalueen suunnitteluun tai viettää aikaa mummolassa (kuvat: Kati Kumpulainen)


Kati Kumpulainen, TKI-asiantuntija, Kaupunki nuorten palveluna-projekti

Artikkelikuva: Kati Kumpulainen

Julkaistu 25.9.2019


Kumpulainen, K. 2019. Tila nuorille. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2019/09/25/tila-nuorille/