Aihearkisto: Älykäs liiketoiminta

ICT-alan täydennyskoulutus naisyrittäjille

Älykäs liiketoiminta, LAMK Pro, Yrittäjyys

Lahden ammattikorkeakoulun NYT!-hankeen tavoitteena on muun muassa lisätä naisten toimintamahdollisuuksia ja valmiuksia aloilla, joissa naiset ovat aliedustettuina. Tämä voidaan toteuttaa tiedon lisäämisellä, oman ammatillisuuden vahvistamisella sekä teknologian hyödyntämisen keinojen avaamisen kautta. Hankkeessa pilotoidaan kolme toimintamallia, joita voidaan monistaa ammattikorkeakoulujen, muiden koulutusorganisaatioiden, erilaisten yrittäjyyden erityisjärjestöjen sekä suoraan naisyrittäjien käytettäväksi. Tämä artikkeli kertoo toisen toimintamallin piloteista. NYT!-hankkeen on rahoittanut Euroopan sosiaalirahasto (ESR).

Kirjoittaja: Anna Mäkelä

Toisen toimintamallin pilotointi

Toisessa mallissa asiantuntijat luovat, mahdollisesti ensimmäisessä mallissa toteutettujen kurssien kokemuksia hyväksikäyttäen, ICT-alan täydennyskoulutusta alueen naisyrittäjille. Lahden ammattikorkeakoulun ICT-alan naisopiskelijat voivat olla asiantuntijana toimivan opettajansa ohella kurssilla ohjaajina ja heitä myös mahdollisesti osallistetaan kurssin suunnitteluun. ICT-alan täydennyskoulutuksen kautta naisyrittäjät voivat löytää uusia työkaluja liiketoimintansa kehittämiseen. Naisyrittäjyyden lisääntyminen ICT-alalla kaventaa sukupuolten välistä segregaatiota pidemmällä tähtäimellä. Yrittäjinä jo toimivat naiset voivat löytää digitalisaatiosta uusia mahdollisuuksia oman liiketoimintansa kehittämiseen. Toisen mallin voivat ottaa käyttöönsä erilaiset koulutusorganisaatiot halutessaan segmentoida koulutusta kohderyhmän tai teeman mukaisesti. Itse koulutuksen sisällön tuloksena naisyrittäjille kohdistettu ICT-alan täydennyskoulutus kasvattaa naisyrittäjien osaamista ICT-teknologiaratkaisujen hyödyntämisessä, ja sitä kautta auttaa yrityksiä kasvun uralle.

Toisessa toimintamallissa pilotoitiin kolme eri koulutusta, jotka oli suunnattu suunnitelman mukaisesti alueen kasvuhaluisille naisyrittäjille. Koulutukset olivat linkitettyinä toisiinsa ja järjestäjien toiveena oli, että yrittäjä osallistuisi kaikkiin koulutuksiin mahdollisuuksien mukaan. Kaksi koulutuksista sisälsi kuvankäsittelyä ja yksi koulutuksista käsitteli sosiaalista mediaa. Suurin osa yrittäjistä tuli koulutuksiin Lahden seudun Yrittäjänaisten verkostojen kautta. Kuvankäsittelykoulutukset suunnitteli ja ohjasi Lahden ammattikorkeakoulun mediatekniikan opiskelija Suvi Tuovinen yhdessä hankkeen asiantuntijoiden kanssa. Sosiaalisen median koulutuksen suunnitteli Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden opiskelija Elina Luotola ja ohjasi hankkeen asiantuntija Tarja Keski-Mattinen. Koulutukset kestivät 2-3 tuntia ja ne olivat osallistujille maksuttomia.

Koulutusten teemat valikoituivat kuulostelemalla potentiaalisia osallistujia ja heidän tarpeitaan. Lisäksi kuvankäsittely- ja sosiaalisen median koulutuksia varten lähetettiin osallistuneille yrittäjille aloituskysely (kuvankäsittelykoulutuksessa vastauksia 21 kpl, sosiaalisen median kyselyssä vastauksia 17 kpl). Kyselyiden tarkoituksena oli selvittää osallistujien lähtötaso, jotta sisältö voitiin räätälöidä osallistujille sopivaksi.

Kuvankäsittelyn haasteet

Ennakkokyselyn perusteella kuvankäsittelykoulutukselta odotettiin paljon erilaisia asioita ja lisäksi haastetta toi osallistujien erilaiset lähtökohdat. Pääasiassa haluttiin oppia kuvien perussäätöjä, sekä yhdistämään kuvia toisiinsa. Pienten virheiden korjausta ja poistoa toivottiin myös. Lisäksi osa osallistujista toivoi ohjeita itse valokuvaukseen, jottei kuvaa tarvitsisi muokata niin paljon jälkikäteen. Ensimmäisessä koulutuksessa käsiteltiin valokuvauksen perusteita, sekä käsiteltiin yhdessä vetäjän johdolla samaa valokuvaa Adobe Photoshop CC 2017 -ohjelmalla. Toiselle kerralle annettiin kotitehtäväksi kuvata valokuvia omaan yrityskäyttöön. Toisessa koulutuksessa kerrattiin valokuvauksen perusteet ja muokattiin itse otettuja valokuvia ohjaajien avustuksella. Koulutuksissa korostettiin rohkeutta muokata kuvia ja kokeilla kuvankäsittelyohjelman eri ominaisuuksia rohkeasti – mitään peruuttamatonta tai pahaa tuskin kukaan saa aikaiseksi.

Kuvankäsittelykoulutusten jälkeen lähetettiin osallistujille vastattavaksi palautekysely (vastauksia 8 kpl). Palautekyselyn perusteella kuvankäsittelykoulutuksiin osallistuneiden itsearvion mukaan heidän kuvankäsittelytaitonsa paranivat (keskiarvo 1,95 à keskiarvo 2,5), kaikki kokivat koulutuksen hyödylliseksi yritystoiminnan kannalta jatkossa, ja koulutukset ja erityisesti kouluttaja saivat yleisesti hyvää palautetta. Ainut miinus tuli liian lyhyestä ajasta ja siitä, että koulutuksia oli vain kaksi.

Näkyvyys sosiaalisessa mediassa

Sosiaalisen median koulutukseen osallistuneet toivoivat koulutukselta paljon ja hyvin erilaisia asioita. Eniten toivotut aiheet käsittelivät viestintää (mitä kannattaa julkaista, milloin ym.) ja analysointia (mikä toimii ja mikä ei, mitä kannattaa tehdä jatkossa). Koulutuksesta haluttiin lisäksi konkretiaa sosiaalisen median suunnitteluun toimintasuunnitelman laatimisen muodossa. Osallistuneet yrittäjät kokivat hallitsevansa sosiaalisen median yrityskäytössä kohtalaisesti ja antoivat omille taidoilleen keskimäärin kouluarvosanan 6½. Lisäksi yrittäjiä kiinnosti se, miten asiakkaat löytävät heidän sosiaalisen median sivunsa tai kotisivunsa ja miten siihen voi yrittäjänä vaikuttaa. Maksettu mainonta sosiaalisessa mediassa tuotti myös kysymyksiä. Lisäksi haluttiin ylipäätään varmuutta sosiaalisessa mediassa toimimiseen tiedon muodossa. Haastetta koulutuksen järjestämisessä tuotti se, kuinka erilaiset lähtökohdat osallistujilla oli.

Some-koulutukseen osallistuneilta kerättiin palautetta sähköisen lomakkeen avulla (vastaajia 9 kpl). Palautekyselystä selvisi, että koulutus vastasi osallistujien odotuksiin kohtalaisesti (keskiarvo 3/5). Osallistujat olisivat halunneet vielä enemmän konkreettista suunnittelua ja esimerkkitapauksia, niin sanotusti likaamaan kätensä. Toivomuksena oli myös tiivistää koulutusta ja tehdä siitä informatiivisempi erilaisten vinkkien muodossa. Osallistuneet arvioivat keskimäärin, että he voivat hyödyntää koulutuksen antia omassa yritystoiminnassaan kohtalaisesti (keskiarvo 3/5). Osallistujat kuitenkin saivat erilaisia oivalluksia ja ideoita koulutuksessa.

Yhteenvetona koulutukset onnistuivat hyvin. Molemmista aiheista kaivattiin lisää koulutuksia ja tietoa. Osallistujat myös pitivät enemmän konkreettisesta toiminnasta ja tekemisestä, kuin pelkästä luentomuotoisesta tilaisuudesta. Palautteiden perusteella osallistuneet yrittäjät saivat lisää rohkeutta tehdä sosiaalisen median markkinointia sekä käsitellä kuvia yrityskäyttöönsä. NYT!-hankkeeseen voi tutustua tarkemmin hankkeen nettisivuilla.

Kirjoittaja

Anna Mäkelä (s. 1992) on lahtelainen restonomi-tradenomi, joka on opinnoissaan Laurea- ja Lahden ammattikorkeakoulussa keskittynyt erityisesti digitaaliseen markkinointiin, sosiaaliseen mediaan ja asiakassuhteiden johtamiseen. Mäkelällä on työtaustaa ravintola-alalta ja vahva ymmärrys asiakaspalvelusta. Tällä hetkellä Mäkelä työskentelee Lahden ammattikorkeakoulussa TKI-asiantuntijana.

Julkaistu 19.12.2017

Artikkelikuva: Anna Mäkelä

Viittausohje

Mäkelä, A. 2017. ICT-alan täydennyskoulutus naisyrittäjille. LAMK Pro. [Verkkolehti]. [Viitattu pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2017/12/19/ict-alan-taydennyskoulutus-naisyrittajille/

Creative Commons -lisenssi

Miten laajentaa opiskelijoiden yksilöllistä toimintahorisonttia?

Älykäs liiketoiminta, LAMK Pro, Uudistava oppiminen

Tässä artikkelissa käsitellään sitä, miten Lahden ammattikorkeakoulun ESR-rahoitteisella NYT!-hankkeella (Naiset, yrittäjyys, teknologia) pyrittiin lisäämään tietoa ICT-alasta lukioiden ja ammatillisen koulutuksen naisopiskelijoiden parissa. Tavoitteena oli, että hankkeen ensimmäisen toimenpiteen (NYT! heti mulle kaikki digitalisaatiosta) avulla nuoret toisen asteen naisopiskelijat voisivat nähdä ICT-alan mahdollisena koulutusalana. Mitä hankkeessa tehtiin tähän liittyen, miksi ja mitä tästä jää elämään hankkeen loppumisen jälkeen?

Kirjoittaja: Helena Salakka

Yksilöllinen toimintahorisontti osana uraohjausta

Hodkinson ja Sparkes (1997) lanseerasivat yksilöllisen toimintahorisontin määritelmän (Horizons for action), joka oli heidän uraohjauksen teoriansa keskiössä. Heidän mukaansa yksilön uravalinnat ovat kytköksissä siihen, mitä mahdollisuuksia yksilö voi nähdä omassa toimintahorisontissaan. Päätöksenteko sijoittuu aina tiettyyn toimintahorisonttiin, joka koostuu yksilön habituksesta ja työmarkkinarakenteista (mm. työllisyys, työelämä, sosiaaliluokka). Toimintahorisontti voi sekä laajentaa että rajoittaa yksilön näkemyksiä omista valinnanmahdollisuuksistaan uraa valittaessa. Olennaista heidän mukaansa on, että uraohjauksen avulla yksilöä voi auttaa näkemään oman sosiaalisen ympäristön ulkopuolisia mahdollisuuksia uravalinnassa eli yksilöä voi auttaa laajentamaan toimintahorisonttiaan.

Robotiikkaa ja kuvankäsittelyä naisopiskelijoille

NYT!-hankkeen toimenpiteessä yksi oli kysymys yksilöiden toimintahorisontin laajentamisesta. Tämä tapahtui siten, että Lahden ammattikorkeakoulun naispuoliset ICT-alan opiskelijat järjestivät yhdessä asiantuntijana toimivan opettajansa kanssa ICT-aiheisia kursseja lukioiden ja ammatillisen oppilaitoksen naispuolisille opiskelijoille keväällä 2017. Kurssin aiheina olivat kuvankäsittely, robotiikka ja esineiden internet. (NYT! -hankesuunnitelma 2016, Lahden ammattikorkeakoulu 2017.) Kaksi samansisältöistä kurssia järjestettiin Lahdessa ja Vääksyssä. Osallistujia kursseille oli yhteensä noin 30.

Tavoitteena oli, että vertaisten jakama tieto, yhdessä tekeminen sekä kiinnostavan tiedon opiskelu jo alalla olevien opiskelijoiden kanssa voi alentaa toisen asteen opiskelijoiden kynnystä valita toisin eli lähteä miesvaltaiselle ICT-alalle ja myös yrittäjäksi ja täten laajentaa uranäkymiä (NYT! -hankesuunnitelma 2016, Lahden ammattikorkeakoulu 2017).

Tutkimalla kokemusta ihminen voi muuttaa elämäänsä

Toisen asteen osallistujilta kerättiin palaute kirjallisena. Palautteet olivat myönteisiä ja niissä annettiin tiivistettynä palautetta seuraavista: matalasta kynnyksestä osallistua mukaan, mukavasta tunnelmasta ja siitä, että osallistujat saivat oppia uutta tai lisää kiinnostavasta aiheesta, työpajoja vetävät opiskelijat ohjasivat uuden oppimisessa taitavasti, selkeästi ja niin, että asiat etenivät tarpeeksi rauhallisesti, jotta aloittelijat pääsivät mukaan.

Osallistujien palautteet pyydettiin vapaamuotoisina kirjallisina palautteina, joissa kysyttiin heidän kokemuksestaan. Vehviläinen (2014, 136–137) painottaa, että tutkimalla oman kokemuksensa, tunteidensa ja toimintansa sisältöä ja rakentumista ihminen voi muuttua ja muuttaa elämäänsä. Tapahtuu ikään kuin tiedostava muutos, jossa ihminen avautuu uusiin suuntiin. Tämä liittyy läheisesti em. Hodkinsonin ja Sparkesin (1997) ajatukseen yksilöllisen toimintahorisontin laajentamisesta. Sosiodynaamisen ohjauksen uranuurtaja Peavy (2006, 40) puhuu tässä yhteydessä siitä, miten uraohjauksen tehtävänä on lisätä yksilöiden valinnanmahdollisuuksia ja auttaa sellaisten sosiaalisten suhteiden kasvussa, jotka kehittävät ihmisen kykyjä. Nämä teoreetikot olivat NYT!-hankkeen toimenpiteen yksi toteuttamisen ohjauksen perustana, kun koulutuksia suunniteltiin ja toteutettiin.

Lahden ammattikorkeakoulun ICT-alan opiskelijanaiset tekivät omasta oppimisestaan itsearvioinnin osana opintojaksoaan. Heidän opettajiensa arviointien yhteenvedon mukaan ”opiskelijat kokivat onnistuneensa välittämään osaamistaan toisen asteen opiskelijoille koodauksen, kuvankäsittelyn ja IoT:n työpajoissa”. Lisäksi he arvioivat, että ”työpajoissa tunnelma oli välitön ja kaikilla oli kivaa”. Opiskelijat kuvasivat itsearvioinnissaan itseään myös seuraavasti: ”Kykenimme hyvin auttamaan kaikkia silloin kun he sitä tarvitsivat. Onnistuimme välittämään kiinnostusta kuvankäsittelyä ja tietotekniikan opintoja kohtaan.”

Tulevaisuudessa lukioiden ja LAMKin yhteinen kurssi

Tästä NYT!-hankkeen toimenpiteestä rakennetaan parhaillaan Lahden ammattikorkeakoulussa pysyvää toimintamallia yhteistyössä alueen lukioiden kanssa. ICT-alaan tutustuminen integroidaan osaksi lukioiden Opinto-ohjaus 2 -kurssia, joka ajoittuu lukion toisen vuoden keväälle. Käytännössä opinto-ohjauksen toisen kurssin ne naisopiskelijat Lahden lukioista, joita kiinnostaa ICT-ala, pääsevät tutustumaan koeviikon aikana Lahden ammattikorkeakoulun ICT-alaan samalla tavalla kuin NYT!-hankkeessa tehtiin: vertaistensa avulla, ajankohtaisiin ICT-alan ilmiöihin ja työkaluihin toiminnallisesti tutustumalla kolmessa kahden tunnin pajassa. Ensimmäiset pajat toteutetaan yhteistyössä Kannaksen lukion kanssa tammikuussa 2018.

Lähteet

Hodkinson, P. & Sparkes, A.C. 1997. Careership: A Sociological Theory of Career Decision Making. Teoksessa British Journal of Sociology of Education. Oxfordshire: Taylor & Francis. 29–44.

Lahden ammattikorkeakoulu. 2017. Projektin esittely. [Viitattu 14.12.2017]. Saatavissa: http://www.lamk.fi/projektit/nyt/projektin-esittely/Sivut/default.aspx

NYT!-hankesuunnitelma. 2016. Naiset, yrittäjyys, teknologia -hankkeen hankesuunnitelma.

Peavy, V.R. 2006. Sosiodynaamisen ohjauksen opas. Helsinki: Psykologien kustannus.

Vehviläinen, S. 2014. Ohjaustyön opas. Yhteistyössä kohti toimijuutta. Helsinki: Gaudeamus.

Kirjoittaja

Helena Salakka on FM ja opinto-ohjaaja, joka toimi NYT!-hankkeen projektipäällikkönä toimenpiteen 1 aikana.

Julkaistu 18.12.2017

Artikkelikuva: https://www.pexels.com/photo/working-typing-macbook-computer-7350/ (CC0)

Viittausohje

Salakka, H. 2017. Miten laajentaa opiskelijoiden yksilöllistä toimintahorisonttia? LAMK Pro. [Verkkolehti]. [Viitattu pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2017/12/18/miten-laajentaa-opiskelijoiden-yksilollista-toimintahorisonttia/

Creative Commons -lisenssi

Winnowate – yrittäjyyttä ja teknologiavalmiuksia kehittämään

Älykäs liiketoiminta, LAMK Pro, Uudistava oppiminen, Yrittäjyys

Syksyllä 2017 ”NYT! Naiset, yrittäjyys ja teknologia” -hankkeessa toteutettiin Winnowate-leiri naisyrittäjille ja LAMKin naisopiskelijoille. Winnowate-leiri oli tämän ESR-rahoitteisen hankkeen konkreettinen toimenpide, ja sen tavoitteena oli saattaa yhteen yrittäjiä ja opiskelijoita teknologisten ratkaisujen äärelle. Olosuhteet joissa opiskelijoiden uudet, tuoreet näkemykset ja osaaminen sekä yrittäjien tarpeet kohtaavat, ovat usein hyvinkin hedelmällisiä. Tätä oli myös Winnowate-leiri. Tämä artikkeli käsittelee Winnowate-leirin toteutusta sekä siitä johdettua leiri-mallia.

Kirjoittaja: Tarja Keski-Mattinen

Miksi alueellista kehitystyötä?

AMK-lain mukaan ammattikorkeakoulujen tulee opetuksen lisäksi harjoittaa työelämää ja aluekehitystä edistävää soveltavaa TKI-toimintaa (AMK-laki 2014). Tämän lakiin pohjautuvan velvoitteen lisäksi ammattikorkeakoulujen toimintaan vaikuttaa vahvasti yhteiskunnan muutos. Mm. Arene (2017) on selvittänyt, miten ammattikorkeakoulut vastaavat toiminnassaan yhteiskunnan tarpeisiin. Selvitystyön tuloksena todetaan, että TKI-toiminta ammattikorkeakouluissa pohjautuu vahvaan vuorovaikutukseen sidosryhmien kanssa. Toiminta on avointa, käytännönläheistä ja ratkaisukeskeistä.

Myös OECD:n Suomea koskevassa raportissa todetaan ammattikorkeakoulujen merkittävä rooli elinkeinoelämän ja aluekehityksen edistämisessä. OECD:n raportissa ammattikorkeakoulujen T&K-toimintaan liittyvistä haasteista mainitaan mm. kansallisten T&K-toimintaan luotujen työkalujen ja rahoitusvälineiden vähyys sekä pk-yritysten matala osallistumisaste T&K-toimintaan. (TEM 2017, 12, 38)

Näistä lähtökohdista myös ”NYT! Naiset, yrittäjyys ja teknologia” -hankeidea syntyi (LAMK 2017). Suomessa on selkeä tarve saattaa naisia teknologia-osaamisessa ja -ajattelussa uusille poluille. Naiset kokevat usein uuden teknologian hyödyntämisen hankalana, ja pahimmillaan välttelevät käyttöönottoa. Hankkeen keskeinen idea oli avata näkökulmia niin ikään opiskelijoille kuin myös ICT- ja muiden alojen naisyrittäjille.

Hankkeessa toteutettiin kolme eri toimintamallia: NYT! heti mulle kaikki digitalisaatiosta, NYT! lähti yritys kasvuun ja NYT!Winnowate!. Ensimmäisessä toteutettiin ICT-alan koulutusta lukioihin ja ammatillisiin oppilaitoksiin, ja toisessa ICT-alan täydennyskoulutusta naisyrittäjille.

Ennakkokyselyjen ja tarvemäärittelyn pohjalta kolmannen toimintamallin eli Winnowate-leirin aihepiiriksi muodostui digiosaaminen. Erityisesti viestinnän ja markkinoinnin tarpeet nousivat vahvasti esille. Moni naisyrittäjä kokee SoMe-kanavien hyödyntämisen ongelmalliseksi. Heillä ei esimerkiksi ole suunniteltua SoMe-toimintamallia tai -kanavien käyttöönotto koetaan hankalaksi. Naisten kiinnostuksen kohde vastaa vuoden 2016 Digibarometrin mukaisia tuloksia (Kaupan liitto ym. 2016, 40).

 Winnowate-leiri

Tarvelähtöisen Winnowate-leirin pääteemaksi muotoutui tunnetuimmat sosiaalisen median kanavat (Facebook, Twitter ja Instagram) ja niiden tarjoamat mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. Leirin toteuttajien tavoitteena oli jakaa käytännön läheistä tietoa ja osaamista SoMen mahdollisuuksista liiketoiminnassa. Mukaan leirille saimme naisyrittäjiä eri toimialoilta, ja opiskelijoita LAMKin muotoilun, liiketalouden ja tietojenkäsittelyn ohjelmista. Lähtökohdiltaan tämä ryhmä oli ihanteellinen, mutta myös haasteellinen. Sekä yrittäjissä että opiskelijoissa oli eri näkökulmien ja osaamistason edustajia. Selkein haaste tässä ryhmässä oli kuitenkin tarvekirjon runsaus. Miten toteuttaa leiri, jossa kaikille osallistujille voidaan tarjota uutta, arvoa tuottavaa tietoa ja osaamista?

Vierumäen urheiluopistolla toteutetun leirin lähtökohtana oli saattaa osallistujat yhteen siten, että ulkopuoliset tekijät eivät häiritsisi fokusoitumista käsiteltävään aiheeseen (kuva 1). Luennoitsijana  leirillä oli Digiyrittäjä ja SoMe-valmentaja Karoliina Behm. Hän keskittyi esityksessään Facebookin tarjoamiin mahdollisuuksiin. Fasilitaattorina toimi Elina Arasola, vastaten toiminnan sujuvuudesta ja pitäen kaksipäiväisen leirin ohjelman mukaisena.

Kuva 1. Osallistujien esittäytyminen

Kuva 2. Digiyrittäjä ja SoMe-valmentaja Karoliina Behm

Leirin onnistumisen kannalta seuraavat tekijät olivat ensisijaisen tärkeitä:

  • Sisällöllinen tarjonta on laadukasta ja se vastaa osallistujien odotuksia ja tarpeita.
  • Toiminnallisissa osuuksissa haetaan ratkaisuja ongelmiin ja/tai konkreettisesti tehdään olennaisia asioita tarvelähtöisesti.
  • Tiedolliset ja toiminnalliset osuudet vuorottelevat loogisessa järjestyksessä, ja ajallisesti sopiva jaksoina.
  • Tilaisuuden fasilitointi on rentoa, jämäkkää, aiheessa pysyvää ja siihen palauttavaa, motivoivaa, valmentavaa sekä kokoavaa.
  • Samasta aihepiiristä tai ongelmasta kiinnostuneet ryhmitellään erillisiin pienryhmiin.
  • Leiriltä saatu tieto ja osaaminen ovat osallistujien toiminnassa leirin jälkeenkin.

Saatujen palautteiden perusteella osallistujat olivat tyytyväisiä. Sekä yrittäjät että opiskelijat kokivat saaneensa leiriltä uutta ja hyödyllistä tietoa sekä osaamista. Yrittäjillä oli aikaa pohtia omaa yritystoimintaa, ja mitä lisäarvoa SoMe voisi saada. Opiskelijoille tilaisuus antoi mahdollisuuden tutustua yrittäjien liiketoimintaan ja yrittäjyyteen. Tarvepohjaisten keskustelujen lisäksi pureuduttiin käytännön kysymyksiin ja mm. työstettiin konkreettisia aiheita, kuten Facebook-sivuja (ks. kuva 3).

 

Kuva 3. Elina Arasola ohjaamassa pienryhmää Facebook sivujen toteuttamisessa

 Leiri-mallin hyödyntäminen

LAMKissa malli soveltuu hyvin ulkopuolisten sidosryhmien kanssa toteutettaviin hankkeisiin ja projekteihin. Myös opintojaksoille malli soveltuu, jos niihin sisältyy elinkeinoelämän toimeksiantoja.

Leiri-malli on toimiva, kun halutaan kustannustehokkaasti ja nopeasti tuloksia rajatun aihepiirin sisällä. Malli on toimiva myös silloin, kun osallistujat ovat osaamiseltaan ja taustoiltaan hyvin erilaisia. Aluksi muodostetaan yhteinen näkemys siitä, miksi ollaan yhdessä, ja mitä ollaan tekemässä. Lisäksi osallistujien tietyn tasoinen luottamus toisiinsa on saavutettava, että päästään työstämään varsinaista aihetta, ja että saadaan aikaan myös tuloksia (ks. kuva 4).

Kuva 4. Pienryhmätyöskentelyä

Sosiodynaamisesti tarkastellen laadukkaan leiri-mallin prosessi on seuraava:

  1. Kokoontuminen osallistujille oman toimintaympäristön ulkopuoliseen paikkaan.
  2. Tutustuminen osallistujiin, ja siihen miksi kukin on mukana.
  3. Osallistujien tarpeiden ja toiminnallisen tahtotilan selvittäminen.
  4. ”Ice break” -aktiviteetti, ja pienryhmien muodostaminen
  5. Aihepiiriin käsittely: teoria ja toiminnallinen osio vuorottelevat johdatellen syvemmälle aiheeseen.
  6. Yhteenveto siitä, mitä on saavutettu, ja mitä edetään leirin jälkeen.

Tämä malli soveltuu parhaiten lyhytkestoiseen, lähinnä muutaman päivän mittaiseen tapahtumaan.

 Yhteenveto

Hyvällä suunnittelulla, onnistuneilla asiantuntijavalinnoilla sekä sujuvalla ohjelmalla saavutetaan laadukas lopputulos. Leiri-malli tuottaa osallistujille nopeasti ja joustavasti konkreettisia tuloksia, ja mahdollistaa riittävän ajallisen keston (1) tarvelähtöisten kysymysten ja ongelmien kartoittamiseen ja pohdintaan, (2) erilaisten ratkaisuvaihtoehtojen ja -mallien suunnitteluun ja arvioimiseen sekä (3) tarvittaessa pienimuotoisten toteutusten suunnitteluun ja konkreettiseen tekemiseen.

Lähteet

Ammattikorkeakoululaki 14.11.2014/932. Finlex. [Viitattu 8.12.2017]. Saatavissa: http://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2014/20140932

Arene. 2017. Innovaatioita, kehittämistoimintaa ja tutkimusta – Kaikki kirjaimet käytössä ammattikorkeakoulujen TKI-toiminnassa. Ammattikorkeakoulujen tutkimus-, kehittämis-, ja innovaatiotoimintaa koskeva rakenteellisen kehittämisen selvitys. [Verkkodokumentti]. [Viitattu 8.12.2017]. Saatavissa: http://arene.fi/sites/default/files/PDF/2017/TKI-RAKE/Innovaatioita%2C%20kehitt%C3%A4mistoimintaa%20ja%20tutkimusta_painojulkaisu_23032017.pdf

Kaupan liitto, Liikenne- ja viestintäministeriö, Tekes, Teknologiateollisuus &
Verkkoteollisuus. 2016. Digibarometri. [Verkkodokumentti].  [Viitattu 8.12.2017]. Saatavissa: http://teknologiateollisuus.fi/sites/default/files/file_attachments/digibarometri-2016.pdf

Lahden ammattikorkeakoulu. 2017. NYT! Naiset, yrittäjyys ja teknologia. [Viitattu 8.12.2017]. Saatavissa: http://www.lamk.fi/projektit/nyt/Sivut/default.aspx

TEM. 2017. Suomen innovaatiopolitiikan OECD-arviointi 2017. Kokonaisarviointi ja suositukset (epävirallinen suomennos). [Verkkodokumentti].  Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja 25/2017. [Viitattu 8.12.2017]. Saatavissa: https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/80084/TEMjul_25_2017_verkkojulkaisu.pdf?sequence=1

 Kirjoittaja

Tarja Keski-Mattinen toimi asiantuntija ”NYT! Naiset, yrittäjyys ja teknologia” -hankkeessa. Hän toimii Lahden ammattikorkeakoulussa tietojenkäsittelyn lehtorina ja on erikoistunut digitaalisten palveluiden suunnittelu- ja kehitystyöhön toimien sekä TKI- että opetustehtävissä.

Julkaistu 18.12.2017

Valokuvat: Tarja Keski-Mattinen

Viittausohje

Keski-Mattinen, T. 2017. Winnowate – yrittäjyyttä ja teknologiavalmiuksia kehittämään. LAMK Pro. [Verkkolehti]. [Viitattu pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2017/12/18/winnowate-yrittajyytta-ja-teknologiavalmiuksia-kehittamaan/

Creative Commons -lisenssi

How to Recognise and Exploit Outlooks in SME Level

Älykäs liiketoiminta, Articles in English, LAMK RDI Journal

This article describes the business development activities carried out in The Lahti Region Outlook – Improving SME’s Skills in the Future Business Development project (NÄKY project) at Lahti University of Applied Sciences in 2016-2017. For rapid and unpredictable changes in everyday operating environment, SMEs have to navigate and renew their own businesses. The aim of the NÄKY project is to enhance SMEs skills to anticipate week signals and support SMEs to exploit signals in business development. During the project SMEs have been trained to recognise the main outlooks and exploit them in businesses development.  The main partners of the project are the local Chamber, Universities and vocational institutes.

Authors: Jari Hautamäki & Jussi Eerikäinen

Background

McGuire (2002) underlines framing and mobilisation as the main development measures. According to Gibney et al. (2009, 19), framing means strategic rethinking and co-creation of things getting new shapes and crossing layers and borders. Framing filters knowledge and data flows relating to core development. To paraphrase Sotarauta et al. (2007), framing and filtering influence partners’ minds and support in finding a shared direction for focusing resources and know-how.

According to Solomon et al. (2007), customers and consumers are not only passive buyers, but are more active participants having the desire to be involved in companies’ product and service development. Arnkill et al. (2010) present that companies should undertake major transformations in their innovation processes and business models in order to deliver more valuable products and services to the market. New innovation strategies of companies often involve increasingly open business models, a greater focus on understanding latent consumer needs, and more direct involvement of users in various stages of the innovation process (Arnkil et al. 2010, 15).

The Regional Development Programme of Lahti University of Applied Sciences (Lahti University of Applied Sciences 2015) highlights the university’s mission to prepare regional, national and international business-based future knowledge. One of the main aims of the programme is to create prerequisites for exploiting future knowledge in local business development. Moreover, the Lahti Region Business Build-up Alignments 2016-2020 (Päijät-Hämeen liitto 2016a) notes that changes in business are permanent. Therefore, the role of anticipation and utilisation of changes have a great role in renewing businesses.  Renewing means implementation of changes in business based on an understanding of the influences of future phenomena. Furthermore, abandon from out-of-date business practices is needed.

The Lahti Region Development Programme 2018–2021 (Päijät-Hämeen liitto 2017) shows that digitalisation and internationalisation as well the new growth sectors like circular economy, design, event management and travelling will change the business environment and competition. That creates new kinds of opportunities to generate new business ideas and renew business development processes from the point of view of future knowledge and anticipation. In addition, the programme states that the Lahti Region should utilize more universities’, vocational institutes’ and international companies’ resources and competences in renewing businesses and creating new start-ups.

Lahti Region’s Plan in Preparation for Structural Change (Päijät-Hämeen liitto 2016b) highlights specialisation and test-peds based on regional strengths and opportunities. Development processes are seen as a broad network-based collaboration, which produces new kinds of perspectives and challenges relating to regional development. Furthermore, according to Lahti Region’s educational alignments, working-life and training processes should be more overlapped for involving students in the development of companies.

Business Development Challenges

Rapid and unpredictable changes in operational environment increase challenges in SMEs’ businesses. Preparing for positive or negative changes requires companies to navigate and renew their businesses. Enhancing competitiveness will be possible in companies that underline customer-oriented development and co-learning as well as long-term anticipation. To stay at the top of development is increasingly more important and relevant. (Hautamäki et al. 2013.)

According to Lahden ammattikorkeakoulu (2016) vital SMEs themselves actively participate in the creation of future and ongoing changes.  For clarification, SME’s strategies require recognition of future drivers and opportunities. Learning about the future could be promoted by anticipating in collaborative networks and by efficiently utilising the public sector’s stakeholder resources and prerequisites.

Future business will be generated as results of decisions in companies every day. Managers and staff of SMEs have to learn to recognise outlooks and new opportunities. Future knowledge enables the creation of future-oriented outlooks. Linking outlooks to companies’ business strategies enables mobilisation of development processes and innovative product and service development. (Lahden ammattikorkeakoulu 2016.)

Current SMEs’ know-how in anticipation needs to be enhanced. However, SMEs’ resources for innovative development are normally not sufficient. There are usually problems with meeting future knowledge and business development.  Nevertheless, almost every SME should have innovative business inceptions and initials as well as a the capacity to recognise upcoming technology signals and market shifts over industry sectors (Lahden ammattikorkeakoulu 2017).

Anticipation could be applied and mobilised in collaboration between the public sector and private companies in an agile and practice-based way. From the point of view of collaboration, local universities and business development stakeholders should take responsibility for creating a local future business platform. By combining separated resources to the platform, the effectiveness could be increased. (Lahden ammattikorkeakoulu 2016.)

Network for mobilising development measures

The NÄKY Project (Lahden ammattikorkeakoulu 2017) and anticipation network were established. The Häme Chamber decided to work as a mediating organisation between universities, vocational institutes and chamber-member companies. The shared aim was to establish a network over the Kanta-Häme and Lahti Regions for continuing local collaboration between education and companies, together with developing new practices. One aim was to test social media applications in disseminating results and develop multi-channelling communication practices in network (Eerikäinen & Hautamäki 2017).

Figure 1. The Anticipation Network of the NÄKY Project (Lahden ammattikorkeakoulu 2017)

The aim of the project has been to create new SME-based agile development practices for recognising and visualising future trends and signals, as well as for exploiting them in SMEs’ business development. The duties of the universities have been to manage projects and create a development platform with different sorts of test-peds. The platform has been needed for testing cross-fertilization methods intended for colliding managers, experts and students of SMEs and development organisations (Eerikäinen & Hautamäki 2017).

The main aim of the project has been to create a regional operating model for enhancing SMEs’ anticipation skills and increasing companies’ capabilities and inspiration to develop and nimbly utilise the strategies of their own. For disseminating the project’s results, an externally funded national development programme and project will be prepared.

Preliminary Results of the Project

The NÄKY Future Map (figure 2) has been prepared on Trello community by experts and students working for the project. The map presents 100 main future trends and signals, which are significant from the point of business development today. The map is interactive and enables involvement in conversations relating to complementing and enriching the information included to single trends and signals. The NÄKY Future Map supports updating linked to https://trello.com/b/YUuunEwd. (Lahden ammattikorkeakoulu 2017.)

Figure 2. The NÄKY Future Map (Lahden ammattikorkeakoulu 2017)

The regional operating model for enhancing SMEs’ skills in anticipation has been tentatively modified from the Quadruple Helix model (Figure 3). The final model will contain major stakeholders, relations, encounters, test-peds, platforms and practices fostering SMEs’ roles in the business development learning process.

Figure 3. Tentatively Operating Model based on the Quadruple Helix -Model (cf. Chesbrough & Bogers 2014).

The roles of the stakeholders of the operating model have been settled. Häme Chamber’s member companies’ role have been to learn, how to recognise future trends and signals as well as how to exploit the Business Model Canvas and Lean Service Creation in combining future signals and agile everyday business development together.

Through the experiments, the local Chamber’s, universities’ and vocational institutes’ assignments have been to find new collaborative ways to anticipate, enhance anticipation skills and foster SMEs’ business development processes. The Regional Council’s assignment has been to finance development measures of the NÄKY projects, with the aim of implementing regional strategies and programs, which direct regional development resources. The aim of the students has been to network with SMEs, creating new ideas and learning development processes typical for working life.

To combine the previously mentioned stakeholders and interested parties has been based on the involvement of a development context arranged by the projects. Every party has the same development platform, even though they each have different aspirations. The Context Management contains listed events, meet-ups and workshops, such as the following:

  • NÄKY Kick-off Events, 24th and 27th of January 2017
  • Häme Chamber Afternoon Event for Influential Persons, 16th of February 2017
  • Workshop: Building-up and Internationalisation 30th of March 2017
  • Workshop: Running-up Business by Utilising Business Model Canvas, 25th of April 2017
  • Workshop: How to Exploit Trends and Future Signals in Business Development, 27th of April 2017
  • Workshop: Drivers of Change and alternative Outlooks, 7th of June 2017
  • Workshop: How to Combine Ideas by using Agile Methods, 8th of June 2017
  • Workshop: Deploying Customer Experiences in Service Development, 27th of September 2017
  • Workshop: Social Media Applications in Marketing and Selling, 28th of September 2017
  • Future Business Summit, 9th of November 2017

One of the most important outcomes of the NÄKY Project will be the local, future-based business development plan. Planning is still in progress without the final report. The aim is to create a new business development project, which is meant to disseminate good practices to other Chambers and inspire to create the same kind of development activities as the NÄKY Project. Moreover, the effectiveness of the NÄKY Project activities should systematically explore and implement measures by applying universities’ RD-opportunities (Eerikäinen & Hautamäki 2017).

For marketing workshops’ contents and results through multiple channels, some social media applications have been tested. The NÄKY Map of the Future has been created by applying the Trello application. Many newsletters have been sent and released by Facebook and traditional websites. The Häme Chamber’s online newspaper has been a workable channel for disseminating good practices and case stories (Hämeen kauppakamari 2017).

Summary

The main task of the NÄKY projects is to enhance SMEs’ skills to anticipate business transformation and utilise agile methods in business development. There are many reasons for that. According to Hautamäki et al. (2012), consumption has been a target for strong fragmentation in the last years. The same customer is able to belong to many different consuming communities and behave in many different ways. Consumption behaviour will increasingly change in the future because of the fast transformation of operating environments. That’s why marketing and selling have to be based increasingly more on consumers’ lifestyles, significances, images, myths, symbols, shared values, conversations and stories as well as acquisition practices.

Future knowledge is needed for developing businesses in companies and communities. Main challenge is to filter and make visible knowledge and information, which relates to development targets. The duty of Universities of Applied Sciences is to produce knowledge, which is exploitable from the point of view of the business development of working life organisations and networks. For this reason, Lahti University of Applied Sciences and Häme University of Applied Sciences have launched the NÄKY projects with close collaboration to the Häme Chamber.

References

Arnkil, R., Järvensivu, A., Koski, P., Piirainen, T. 2010. Exploring Quadruple Helix. Outlining user-oriented innovation models. Final Report on Quadruple Helix Research for the CLIQ project. University of Tampere. Institute for Social Research. Work Research Centre.

Chesbrough, H., & Bogers, M. 2014. Explicating Open Innovation: Clarifying an Emerging Paradigm for Understanding Innovation. In: H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke & J. West, J. New Frontiers in Open Innovation. Oxford: Oxford University Press. 3-28.

Eerikäinen, J. & Hautamäki, J. 2017 [Estimated]. Ennakointiosaamista pk-yrityksien liiketoiminnan kehittämiseen. Teoksessa: J. Hautamäki (ed.). LAMK aluevaikuttajana 2017. 48-52.

Gibney, J., Copeland, S., & Murie, A. 2009. Towards a “new” strategic leadership of place for the knowledge-based economy. Leadership. Vol. 5 (1), 5-23.

Hautamäki, J., & Vesasto, M. (eds.). 2013. Proactive Approach to Structural Change. A Publication of Lahti University of Applied Sciences C:134. N-Paino Oy.

Hautamäki, J., Vuorimies, T., Leveälahti, S., & Järvinen, J. 2012. Osaamistarpeiden klusteriennakointi viljaketjussa.  A Publication of Lahti University of Applied Sciences, Series C Articles, Reports and Other Current Publications, part 105. Tampere University Press.

Hämeen kauppakamari. 2017. Opiskelijat naulasivat teesejä tulevaisuuteen. Hämeen kauppakamarin jäsenlehti 1/2017. [Online document]. [Cited 9.6.2017]. Available: http://verkkolehti.hamechamber.fi/jasenkentta/uutisia-hameesta/opiskelijat-naulasivat-teeseja-tulevaisuuteen/

Lahden ammattikorkeakoulu. 2016. Päijät-Hämeen NÄKY-pk-yritysten ennakointiosaamisen kehittäminen. Projektisuunnitelma.

Lahden ammattikorkeakoulu. 2017. Päijät-Hämeen NÄKY – pk-yritysten ennakointiosaamisen kehittäminen. [Online document]. [Cited 11.6.2017]. Available: http://www.lamk.fi/projektit/naky/Sivut/default.aspx

Lahti University of Applied Sciences. 2015. The Regional Development Programme 2020. [Online document]. [Cited 9.6.2017]. Available: https://lamkfi.sharepoint.com/sites/intranet_eng/Strategy%20documents/Regional-development-programme.pdf

McGuire, M. 2002. Managing networks: Propositions on what managers do and why they do it. Public Administration Review. Vol. 62 (5), 599–609.

Päijät-Hämeen liitto. 2016a. Päijät-Hämeen elinkeino-ja kasvulinjaukset 2016-2020. [Online document].  [Cited 9.6.2017]. Available: http://www.paijat-hame.fi/wp-content/uploads/2016/03/Elinkeinostrategia_v07_04032016.pdf

Päijät-Hämeen liitto. 2016b. Päijät-Hämeen ennakoidun rakennemuutoksen varautumissuunnitelma. [Online document].  [Cited 9.6.2017]. Available: http://www.paijat-hame.fi/wp-content/uploads/2016/03/AIKO_Paijat_Hame_29022016.pdf

Päijät-Hämeen liitto. 2017. Päijät-Hämeen maakuntaohjelma 2018-2021. [Online document].  [Cited 13.10.2017] Available: http://www.paijat-hame.fi/wp-content/uploads/2017/08/Maakuntastrategia_2018_2021.pdf

Solomon, M., Bamossy, G., Askegaard, S. & Hogg, M.K. 2007. Consumer Behavior: European Perspective. Pearson Education. 3rd edition. England: Prentice Hall.

Sotarauta, M., Kosonen, K-J., & Viljamaa, K. 2007. Aluekehittäminen generatiivisena johtajuutena – 2000-luvun aluekehittäjän työnkuvaa ja kompetensseja etsimässä. Tampere University. SENTE 23/2007.

About the authors

Hautamäki, Jari, Ph.D., works as a director of regional development in Lahti University of Applied Sciences. His duties include developing collaboration between university and working-life and developing services for business organization.

Eerikäinen, Jussi, M.Sc. (Tech.), is a CEO of Häme Chamber of Commerce. Previously he has worked for Lahden Messut Oy and Yleiselektroniikka Oyj as a managing director.  A wide experience in foresight activities and business strategies belong to his competences.

 

Article picture by Jari Hautamäki.

Published 7.12.2017

Reference to this publication

Hautamäki, J. & Eerikäinen, J. 2017. How to Recognise and Exploit Outlooks in SME Level. LAMK RDI Journal. [Electronic journal]. [Cited and date of citation]. Available at:
http://www.lamkpub.fi/2017/12/07/how-to-recognise-and-exploit-outlooks-in-sme-level/

Creative Commons -lisenssi

 

Muutoksen johtaminen liiketoiminnan ulkoistamisessa

Älykäs liiketoiminta, LAMK RDI Journal

Liiketoiminnan ulkoistaminen on monivaiheinen prosessi, joka aiheuttaa muutoksen niin ulkoistavassa kuin vastaanottavassakin yrityksessä. Tämä artikkeli käsittelee liiketoiminnan ulkoistamisprosessia ja siihen liittyvää muutoksen johtamista. Artikkelissa kuvataan ulkoistavassa yrityksessä tehdyn kehittämishankkeen yhteydessä saatuja kokemuksia.

Kirjoittajat: Noora Pussinen ja Marja Leena Kukkurainen

Ulkoistaminen ja muutos

Ulkoistaminen on palvelujen ostamista ulkopuoliselta yritykseltä (Golhar & Desphande 2009, 42). Tällöin yksi tai useampi prosessi siirretään palvelujen tuottajalle, joka ottaa vastuun palvelujen hallinnoimisesta ja tuottamisesta ennalta määriteltyjen ja mitattavien kriteerien mukaisesti (Duan, Grover, Roberts & Balakrishnan 2014).

Ulkoistamista perustellaan monista eri lähtökohdista käsin. Tarkoituksena on yleensä yrityksen toiminnan tuottavuuden parantaminen sekä halu keskittyä yrityksen ydintoimintoihin. Lisäksi yritykset odottavat ulkoistetun palvelun osalta pitkän aikavälin tuloksia. Palvelun tuottajan odotetaan kehittävän toimintoja ja tuottavan entistä parempaa palvelua. (Järvinen, Kyytsönen & Olkkola 2011, 61–68; Lacity & Willcocks 2014.)

Kustannustekijöiden lisäksi ulkoistamisen syynä voi olla liiketoimintaan liittyvien riskien vähentäminen, ja mahdollisuus saada kilpailuetua ulkoisen toimittajan erityisosaamisen kautta.  Lisäksi ulkoistamisella tavoitellaan joustavuutta ja halutaan välttää investointeja. (Sridarran & Fernando 2016.)

Ulkoistamisen ja muutoksen suunnittelu

Ulkoistaminen on myös muutosprosessi, joka kulkee käsi kädessä ulkoistamiseen liittyvien vaiheiden kanssa (kuvio 1). Kuviossa 1 on käsitteellinen malli, jossa Sridarran ja Fernando (2016) ovat yhdistäneet muutosjohtamisen Ramanthan (2008) mukaan sekä ulkoistamisen Brownin ja Wilsonin (2005) mukaan.

Kuvio 1. Muutosjohtamisen ja ulkoistamisen rinnakkaiset prosessit (mukaillen Sridarran & Fernando 2016)

Ulkoistamisen ensimmäisessä vaiheessa tulee tehdä tarvittavat strategiset valinnat ja analysoida sekä sisäiset että ulkoiset tekijät muutoksen johtamista ohjaamaan ja osoittamaan muutoksen välttämättömyys. Strategisessa vaiheessa käytettävissä on erilaiset strategisen johtamisen työkalut (kuvio 1).

Seuraavassa vaiheessa tulee ulkoistavan yrityksen arvioida ja suunnitella yksityiskohtaisesti osaamisensa ja voimavaransa. Tähän vaiheeseen kuuluvat keskeiset osa-alueet ja niiden tehtäväsisällöt ovat Sridarran ja Fernandon (2016) mukaan seuraavat:

  1. Toimeenpanosuunnitelman laatiminen
    1. Tietojen keruu
    2. Vastuuhenkilöiden nimeäminen ja varaaminen
    3. Menettelytavoista päättäminen
    4. Suunnitelman valmistelu
  2. Henkilökunnan koulutus
    1. Koulutus niillä toiminta-alueilla, joissa työskennellään palvelujen toimittajan henkilökunnan kanssa yhdessä
  3. Vastuiden määrittely
    1. Vastuuhierarkian ja keinojen määrittely ulkoistettavan henkilökunnan vastuullisuuden vahvistamiseksi
  4. Ammatilliset voimavarat
    1. Palvelujen tuottajien ammatillisten voimavarojen sopivuuden arviointi ja varmistaminen
Toimeenpanovaihe

Sekä muutoksen että ulkoistamisen johtamisessa keskeinen vaihe on toimeenpano eli implementaatio, jota kutsutaan myös transitioksi. Kuviossa 2 on kuvattu implementaatiovaiheen keskeiset tehtävät ja niiden sisällöt (kuvio 2). Toimeenpanovaiheessa siirretään ulkoistuksen kohteena olevat toiminnot palveluntuottajalle ja muodostetaan uudet toimintamallit niin ulkoistavassa kuin vastaanottavassa organisaatiossa (Beulen, Tiwari & van Heck 2011, 205-206).

Kuvio 2. Toimeenpanovaiheen tehtävät (mukaillen Sridarra & Fernando 2016)

Projektihallinnon tulee kantaa vastuu toimeenpanovaiheessa tavoitteiden saavuttamisesta toimivan viestinnän ja säännöllisen seurannan avulla, sekä hoitaa eteen tulevat ennalta arvaamattomat tilanteet. Tiedonsiirto ja projektihallinto vaativat yhteistä panostusta sekä toimittajan, että ulkoistavan yrityksen projektitiimiltä. Yhteisen panostuksen puuttuminen voi aiheuttaa kitkaa tiimien välille ja vaikeuttaa tavoitteiden saavuttamista. (Beulen, Tiwari & van Heck 2011, 221.)

Koska ulkoistamisella tavoitellaan pitkän aikavälin hyötyjä, tulee toimittaja nähdä yhteistyökumppanina. Yhteistyö ja suunnittelu palveluntuottajan kanssa vaikuttavat onnistuneeseen palvelujen siirtoon.  Suunnitelmassa tulee olla määriteltynä molempien osapuolien vastuut ja velvollisuudet, ja siinä tulee kuvata toimitukset ja tavoitteet selvästi. Myös avoimuus osapuolten välillä on tärkeää toimivan projektin aikaansaamiseksi.

Muutoksen juurruttaminen ja päättäminen

Toimeenpanovaiheen jälkeen tulee muutosta ja ulkoistamista johtaa aktiivisesti, jotta saadaan aikaan onnistunut muutos. Koska ulkoistamisella on monia kulttuuriin, kommunikaatioon, työtapoihin ja työn ymmärrykseen liittyviä seurauksia (Sridarran & Fernando 2016), ovat vaikutukset henkilöstöön ja toimintatapoihin välttämättömiä (Järvinen, Kyytsönen & Olkkola 2011, 146). Kulttuurien yhteensopivuus tulee arvioida jo toimeenpanovaiheessa (kuvio 2) ja johtaa muutosta aktiivisesti, jotta normit ja johtajuus muuttuvat vaadittavalla tavalla.

Päätösvaiheessa tuloksena voidaan onnistuneesta ulkoistamisen ja muutoksen johtamisesta odottaa vähemmän konflikteja ja todeta ulkoistamisen tuloksellisuus, käyttäytymismuutokset ja vakaa toimittaja-asiakas suhde (Sridarran & Fernando 2016).

Muutosjohtamisen merkitys liiketoiminnan ulkoistamisessa on suuri onnistuneen hankeen läpiviennissä. Hyvin toteutetulla muutosjohtamisella mahdollistetaan toimintojen sujuva siirto ulkoiselle palvelun tuottajalle sekä uuden toimintamallin muodostaminen.   Muutosprosessin onnistumisen taustalla tulee olla organisaation vahva näkemys siitä, mihin suuntaan organisaatiota ollaan viemässä sekä mikä on muutoksen perustarkoitus (Purmonen & Makkonen 2001, 25).

Esimiestyö ja viestintä avainasemassa muutoksen johtamisessa

Hyvä muutoksen johtaminen edellyttää osaamisen johtamista ja huomion kohdentamista muutoksen piirissä oleviin ihmisiin. Olennaista muutoksen onnistuneessa johtamisessa on, että kaikki sen piirissä olevat ihmiset tietävät, mikä muuttuu ja mitä heiltä odotetaan. Esimiestoiminnassa tulee kiinnittää huomiota ihmisten johtamiseen ja ohjaamiseen muutoksessa, ei ainoastaan muutokseen liittyvien asioiden koordinointiin. Riittävä tieto ja tunne vaikuttavasta osallistumisesta luovat hyvän perustan positiivisen muutoksen aikaansaamiselle. (Luomala 2008, 16, 23 – 24.)

Muutoksen johtamisen näkökulmasta esimiehen rooli on merkittävä. Jos esimies on motivoitunut muutoksen läpivientiin ja viestii sen myös työntekijöilleen puheellaan, käyttäytymisellään ja toiminnallaan, muutoksen läpiviennistä tulee myös helpompaa. Tehokkaalla muutosviestinnällä luodaan yhteinen ymmärrys muutoksen tavoitteista ja prioriteeteista ja sen avulla voidaan myös lisätä eri sidosryhmien sitoutuneisuutta ja vastuunkantoa muutoksen läpiviennissä (Pirinen 2014, 132). Olennaista on myös tiedottamisen oikea-aikaisuus (Luomala 2008, 10).

Avoimella viestinnällä ja luottamuksellisen ilmapiirin luomisella voidaan parantaa henkilöstön jaksamista muutoksen keskellä. Panostaminen muutosjohtamisen suunnitteluun ja sen toteutuksen seuraaminen ovat tärkeitä. Henkilöstön osallistaminen muutokseen mahdollisimman aikaisessa vaiheessa vahvistaa muutosviestin ymmärtämistä henkilöstön parissa.  Muutosprosessin edetessä on myös tärkeää valtuuttaa henkilöstö muutoksen mukaiseen toimintaan, jotta mahdolliset esteet saadaan poistettua ja ihmiset voivat tehdä parhaansa työssään.

Menetelmät ja aineiston keruu

Tutkimus- ja kehittämishanke toteutettiin finanssialan yrityksessä. Tutkimuksessa selvitettiin esimiesten ja projektipäälliköiden kokemuksia ulkoistamis- ja muutosprosessin johtamisesta, kehittämistarpeista sekä kokemuksia tekijöistä, jotka tukevat jatkuvassa muutoksessa. Hankkeen empiirisen aineiston keruun menetelminä oli päiväkirja, haastattelu, työpajat ja havainnointi. Aineiston analysointimenetelmänä käytettiin teemoittelua, jossa eri tutkimusmenetelmien aineisto käsiteltiin erikseen ja ryhmiteltiin teemoittain kokonaisuuksiksi. (Pussinen 2017.)

Kehittämishankkeessa saatuja kokemuksia

Ulkoistamishankkeen visio ja tavoitteet koettiin selkeiksi kohdeorganisaatiossa. Viestintä projektitiimin ja projektipäälliköiden välillä koettiin toimivaksi ja päivittäiset lyhyet palaverit hyödyttivät asioiden läpikäyntiä ja helpottivat projektin hallintaa. Kohdeorganisaation projektipäälliköiden mielestä toimeenpanosuunnitelma olisi pitänyt tehdä tiiviimmässä yhteistyössä toimittajan ja ulkoistavan yrityksen kanssa. Ulkoistamiseen varattuja resurssit koettiin riittämättömiksi ja projektin aikana esiintyi päällekkäisiä tehtäviä. Ulkoistamiseen liittyviä alaprojektien (HR, tiedonsiirto, IT, uuden toimintamallin suunnittelu) suunnitelmia ei oltu riittävästi yhteen sovitettu, joten eri alaprojekteissa tehtiin päällekkäisiä asioita. Yhteinen dokumentointimalli ulkoistavan yrityksen ja toimittajan välillä puuttui. Sekä toimittaja että kohdeorganisaatio tekivät oman dokumentaation prosessin aikana, jonka vuoksi yhteinen näkemys sovituista asioita jäi epäselväksi.  Organisaatiokulttuurien erilaisuus vaikutti yhteistyöhön. Muun muassa yhteisen kielen puute (ammatilliset käsitteet), toimintamalli sekä erilaiset päätöksentekovaltuudet projektiryhmätasolla aiheuttivat väärinymmärryksiä. Kohdeyrityksessä toteutetun kehittämishankkeen tulokset ulkoistamisen ja muutoksen johtamisesta esimiesten ja projektipäälliköiden kokemana on kuvattu kuviossa 3.

Kuvio 3. Kokemukset ulkoistamisen ja muutoksen johtamisesta

Viestintä koettiin muutosjohtamisen kannalta tärkeimmäksi elementiksi. Muita muutosta tukevia tekijöitä koettiin olevan luottamus, avoin ilmapiiri ja suunnitelmallisuus. Hankkeen aikana tuli esille, ettei kohdeorganisaatiossa ole olemassa muutosjohtamisen mallia eikä se ole osa projektinmallia, vaan muutosjohtamisen vastuu on linjaesimiehillä. Esimiehet kokivat tarvitsevansa enemmän tukea omilta esimiehiltään muutoksen ymmärtämiseen sekä työkaluja (viestintämalli, muutosvalmennus, syvempi ymmärrys muutoksesta) muutoksen johtamiseen.

Esimiesten suhtautuminen jatkuvaan muutokseen vaihteli, mutta se koettiin osaksi nykypäivän toimintaa. Jatkuvan muutoksen käsittelemiseen kaivattiin aikaa ja tukea ylemmältä johdolta. Muutoksen hyväksymistä pidettiin tärkeimpänä asiana muutoksen sietämisessä. Myös muutoksen selkeä rakenne helpottaa muutoksessa elämistä. (Pussinen 2017.)

Pohdinta

Tämän hankkeen tulosten perusteella ulkoistamis- ja muutosprosessien onnistumisen tärkein elementti on suunnitelma. Puutteellinen suunnitelmallisuus vaikeuttaa toimeenpanovaiheen sujuvuutta. Huono projektihallinta näkyy ulospäin muutoksen keskellä oleville henkilöille. Ongelmat toimeenpanovaiheessa vähentävät ihmisten luottamusta ja uskoa tavoitteiden saavuttamiseen, joka voi näkyä muutosvastarintana. Muutossuunnitelman laatiminen osana projektia ja projektin antama tuki esimiehille muutoksen johtamisessa on tarpeellista onnistuneen muutosprosessin toteuttamiseksi.

Liiketoiminnan ulkoistamiseen liittyvässä muutoksen johtamisessa tulee ottaa huomioon ihmisten erilaisuus ja antaa mahdollisuus kysymysten esittämiselle sekä muutoksen käsittelylle. Muutoksen johtamisessa tärkeimpiä elementtejä ovat viestintä, luottamus, avoin ilmapiiri ja suunnitelmallisuus. Luottamuksen rakentaminen henkilöstöön päin on tärkeää onnistuneen muutoksen läpiviennille ja sen perustana toimii rehellinen ja avoin viestintä. Osallistaminen muutoksen läpivientiin ja jatkuva viestintä auttavat henkilöstöä ymmärtämään muutosta ja muokkaamaan omaa toimintaansa muutoksen mukaiseksi.

Ulkoistamisprosessin ymmärtäminen, projektihallinta ja muutoksen johtaminen ovat tärkeitä osa-alueita liiketoiminnan ulkoistamisen onnistumisen kannalta. Projektihallinta tuo ulkoistamisprosessiin selkeyttä ja muutoksen johtamisen näkökulma auttaa uusien toimintamallien implementoinnissa ja muutoksen kohtaamisessa. Ulkoistaminen on myös organisaatiolle suuri muutos ja se on usein pitkä prosessi, joten asteittain etenevä prosessi ja hallintamalli tekevät ulkoistamisprosessista strukturoidumman ja helpommin seurattavan. Vahva projektihallinta yhdistettynä ulkoistamisprosessiin mahdollistaa sujuvan toimintojen ulkoistamisen.

Lähteet

Beulen, E. Tiwari, V. & van Heck, E. 2011. Understanding transition performance during offshore IT outsourcing. Strategic Outsourcing: An International Journal. Vol. 4 (3), 204-227. [Viitattu 30.3.2017]. Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com.aineistot.lamk.fi/doi/full/10.1108/17538291111185449

Duan, C. Grover, V., Roberts, N. & Balakrishnan, N. 2014. Firm valuation effects of the decision to adopt relationally governed business process outsourcing arrangements. International Journal of Production Research. Vol. 52 (15), 4673–4694. [Viitattu 19.2.2017]. Saatavissa: https://aineistot.lamk.fi/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bsh&AN=97015270&site=ehost-live

Golhar, D.Y. & Deshpande S. T. 2009. Outsourcing for financial success? An exploratory study. Advances in Competitiveness Research. Vol. 17 (1/2), 42-52. [Viitattu 30.3.2017]. Saatavissa: http://search.proquest.com.aineistot.lamk.fi/docview/211423831

Järvinen, T., Kyytsönen, M. & Olkkola, J. 2011. Ulkoistaminen ja yhteistoiminta. Luottamuspääoma liikkeenluovutuksen menestystekijänä. Helsinki: Talentum.

Lacity, M. & Willcocks, L.2014. Business process outsourcing and dynamic innovation. Strategic Outsourcing: An international Journal. Vol. 7 (1), 66-92. [Viitattu 28.12.2016]. Saatavissa: http://search.proquest.com.aineistot.lamk.fi/docview/1510650288?accountid=16407

Luomala, A. 2008. Muutosjohtamisen ABC. Ajatuksia muutoksen johtamisesta ja ihmisten johtamisesta muutoksessa. [Verkkodokumentti]. Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulu. [Viitattu 27.8.2016]. Saatavissa: http://www.uta.fi/jkk/synergos/tyohyvinvointi/oppaat/muutoskirja.pdf

Pirinen, H. 2014. Esimies muutoksen johtajana. Helsinki: Talentum.

Purmonen, P. & Makkonen, R. 2011. Muutosjohtaminen, osaamisen johtaminen ja esimiestyö yhteys- ja palvelukeskusalalla. Pohjois-Karjalan ammattikorkeakoulun julkaisuja C:42. Joensuu: Pohjois-Karjalan Ammattikorkeakoulu.

Pussinen, N. 2017. Muutosjohtaminen liiketoiminnan ulkoistamisessa. [Verkkodokumentti]. YAMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, Yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen ylempi AMK. Lahti. [Viitattu 21.9.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2017060712822

Sridarran, P. & Fernando, N. G. 2016. Change management framework to enable sustainable outsourcing of facilities management services. Built Environment Project and Asset Management. Vol. 6 (3), 317-331. Saatavissa: https://search-proquest-com.aineistot.lamk.fi/docview/1797880768/fulltextPDF/9847D5CADF46418EPQ/1?accountid=16407

Kirjoittajat

Noora Pussinen, tradenomi YAMK, Senior Business Developer.

Marja Leena Kukkurainen, TtT, tuntiopettaja, Lahden ammattikorkeakoulu, Liiketalouden ja matkailun ala.

Julkaistu 30.11.2017

Viittausohje

Pussinen, N. & Kukkurainen, M.L. 2017. Muutoksen johtaminen liiketoiminnan ulkoistamisessa. LAMK RDI Journal. [Verkkolehti]. [Viitattu pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2017/11/30/muutoksen-johtaminen-liiketoiminnan-ulkoistamisessa/

Creative Commons -lisenssi

Artikkelikuva: http://maxpixel.freegreatpicture.com/photo-1697898 (CC0)