Aihearkisto: Lehdet

Puoliteholla menestystä? Naiset peliteollisuuden voimavarana

LAMK Pro, Muut

LAMK käynnisti elokuussa ESR-rahoitteisen Gamechangers –hankkeen, jonka tavoitteena on edistää naisten hakeutumista pelialalle. Peliteollisuuden kasvu ei näytä hiipumisen merkkejä, mutta kansainvälisesti kilpaillulla alalla uusien ideoiden ja näkökulmien merkitys on ratkaiseva. Pelinkehittäjistä naiset ovat edelleen vain murto-osa.

Kirjoittaja: Ari Hautaniemi

Peliteollisuus on ollut koko 2000-luvun viihdeteollisuuden nopeimmin kasvava haara. Globaalin pelimyynnin on arvioitu ylittävän 100 miljardia dollaria tänä vuonna. Pelimarkkinoiden globaalin luonteen vuoksi liki koko suomalainen tuotanto päätyy vientiin, joten Suomen kansantalouden ja vientitulojen kannalta peliteollisuus on merkittävä toimija. Pelitoimialan ydintoimintojen (pelinkehitys ja pelipalvelut) liikevaihdon on arvioitu olleen Suomessa vuonna 2015 noin 2,4 miljardia euroa, mikä vastaa neljännestä koko ICT-alan liikevaihdosta. Alan noin 300 yritystä työllistää 3000 ihmistä. Pelialan suotuisa kehitys on jatkunut huolimatta kuluvan edellisten vuosikymmenten taloudellisista taantumista. Vuotuisen liikevaihdon kasvutahti on ollut lähes 40 prosenttia. (Neogames 2017; Sirviö 2017.) Vuonna 2015 pelialalle syntyi 300 uutta työpaikkaa. Palkkatöiden lisäksi alalla voi menestyä freelancerina tai esimerkiksi osana pelialan osuuskuntaa, jossa osaamiset täydentävät toisiaan (Neogames 2014).

Peliteollisuudesta onkin tullut tärkeä osa suomalaista kulttuurivientiteollisuutta. Lisäksi sitä voidaan pitää monessa mielessä tulevaisuuden suunnannäyttäjänä Suomen kaltaisessa pienessä, tietointensiivisessä yhteiskunnassa. Peliala ei lisää kasvua ainoastaan pelaamiseen liittyvillä aloilla, mistä voidaan pitää esimerkkinä Angry Birdsin oheismarkkinoita elokuvineen ja leikkipuistoineen. Kasvumahdollisuuksia on myös erilaisissa toimialaan liittyvissä tukipalveluissa – kunhan idea ja tiimi ovat kunnossa. Peliala soveltaa Suomessa uusinta modernin teknologiaa, mutta pelkkä teknologinen osaaminen ei riitä (Neogames 2014). Menestyvän pelin taustalla on ammattitaitoa koodauksen lisäksi mm. verkostotyöstä, muotoilusta, psykologiasta, markkinoinnista, logistiikasta ja innovoinnista (ks. mm. Ylä-Outinen 2017). Ratkaisevaa on luoda tuote, jonka kuluttaja valitsee tuhansien muiden pelien joukosta. Uusien ja raikkaiden ajatusten osalta Suomen kokoisessa maassa on tärkeää kyetä hyödyntämään kaikki olemassa olevat voimavarat.

Taistelua bikineissä

Vaikka perinteiset mielikuvat peleistä ja pelaajista liittyvät nuorten miesten viihdeteollisuuteen, on arvioitu, että 30-40 vuotiaat naiset ovat tätä nykyä jo pelien suurin käyttäjäryhmä (Alenius 2017; Paasikivi 2014). Isoin murros tapahtui kymmenisen vuotta sitten, kun selainpohjaiset ja mm. Facebookin kyljessä toimineet pelit tekivät ne helposti lähestyttäväksi ja edullisiksi. (Paasikivi 2014.) Pelialalla naiset ovat kuitenkin yhä vähemmistössä. Suomessa naisten osuus alan työntekijöistä on vain viidennes. Aliedustus ei ole vain ammatillinen tasa-arvokysymys. Sopivien työntekijöiden löytäminen alkaa olla alalle suuri haaste. Kriittinen kysymys kuuluu myös, tehdäänkö ankarasti kilpaillulla alalla sellaisia tuotteita, jotka vastaavat kuluttajien moninaistuviin tarpeisiin, syntyykö ideoita, joilla pärjätään ja erotutaan? (Fingersoft 2017; Sirviö 2017.)

Ei välttämättä. Alalla on oletettu, että pojat pelaavat. Ensimmäisiä konsolipelejä ei edes yritetty markkinoida tytöille. Ja sitten kun pelinkehittäjät heräsivät ajatukseen, että myös tytöt voisivat pelata, alettiin tehdä ”tyttöjen pelejä”. Tytöille suunnatut – miesten suunnittelemat – pelit eivät kuitenkaan onnistuneet. Kaikille kohderyhmille tarkoitetut hyvät pelit olivat ja ovat edelleen selvästi suositumpia myös tyttöjen keskuudessa. (Paasikivi 2014; Meriläinen 2015.)

Usein peleistä kuitenkin huokuu edelleen lähtöoletus maskuliinisuudesta. Pelien naiskuvat ovat usein yliseksualisoituja ja seksuaalisuus vie huomion muista ominaisuuksista. Siinä missä taistelupelin miehellä on kokovartalohaarniska, naisella on teräsbikinit. Perusteluja on haettu markkinoiden lainalaisuuksista: seksi vetoaa nuoriin miehiin, joiden ajatellaan olevan pelien pääkuluttajia. Voisi kuitenkin ajatella, että monipuolisemmat hahmot pikemminkin lisäisivät pelin näkyvyyttä ja myyntiä kuin haittaisivat sitä. (Meriläinen 2015.)

Vain pojille?

Naisten vähyys on tiedostettu ongelmaksi alan yrityksissä ja kattojärjestö Neogamesissa. Ongelmaan on yritetty tarttua erilaisin kampanjoin ja tempauksin. (ks. Neogames 2014; Fingersoft 2015.) Naisten mukaantulo pelinkehitykseen ei tietenkään tarkoita automaattisesti sitä, että ideat ja toteutukset muuttuvat ratkaisevasti paremmiksi. On kuitenkin osoitettu, että esimerkiksi sellaiset tiimit, joissa on yhtä lailla miehiä ja naisia ovat muita innovatiivisempia. Lisäksi, kyse on kulttuurisesta osaamisesta: naiset ja miehet sosiaalistuvat monin tavoin erilaisiin maailmoihin ja omaavat näin erilaisia näkökulmia yhteiskuntaan. (Brooks 2014.)

Neogames (2014) pitää tärkeänä, että peliala nähtäisiin jo ennen ammatinvalintaa aitona vaihtoehtona, ja korostaa, että esimerkiksi opinto-ohjaajilla tulisi olla riittävät tiedot ohjata opiskelijoita alan pariin. Pelien ja yleisemmin tietotekniikan ymmärtäminen ”miesten maailmana” johtaa kuitenkin siihen, etteivät tytöt näe pelialaa relevanttina vaihtoehtona. Kulttuurinen ilmasto vaikuttaa alan yrittäjyyteen ja työllisyyteen sekä ylläpitää ammatillista segregaatiota. Väärät käsitykset hidastavat naisten tuloa pelialalle ja ehkäisevät uusia innovaatioita ja yrittäjyyttä. Mielikuvia eivät ainakaan loivenna julkisuudessa esiin nousseet tapaukset seksuaalisesta häirinnästä ja syrjinnästä (esim. Sarhimaa 2014).

Pelejä pelaavat kaikenlaiset ihmiset. Mitä enemmän pelit heijastelevat ihmiskunnan moninaisuutta, sitä enemmän me voimme saada niistä irti – roolimalleina, mahdollisuuksina astua toisiin kenkiin ja tarinoina jotka muuten voisivat jäädä kokematta (Meriläinen 2015). Etenkin piskuisessa Suomessa, jossa vanhat ideat eivät johda menestykseen, onkin syytä kysyä, tehdäänkö pelejä siihen kulttuuriin, joka vallitsee, vai siihen, jonka halutaan vallitsevan.

Lähteet

Alenius, K. Peliala on murroksessa ja se näkyy Karoliina Korppoossa. YLE. [viitattu 1.2.2017]. Saatavissa: https://yle.fi/aihe/artikkeli/2015/07/07/peliala-murroksessa-ja-se-nakyy-karoliina-korppoossa

Brooks, C. 2014. Gender Equality In The Workplace Can Boost Profits. Huffington Post. [verkkolehti] [viitattu 9.3.2017] Saatavissa: http://www.huffingtonpost.com/2014/10/07/gender-diversity-business-study_n_5945312.html

Fingersoft. Nainen, tervetuloa pelialalle! [viitattu 14.3.2017] Saatavissa: https://fingersoft.net/nainen-pelialalle/

Meriläinen, M. 2015. Pelit ja niiden naiskuvat. [viitattu 20.2.2017] Saatavissa: https://mikkomerilainen.com/2015/03/26/pelit-ja-niiden-naiskuvat/

Neogames. 2014. Digitaalinen tulevaisuus on täällä ja se luo kasvua ja töitä suomeen. [verkkodokumentti] [viitattu 13.3.2017]. Saatavissa: http://www.neogames.fi/wp-content/uploads/2014/12/Suomen-pelialan-tavoitteet-small.pdf

Neogames. Tietoa toimialasta. [viitattu 15.4.2017] Saatavissa: http://www.neogames.fi/tietoa-toimialasta/

Paasikivi, J. 2014. Naisen rooli pelialalla – mennyt, nykyinen ja tuleva. [verkkodokumentti] AMK-opinnäytetyö, Oulun ammattikorkeakoulu. [viitattu 13.2.2017] Saatavissa: https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/76814/Paasikivi_Johanna.pdf?sequence=1

Sarhimaa, J. 2014. Raiskaus- ja tappouhkaukset ajavat pelialan naisia kodeistaan – tästä skandaalissa on kyse. Helsingin Sanomat [verkkolehti] [viitattu 14.3.2017] Saatavissa: http://www.hs.fi/nyt/art-2000002769237.html

Sirviö, A.P. Pelialalla riittää töitä – osaajista on jopa pulaa. [viitattu 20.2.2017] Saatavissa: https://yle.fi/uutiset/3-7921649

Ylä-Outinen, J. 2017. ”Markkinoinnin erityisosaajien puute uhkaa muodostaa esteen Suomen pelialan kasvulle”. Talouselämä [verkkolehti] [viitattu 13.6.2017] Saatavissa: http://www.tekniikkatalous.fi/tyoelama/markkinoinnin-erityisosaajien-puute-uhkaa-muodostaa-esteen-suomen-pelialan-kasvulle-6653196

Kirjoittaja

Ari Hautaniemi toimii kehittämispäällikkönä ja Limu Radion vastaavana päätoimittajana LAMKin tekniikan alalla.

Julkaistu 21.9.2017

Artikkelikuva: https://www.pexels.com/photo/console-controller-gamer-gaming-21067/ (CC0)

Oppilaitosyhteistyössä toteutettu projekti hyödyttää yritystä

Hyvinvointi ja uudistava kasvu, LAMK RDI Journal

Tässä artikkelissa kuvataan Lahden ammattikorkeakoulun ylempää ammattikorkeakoulututkintoa (YAMK) suorittavien opiskelijoiden kokemuksia hyödyistä, joita työhyvinvoinnin johtamisen opintojaksolla syksyllä 2016 toteutettu projekti on yritykselle tuottanut. Kootun tutkimusaineiston tulokset YAMK-opiskelijoiden kokemuksista oppimisesta raportoidaan toisessa julkaisussa.

Kirjoittajat: Marja Leena Kukkurainen ja Sari Niemi

Käytännönläheistä oppimista

Lahden ammattikorkeakoulun pedagoginen ohjelma rakentuu uudistavan oppimisen elementteihin (LAMK 2016). Ohjelmassa yksi keskeinen tekijä on tekemällä oppiminen, mikä edellyttää sitä, että oppiminen viedään teoriaopetuksen lisäksi tilanteisiin, joissa tekeminen todentuu. Tämä puolestaan vaatii oppimisen siirtämistä enenevästi työelämälähtöiseksi. Tekemällä oppiminen vaatii uusia toimintamalleja ja rakenteita, joiden avulla voidaan madaltaa olemassa olevaa kuilua työelämän ja oppilaitosinstituutioiden välillä elinikäisen oppimisen turvaamiseksi (ks. Svensson & Randle 2006).

Lahden ammattikorkeakoulussa ylemmän ammattikorkeakoulun opetuksessa on työelämälähtöistä oppimista toteutettu mm. työhyvinvoinnin johtamisen opintojaksolla, joka lukuvuonna 2014 – 2015 integroitiin TKI –hankkeeseen (WelLog). Opiskelijat kokivat motivoivana teorian ja käytännön yhdistämisen ja kokivat myönteisesti sen, että heidän toiminnastaan oli hyötyä yritykselle. Näistä aikaisemmin saaduista kokemuksista on raportoitu kahdessa eri julkaisussa (Kukkurainen & Tuominen 2015: Kukkurainen, Laisi & Tuominen 2016).

Hyvän työelämän ääni –hankkeen integrointi opintojaksoon syksyllä 2016

Syksyn 2016 opintojaksoon kuului sekä lähiopiskeluosuus että käytännön projektin toteuttaminen. Käytännön projekti toteutettiin yhteensä 12 yrityksessä, joista osa oli yksilötehtävinä (4) ja osa pienryhmien toteuttamia (8). Osa projekteista toteutettiin Hyvän työelämän ääni hankkeessa, joka on Lahden ammattikorkeakoulun vetämä ja Hämeen ammattikorkeakoulun osatoteuttama pk-yritysten työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kehittämishanke (Hyvän työelämän ääni 2015). Kokonaisuudessaan Hyvän työelämän ääni -hankkeessa toteutettiin 85 erilaista pienyritysten ja muiden pienten työyhteisöjen sekä yksinyrittäjien työhyvinvointiin ja tuottavuuteen tähtäävää kehittämisprojektia, joista viisi on tämän artikkelin kohderyhmässä mukana.

Hyvän työelämän ääni –hankkeella oli mm. seuraavia tavoitteita:

  • Parantaa Hämeen alueen pk-yritysten valmiuksia kehittää tuottavuutta ja työhyvinvointia.
  • Innostaa ja motivoida työelämän toimijoita kehittämään omaa työtään, osaamistaan ja työyhteisöjään alueellisia työelämän kehittämisverkostoja hyödyntäen (Hyvän työelämän ääni 2015.)

Hyvän työelämän ääni -hankkeessa toteutettujen kehittämisprojektien yhteinen nimittäjä oli kehittäminen työyhteisöjen tai yksinyrittäjien omista lähtökohdista käsin, yhdessä työntekijöiden ja ammattikorkeakouluopiskelijoiden sekä asiantuntijoiden kanssa. Kehittämisprojektit olivat keskenään hyvin erilaisia ja teemat sekä toteutustavat vaihtelivat. Tämän artikkelin aineistossa olevat viisi hanketta ovat yhdet onnistuneimmat sekä opiskelija- että asiakaspalautteen perusteella. Ne ovat myös projekteista lähinnä mikrotasolla tapahtuvaa työelämän kehittämisen ”laajennettua triple helix”-mallia (Alasoini 2011, 39). Korkeakouluilla ja oppilaitoksilla on roolinsa työelämän tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kehittämisessä ja hyvät lähtökohdat kehittämiseen työpaikkojen rajapinnassa.

Aineiston keruu ja analyysi

Aineiston keruuseen saatiin lupa Lahden ammattikorkeakoulusta. Kurssin loppuun suorittaneille (n=32) lähetettiin marraskuun 2016 – huhtikuun 2017 aikana sähköpostissa kyselyn saate ja tiedote sekä linkki vastaamiseen Webropol–työkalun avulla. Kyselyssä oli taustatietojen (ikä, työkokemus vuosina, opiskelun osa-/kokoaikaisuus) lisäksi kahdeksan avointa laadullista kysymystä TKI–projektissa oppimisesta. Tässä artikkelissa raportoidaan kokonaisaineistosta osa, jossa vastaajat arvioivat yrityksen saamaa hyötyä projektista ja kokemuksia työelämäoppimista tukevista tekijöistä. Tässä artikkelissa vastataan seuraaviin kysymyksiin:

  • Mitä hyötyä projektitehtävällä on kohdeyritykselle?
  • Miten ylemmän ammattikorkeakoulun opinnoissa voisi edistää työelämälähtöistä oppimista?

Laadullinen aineisto tiivistettiin ja analysoitiin teemoittelemalla (Kananen 2012). Yrityksen hyötyjä koskevat teemat ja sisällöt luokiteltiin ja kuvattiin kolmen Salanova ym. (2012) kuvaaman terveen organisaation kategorioiden mukaisesti.

Kyselyyn vastasi 7 opiskelijaa (22 %). Kaikki vastaajat olivat naisia, joista kahdella oli työkokemusta 6-10 vuotta, kahdella 11-15 vuotta ja kolmella yli 20 vuotta. Vastaajista kolme opiskeli työn ohessa ja kolme täysipäiväisesti. Yksi vastaajista opiskeli lasten hoidon ohella.

Projektin tuottama hyöty kohdeyritykselle

Kolme vastaajaa toi esiin, että kohdeyritys hyötyi saadun palautteen perusteella projektista. Yhden vastaajan mielestä projekti jopa ylitti yrityksen ennakko-odotukset.

Vaikutti siltä, että ylitimme heidän ennakko-odotuksensa. (Vastaaja 3.)

Kohdeyrityksen palautteen perusteella projektitehtävällä oli suuri positiivinen vaikutus. (Vastaaja 4.)

Yrityksen toimeksiantajan antaman palautteen mukaan hyöty oli erittäin suuri. (Vastaaja 6.)

Projekti kehitti tulosten mukaan yrityksen toimintatapoja ja käytäntöjä ja vaikutti suoraan työhyvinvointiin. Osallistujien motivaation lisääntymisen ja työssä jaksamisen parantumisen koettiin vaikuttavan suoraan kohdeyritykseen. Yrityksen hyödyt YAMK opiskelijoiden kokemuksen mukaan on kuvattu Salanova ym. (2012) kuvaamien terveen organisaation osa-alueisiin. (Kuvio 1.)

KUVIO 1. Yrityksen saama hyöty opiskelijaprojektista

Vastaajien mielestä työhyvinvointivaikutukset liittyivät henkilökunnan osallistumiseen ja mahdollisuuksiin tuoda esiin omia ajatuksia. Koettiin, että heidän haasteet on huomattu ja heitä arvostetaan. Projekti vaikutti vastaajien mielestä suoraan työssä jaksamiseen, toi esiin osaamisen, onnistumisen ja motivaation ja tarjosi uutta tietoa ja oppimismahdollisuuksia.

Pääsivät mukaan uudentyyppiseen oppimisprosessiin ja oppivat varmasti itsekin. (Vastaaja 5.)

Projekti tuki myös yrityksen toimintatapoja ja käytäntöjä. Jo pelkästään keskustelun herättäminen ja käynnistyminen johdon ja henkilökunnan kesken ja tilan antaminen asioiden käsittelylle koettiin hyödyksi. Osallistuminen ohjattuun toimintaan tarjosi myös tavan lähestyä omaa työhyvinvointia epämuodollisesti ja ohjattuna. Yritykset saivat myös konkreettisia työkaluja kehittää työhyvinvointia yhdessä myös jatkossa.

Asioita voidaan käsitellä myös työpajoissa ja kehittää asioita eteenpäin hyvässä hengessä. (Vastaaja 7.)

Tarjosimme heille myös konkreettisen hengähdystauon ja paikan, jossa he saivat miettiä hyvinvointiinsa liittyviä asioita. (Vastaaja 3.)

Vastaajat kokivat yrityksen hyötyvän myös välillisesti prosessin seurauksena syntyvän motivaation ja työssä jaksamisen kautta.  Yritys sai projektista raportin, jossa oli mukana toimenpiteeseen liittyvä tietoperusta ja yhteenveto toiminnasta ja tuloksista, mikä on informaatiota yritystason kehittämiseksi.

Työelämälähtöistä oppimista tukevat vastaajien mielestä sekä oma työpaikka, alueen yritykset ja työelämään tutustuminen yleensä, sekä oppilaitoksen omat hankkeet. Mikäli oma kehityshanke olisi valmiina opintojen alussa, se toisi mahdollisuuden kytkeä opiskelu omaan yritykseen. Oppimista tukevat sisällöt on kuvattu taulukossa 1.

TAULUKKO 1. Työelämälähtöistä oppimista tukevat tekijät ja sisällöt

Vastaajat toivoivat oppilaitoksen lisäävän yrityskontakteja ja toivovat yritysten mukana oloa ja yritysten tarjoamien projektien lisäämistä. Yrityksestä toivottiin myös yhteyshenkilöitä, joihin opiskelijat itse voisivat olla yhteydessä. Oppilaitoksen omat hankkeet tukevat osaltaan työelämälähtöistä oppimista ja samalla tarjoavat hankkeen organisaation kautta tukea projektin toteuttamiseen käytännössä. Myös mahdollisuus tutustua erilaisiin tehtäviin työelämässä tukisi vastaajien mielestä työelämälähtöistä oppimista. (Taulukko 1.)

Yhteenveto

Saatujen kokemusten mukaan jo pienet toimenpiteet on koettu saavan aikaan myönteisiä vaikutuksia työhyvinvointiin ja toimintatapohin. Opiskelijoiden toteuttamissa projekteissa käytetyt osallistavat menetelmät ovat osaltaan vahvistaneet työhyvinvoinnin kannalta tärkeitä tekijöitä, kuten osallistuminen, omien ajatusten ja näkemysten esiin tuominen ja arvostuksen kokeminen. Osallistujat ovat saaneet tilan tarkastella asioita yhdessä. Osallistavat menetelmät ovat myös itsessään antaneet mallin, joiden avulla työyhteisö voi itse jatkaa kehittämistyötä.

Hyvän työelämän ääni –hankkeessa saatujen kokemusten mukaan ammattikorkeakouluopiskelijoiden, opettajien ja muiden asiantuntijoiden sekä työpaikkojen yhteiset kehittämisprojektit ovat mahdollisia ja hedelmällisiä kaikille osapuolille. Tämän artikkelin aineistossa vastaajina olivat ylemmän AMK-tutkinnon opiskelijat, joilla kaikilla oli työkokemusta yli kuusi vuotta, osalla jopa yli 20 vuotta. Työkokemus on osaltaan tukenut projektin käytännön toteutusta. Myös tämän tutkimusaineiston toinen julkaisu osoittaa elämänkokemuksen ja työkokemuksen hyödyt (Kukkurainen 2017).

Hankkeen toimintatapa edellytti yritykseltä hyvin vähäisiä ajallisia ja rahallisia panoksia. Osin toiminta oli mahdollista hankkeen kautta, mutta nyt kokeiltua toimintamallia voidaan jatkossa toteuttaa myös ilman hanketta. Tarvitaan vielä käytäntöjen hioutumista, esimerkiksi sujuvaa ja oikea-aikaista yritysten mukaan saamista joko opiskelijoiden omien kontaktien tai ammattikorkeakoulun kautta. Pienten yritysten ja ammattikorkeakoulujen yhteistyössä on vielä kehitettävää sekä toiminnan että rakenteiden tasolla (Raappana & Niemi 2015).

Projektioppiminen vaatii teorian ja käytännön yhdistämistä ongelmanratkaisuun ja se puolestaan edellyttää työelämän ongelmien tuomista lähemmäksi oppilaitosta ja opiskelijoita (ks. Tynjälä, Välimaa & Sarja 2013). Etenkin ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon työelämälähtöisyyttä tulee edelleen ja systemaattisemmin lisätä hankkeessa toteutetulla tavalla, jotta voitaisiin tukea sekä työelämää että oppimista. Työpaikoilla tarvitaan myös tietoa ammattikorkeakoulujen tarjoamista mahdollisuuksista. Hyvän työelämän ääni –hankkeessa tuotettiin Lamk Magazine-julkaisu, jossa hankkeen toiminnasta kerrottiin laajemmin käytännön kokemuksia (Niemi & Salakka 2017).

Lähteet

Alasoini, T. 2011. Hyvinvointia työstä. Kuinka työhyvinvointia voi kehittää kestävällä tavalla? Tykesin raportteja 76. Helsinki: Tekes.

Ammattikorkeakoululaki 14.11.2014/932. Finlex.  [Viitattu 14.9.2017]. Saatavissa: http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2014/20140932?search%5Btype%5D=pika&search%5Bpika%5D=ammattikorkeakoululaki

Hyvän työelämän ääni. 2015. Euroopan sosiaalirahaston (ESR) rahoittaman hankkeen kuvaus. [Viitattu 14.9.2017]. Saatavissa: https://www.eura2014.fi/rrtiepa/projekti.php?projektikoodi=S20233

Kananen, J. 2012. Kehittämistutkimus opinnäytetyönä. Kehittämistutkimuksen kirjoittamisen käytännön opas. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja -sarja, 134. Jyväskylä: JAMK.

Kukkurainen, M. L. 2017. YAMK-opiskelijoiden kokemuksia oppimisesta TKI-projektissa. LAMK RDI Journal. [Verkkolehti]. [Viitattu 19.9.2017 ]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2017/09/25/yamk-opiskelijoiden-kokemuksia-oppimisesta-tki-projektissa/

Kukkurainen, M. L. & Tuominen, U. 2015. Työhyvinvointiprojektin integrointi opintojaksoon.  Kokemuksia WelLog –projektista. Teoksessa: Huotari, P. & Väänänen, I. (toim.) Ylempi ammattikorkeakoulutus työelämää uudistamassa: Kokemuksia monialaisen TKI-toiminnan kehittämisestä. [Verkkojulkaisu]. Lahti: Lahden ammattikorkeakoulu. Lahden ammattikorkeakoulun julkaisusarja. 60-68. [Viitattu 14.9.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-827-246-8

Kukkurainen, M. L., Laisi, M. & Tuominen, U. 2016. Integrating learning and workplace experiences in the WellLog (Wellbeing in Logistic Centers). [Verkkojulkaisu]. Teoksessa:  Edulearn16. 8th International Conference on Education and New Learning Technologies: Conference Proceedings. Barcelona, Spain. July 4-6 2016. 1511-1517. [Viitattu 14.9.2017]. Saatavissa: https://library.iated.org/view/KUKKURAINEN2016INT

LAMK. [2016] . Lahden ammattikorkeakoulun pedagoginen ohjelma 2016 – 2018. [Verkkodokumentti]. Lahden ammattikorkeakoulu.  [Viitattu 14.9.2017]. Saatavissa: http://www.lamk.fi/lamk-oy/strategiat/Documents/lamk-peda-ohjelma.pdf

Niemi, S. & Salakka, H. (toim.) 2017. Hyvän työelämän teemanumero 2017. LAMK Magazine. [Verkkodokumentti]. Lahden ammattikorkeakoulu. [Viitattu 14.9.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:ISBN:978-951 -827-269-7

Raappana, A. & Niemi, S. 2015. Pienyritysten työhyvinvoinnin ja liiketoiminnan kehittäminen osana ammattikorkeakoulun verkostoja – toimintaa, tuloksia ja kehittämiskohteita. Verkkolehti Lahtinen. [Verkkolehti]. Lahden ammattikorkeakoulu. [Viitattu 14.9.2017]. Saatavissa: http://lahtinen.lamk.fi/?p=1038

Salanova, M., Llorens, S. & Martinez, I. M. 2012. We Need a Hero! Toward a Validation of the Healthy and Resilient Organization (HERO) Model. Group & Organization Management. Vol. 37 (6), 785-822.

Svensson, L. & Randle, H. 2006. How to ”Bridge the Gap” – Experienes in Connecting the Educational and Work System. Teoksessa: Antonacopoulou, E., Jarvis, P., Andersen, V., Elkjaar, B. & Høyrup, S. Learning, Working and Living. Mapping the Terrain of Working Life Learning. 102-118. New York: Palgrave Macmillan.

Tynjälä, P., Välimaa, J., & Sarja, A. 2003. Pedagogical perspectives on the relationships between higher education and working life. Higher Education. [Verkkolehti]. Vol. 46 (2), 147-166. [Viitattu 14.9.2017]. Saatavissa:  http://dx.doi.org/10.1023/A:1024761820500

Kirjoittajat

Marja Leena Kukkurainen, TtT, tuntiopettaja, Hyvän työelämän ääni -hanke, Lahden ammattikorkeakoulu, Liiketalouden ja matkailun ala.

Sari Niemi, YTM, projektipäällikkö, Hyvän työelämän ääni –hanke, Lahden ammattikorkeakoulu, Liiketalouden ja matkailun ala.

Julkaistu 19.9.2017

Artikkelikuva: Helena Salakka 2017.

Viittausohje

Kukkurainen, M L. & Niemi, S. 2017. Oppilaitosyhteistyössä toteutettu projekti hyödyttää yritystä. LAMK RDI Journal. [Verkkolehti]. [Viitattu pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2017/09/19/oppilaitosyhteistyossa-toteutettu-projekti-hyodyttaa-yritysta/

Creative Commons -lisenssi

Paalisilppureita, suorakylvöä ja tutkijan tuska – kuvaus eräästä opinnäytetyöprosessista

LAMK Pro, Uudistava oppiminen

Kirjoittajat: Ullamari Tuominen & Kaisa Tuominen

Ammattikorkeakoulun opinnäytetyöprosessissa opiskelija toimii työelämän tutkijana, kehittäjänä ja kyseenalaistajana. Opinnäytetyö on laaja ja kompleksinen prosessi, jossa opiskelija ottaa vastuun työnsä aiheen löytämisestä, aikataulutuksesta, työn tuloksesta, kuin myös omasta työhyvinvoinnistaan sekä työelämätaitojen kehittämisestä. Liiketalouden tradenomiopiskelijan Kaisa Tuomisen kertomus on hyvä esimerkki onnistuneesta oman osaamisen kehittymisestä työelämälähtöisessä opinnäytetyöprosessissa. Ohjaavana opettajana koin oman roolini ennen kaikkea valmentajana ja kanssaoppijana. Kiertotalouden ja logistiikan yhdistäminen avaa uusia mahdollisuuksia kannattavaan ja kestävään liiketoimintaan. Seuraavassa kuvaus opinnäytetyöprosessista opiskelijan omin sanoin.

Hain kiertotalouden harjoittelupaikkaa tammikuussa 2017. Sain yhteydenottooni vastauksen Ladec OY:lta, ja minut kutsuttiin työhaastatteluun. Työhaastattelun ensimmäinen kysymys oli; ymmärränkö mitään maataloudesta? Vastasin, että hyvinkin paljon, sillä olin asunut elämäni ensimmäiset 17 vuotta maatilalla sekä työskennellyt kahdessa eri maatalousyrityksessä. Haastattelijat kertoivat tutkimusaiheesta, jossa yritys oli tehnyt uuden aluevaltauksen uusiutuviin energioihin. He olivat rakentamassa energialaitosta, joka polttaa energiakseen olkea. Minun tehtäväni oli selvittää, miten olkea on järkevintä, teknillis-taloudellisinta hankkia voimalaitoksen käyttöön.

Tutkijan tuska alkoikin heti työhaastattelun jälkeen, sillä minun piti päättää kahden päivän kuluttua, otanko aiheen vai en. Huolta aiheutti opinnäytetyön kiireellisyys – yritys tuntui tarvitsevan sen käyttöönsä heti. Opinnäytetyö ajoittuisi myös kesälle, jonne olin hakenut myös kesätyötä. Missään vaiheessa minulle ei tullut tunnetta, että tämän on se opinnäytetyö, jonka haluan tehdä. Seurasi kahden päivän work-block, jonka jälkeen epäröiden vastasin tarjoukseen kyllä.

Todellinen työnteko alkoi kesäkuussa. Heti aluksi päätin, etten tee työtä kotoa, vaan joko koulun tai työpaikan tiloista. Tämä osoittautui erittäin hyväksi menetelmäksi, jota olen jatkanut opinnäytetyön jälkeen. Freelancerina minulla oli täysi valta ja vastuu päättää, milloin työskentelen ja kuinka paljon, aikaa työn valmistumiseen oli kolme kuukautta. Opin, että työskentelen aamuisin parhaiten, ennen aamupalaa. Aamupäivisin keskityinkin uuden tiedon tuottamiseen, lukemiseen, päättelyyn ja kirjoittamiseen. Iltapäivät käytin joko rutiininomaisiin töihin, kuten puhtaaksikirjoittamiseen, lähdemerkintöihin, tai henkilöhaastattelujen tekemiseen. Keskiverto työskentelyaikani oli luultavimmin 5-6 tuntia päivässä, neljänä päivän viikossa. Harvoin kuuden tunnin jälkeen sain enää mitään järkevää aikaiseksi. Maanantai oli aina parempi työpäivä kuin torstai tai perjantai. Paljon puhutaan työelämän murroksesta; opinnäytetyöni oli hyvä esimerkki, että työtä voi ja kannattaa mitata tuloksissa, ei käytetyissä työtunneissa.

Aloitettuani opinnäytetyön, huomasin aiheen sopivan minulle hyvin, luultavimmin paremmin kuin kenellekään muulle liiketalouden opiskelijalle. Logistiikkaa en ollut opiskellut pakollisten neljän opintopisteen lisäksi yhtään, muttei se ollut esteenä minään hetkenä. Huomattavaa hyötyä minulle oli siitä, että käytännössä jo tiesin miten oljen korjuu tapahtuu. Tunsin materiaalin ja sen ympäristön. Ymmärrän myös yleisesti maataloutta sekä maatalousyrittäjiä. Osaan sujuvasti maatalouden ammattisanastoa: suorakylvöt, suojavyöhykkeet ja muuttuvakammioinen paalain ovat päässäni käsitteitä eivätkä sanahelinää.

Ennen opinnäytetyön aloittamista en ollut koskaan tosissani ajatellut tekeväni maataloutta työkseni. Maataloustuntemukseni oli ollut minulle itsestäänselvyys jolle en osannut antaa arvoa. Tietysti olen aina ollut ylpeä taustastani, mutta opinnäytetyön myötä ymmärsin minun olevan helppoa ja luontevaa työskennellä maatalousalalla.

Jokainen opinnäytetyön kirjoittaja varmasti kokee tutkijan tuskaa työnsä aikana. Voi tuntea jäävänsä työnsä kanssa yksin, et saa vastauksia sidosryhmiltäsi, ja lopulta olet niin lähellä omaa työtäsi sokaistuaksesi sille. Suurin tuska työni edetessä oli ymmärtää, etten henkilökohtaisesti halua olkea poltettavan energiaksi. Oljella on lannoitusarvo pellolla, ja sen systemaattiseen poiskorjaamiseen liittyy riskejä maaperän köyhtymisen suhteen. Olinko nyt tekemässä ”muka-kestävän-kehityksen” mukaista työtä, joka paljastuukin täydeksi valheeksi, rahankiilto silmissä? Olinko pettänyt itseni täysin ja tullut juuri sellaiseksi bisneshenkilöksi, joita aina kritisoin?

Havahdukseni jälkeen jatkoin kuitenkin työntekoa, uusi vaihde silmässä. Keskityin todella oljen poiston vaikutuksiin maaperään, sekä maatalouden biojätteisiin, joita voitaisiin polttaa oljen sijaan. Tuloksia syntyi, ja kävimme yrityksen edustajien kanssa katsomassa lähialueella syntyvää viljankuivauksen esikäsittelyjaetta.

Freelancerin vapauteen tutustuin vasta opinnäytetyön loppupuolella, kun lähdin matkustamaan Suomen sisällä ja aloin työskentelemään kavereideni kotoa tai kirjastoista. Kaikki työni materiaali oli tallennettu pilvipalveluun, joten pääsin siihen käsiksi millä tahansa internetyhteydellä. Yhtä hyvin sujui työskentely kaverin olohuoneessa, kuin koulun yksinäisillä käytävillä. Hiljaisuuttakaan en kaivannut, vaan työskentely onnistui myös suomi-iskelmää kuunnellessa.

Mitä opin itsestäni ja työelämästä? Työskentelen parhaiten aamuisin. Pidän yksintyöskentelystä, mutta myös ryhmässä työskentelystä. Tuottava työaikani loppuu usein 5-6 tunnin kohdalla. Pidän kirjoittamisesta, ja se varmasti tulee olemaan osa tulevia toimenkuviani. Maatalous ja varsinkin ravinteiden kierto sekä ruuantuotanto ovat aiheita, jotka kiinnostavat minua tulvaisuudessa. Ladec OY on mukava työpaikka, jossa näkisin itsenikin työskentelemässä. Opinnäytetyöni oli ensimmäinen niin sanotusti akateeminen työpaikkani, ja koen kasvaneeni taas hieman asiallisemmaksi ja valmiimmaksi työelämään.

Kirjoittajat

Kaisa Tuominen valmistuu liiketalouden ja matkailun alalta tradenomiksi keväällä 2018.

KTM Ullamari Tuominen toimii logistiikan lehtorina Lahden ammattikorkeakoulussa.

Julkaistu 19.9.2017

Kuvat: Kaisa Tuominen

 

Laatuajattelusta laatukulttuuriin – Mitä voimme oppia yrityksiltä?

LAMK Pro, Uudistava oppiminen

Laatuajattelun juurruttamista tarvitaan laatukulttuurin syntymiseen. Valmistaudumme parhaillaan uusinta-auditointiin keväällä 2018. Maailman suurimman autonvalmistajan Toyotan menetelmistä on tullut eräänlainen suunnan näyttäjä laadun ja tuotannon kehittämisessä. Tässä artikkelissa peilaamme näitä menetelmiä LAMKin insinöörikoulutuksen laadun kehittämiseen.

Kirjoittajat:  Pekka Lavikainen & Silja Kostia

Toyotan tapa toimia

Toyotan myynti on kasvanut yli 40 vuotta ja toiminta laajentunut globaaliksi. Yrityksen toiminnan lähtökohtana on luoda haasteellinen ja osittain mahdoton tavoite (visio), jota tavoitellaan parantamalla pienempiä kokonaisuuksia. Toyotan visiona on päästä jatkuvaan tasaiseen virtaukseen tuotannossa. Toyotan laatukulttuurin peruspilareita ovat PDCA-sykli (Plan (suunnittele) – Do (tee) – Check (tarkista) – Act (korjaa)) ja seuraavat viisi kysymystä:

  1. Mikä on tavoitetila?
  2. Mikä on todellinen tila nyt?
  3. Mitkä esteet estävät meitä saavuttamasta tavoitetilaa juuri nyt?
  4. Mikä on seuraava askel?
  5. Milloin voimme mennä katsomaan mitä olemme oppineet tuon askeleen ottamisesta?

Tämän lisäksi Toyotalla puhutaan parannuskatasta ja valmennuskatasta. Kata voidaan määritellä useammalla tavalla, joista yksi määritelmä on rutiini. (Rother 2010.)

Parannuskata

PDCA-syklin keskiöön on lisätty ”go and see” (mene katsomaan) -toiminto, jonka tarkoituksena on lisätä ymmärrystä syklin eri vaiheiden tilanteesta. Pääpaino PDCA-syklissä on plan-vaiheella ja tarkoituksena on tarkkailla nykyistä tapaa toimia niin kauan, että ymmärrys ongelman todellisesta syystä selviää. Tämän jälkeen syklin muut vaiheet etenevät hyvinkin nopeasti. Usein on liian kiire siirtyä do-vaiheeseen ilman ymmärrystä todellisesta ongelmasta. Plan-vaiheessa ei saa sortua helppoihin ratkaisuihin eikä perustaa päätöksiä kuulopuheisiin! (Rother 2010.)

Tarkoituksena on tehdä yksi muutos, jonka jälkeen tarkastetaan tulokset ja tehdään tarvittavat toimenpiteet. Ongelman ratkaisussa ei saa samanaikaisesti tehdä useita muutoksia, sillä ne saattavat aiheuttaa ristiriitaisia vaikutuksia eikä muutoksen vaikutusta saada selville. Mottona on, ettei mikään ongelma ole liian pieni reagoitavaksi. (Rother 2010.)

Valmennuskata

Toyotan ratkaisu laatukulttuurin juurruttamiseen on mentorin ja mentoroitavan vuoropuhelu. Mentori ei anna valmiita ratkaisuja mentoroitaville vaan tarkoituksena on ohjata mentoroitava itse ymmärtämään ongelman ydin ja poistamaan ongelma PDCA-syklin muiden vaiheiden avulla. Mentorin rooli on haastava ja siihen kasvaminen vie aikansa. Valmennuskatan pyrkimyksenä on juurruttaa organisaatioon syvällistä laatukulttuuria muuttamalla ihmisten käyttäytymismallia. Se on haasteellista, ja organisaatiossa jo opittujen käyttäytymismallien ylläpitäminen on monesti hyvin hauras asia. (Rother 2010.)

Laatukulttuuri ja Tekniikan ala

Tämän hetkinen toimintojen ohjausjärjestelmämme huomioi kaikki tavoitetilan osa-alueet ja voimme osoittaa, että asioita on viety oikeaan suuntaan. Toisaalta meillä on vielä monia viiden kysymyksen sarjoja sekä PDCA-syklejä edessä.

Tavoitteena on, että LAMKista valmistuneiden insinöörien osaaminen vastaa työelämän tarpeita ja heillä on tuomisinaan myös joku uusi tieto, taito tai toimintatapa, joka tekee heistä kilpailukykyisiä työmarkkinoilla. Se voi olla hankittuna joko omassa koulutuksessa, väyläopinnoissa, oppimisympäristössä, TKI-projektissa, harjoittelussa tai opinnäytetyöprojektissa. Opiskelijan kokemus koulutuksen laadusta tulee olla niin positiivinen, että hän haluaa suositella koulutusta eteenpäin ja toimia alumnina.

Ongelmien perimmäisten syiden näkeminen ja niiden ratkaiseminen ovat haasteita, joissa mitataan koko organisaation toimivuus. Tähän ei löydy kestävää ratkaisua pelkästään esimiehiltä tai laatuvastaavilta. Edellä mainitut voivat toimia mentoreina, tarjota apuaan ongelman ratkaisuissa mutta itse ongelman ytimen löytäminen ja ratkaisu vaativat jokaisen panosta.

Opiskelijoiden ja työnantajien antama laatupalaute on toiminnan kehittämisen ytimessä. Tämä tarkoittaa helppoa tapaa antaa palautetta, sen analysointia kehittävässä mielessä sekä toiminnan muuttamista tarvittaessa. Viestintä on tässä(kin) asiassa keskeisessä roolissa. Palautteen analysoinnista ja sen vaikutuksista toiminnan parantamiseen pitää viestiä selkeästi: Mikä muuttui ja miksi? LAMK on ottanut ison askeleen opiskelijapalautteen keräämisen ja analysoinnin tiellä. Palautekanavat on visualisoitu ja niistä viestitään muun muassa opiskelijaryhmille toteutettavilla laatuvarteilla.

Reppu-toteutuksen minimivaatimukset esimerkkinä toimivasta parannus- ja valmennuskatasta

Todellisten ongelmien kaivaminen on edellytys oikean suuntaisen kehitysaskeleen ottamiseen. Korjaavat toimenpiteet ovat pieniä askelia, joiden vaikutukset tarkastetaan mahdollisimman nopeasti. Esteiden analysoinnissa ei kannata sortua perinteisiin ”resurssia on vähennetty”, ”opiskelija-aines on huonontunut”, sillä se tie ei johda tavoitetilan saavuttamiseen.

Hyvä esimerkki tekniikan alalla toimivasta laatuajattelusta on vastaaminen opiskelijoilta tulleeseen palautteessa yhteisistä pelisäännöistä LAMKin verkko-opetusympäristö Repun (reppu.lamk.fi) toteutuksissa.

Viiteen kysymykseen voisi vastata esimerkiksi näin:

  1. Mikä on tavoitetila? Tekniikan alan repputoteutuksilla on yhteiset minimivaatimukset
  2. Mikä on todellinen tila nyt? Toteutustavat vaihtelevat ja opiskelijat kokevat sen oppimista jarruttavaksi ja työlääksi
  3. Mitkä esteet estävät meitä saavuttamasta tavoitetilaa juuri nyt? Jokaisella on oma vakiintunut tapa luoda reppukurssi
  4. Mikä on seuraava askel? Vertaismentoroinnin avulla juurrutetaan yhteisesti sovittu malli
  5. Milloin voimme mennä katsomaan mitä olemme oppineet tuon askeleen ottamisesta? Syksyn opiskelijapalaute

Valmennuskatan mukaista on LAMKin vertaismentoroinnin kehittäminen. Tästä tekniikan alalla toimii erinomaisena esimerkkinä yllä mainitun kohdan 4 toteuttaminen elokuussa 2017. Tämä tarkoitti monen opettajan kohdalla sekä kompromisseja että uuden oppimista. Joidenkin mielestä se saattoi olla myös mahdoton tavoite (vrt. Toyota). Yhteisen toteutustavan löytymistä helpotti kesäopinnoissa pilotoidun nk. digimoduulin toteutuksen ja siitä saadun opiskelijapalautteen esittely yhteisellä foorumilla. Digimoduuli päätettiin yhteisöllisesti valita malliksi.

Mitä olemme oppineet askeleen ottamisesta?

Aidon laatukulttuurin rakentamisessa on LAMKissa tehty töitä useita vuosia. Samalla on syntynyt toimivia käytänteitä, joiden avulla voimme osoittaa sekä itsellemme että ulkopuolisille tahoille toimintojemme ohjauksen ja kehittämisen olevan systemaattista ja päämäärätietoista. Laatuajattelumme on jo kehittynyttä mutta varsinaista laatukulttuuria emme ole vielä onnistuneet organisaatioomme rakentamaan.  Toisaalta Toyotalla laatukulttuuria on rakennettu toisesta maailmansodasta lähtien ja edelleen siellä törmätään laatukulttuurin ylläpitämisen ongelmiin. Voimme oppia paljon yrityksiltä mutta vääriä asioita ei kannata kopioida eikä isoja laadun kehittämisprojekteja runnoa läpi irti muusta toiminnasta. Puhumme siis pitkäjänteisestä ja jatkuvasta työstä, eli plan – do – check – act sekä go and see!

Lähteet

Rother, M. 2010. Toyota Kata. Porvoo: Readmi.fi.

Kirjoittajat

Pekka Lavikainen on lehtori ja laatuvastaava tekniikan alalla.

Silja Kostia on tekniikan yksikön johtaja.

Julkaistu 12.9.2017

Artikkelikuva:  Lieskallio, Maiju & Eskonsipo-Bradshaw, Henna (visualisointi). 2017. LAMKin palautekanavat opiskelijoille.

Terveen organisaation uudet tulokulmat

Hyvinvointi ja uudistava kasvu, LAMK Pro

Organisaatioiden kehittämisen taustalla on ollut vuosikymmenet monia koulukuntia, joissa kaikissa on lähtökohtaisesti taustalla kaksi periaatetta. Organisaatioissa tulee ottaa huomioon ihmisen inhimilliset tarpeet – oppia ja kehittyä kaikessa toiminnassa, jossa he ovat mukana, etenkin työssä. Toinen periaate on jatkuva kasvu ja tuottavuuden lisääntyminen niissä organisaatioissa, joissa ihmiset työskentelevät. Tässä artikkelissa kuvataan positiiviseen psykologiaan perustuva terveen organisaation malli, jossa yhdistyvät sekä yksilön hyvinvointi että organisaation tuloksellinen toiminta.

Kirjoittaja: Marja Leena Kukkurainen

Työhyvinvoinnin kehityskaari

Morrow ja Thayer (1978) pitivät neljä vuosikymmentä sitten mahdottomana, että työn humanismi (onnellisempia ihmisiä) ja materialismi (enemmän rikkautta) kohtaisivat, koska ne ovat täysin vastakkaisia jo lähtökohdiltaan.  Työhyvinvointi sekä käsitteenä että kehittämistoimintana on kulkenut pitkän matkan näistä ajatuksista. Työsuojelusta sekä terveys – ja työkyky näkökulmasta käsite on laajentunut, ja on tällä hetkellä monitieteisesti ja -alaisesti tutkittavissa ja kehitettävissä oleva asia, jossa yksilö nähdään osana laajempaa systeemiä. (Manka & Manka 2016, 167.)

Työntekijän hyvinvointi ja organisaation menestyminen kulkevat käsi kädessä työhyvinvoinnin strategisessa johtamisessa (Aura & Ahonen 2016) ja työhyvinvointia mitataan ja arvioidaan sekä yksilö- että organisaatiotasolla monin eri tavoin (ks. Aura & Ahonen 2016, Laine ym. 2016).  Tässä artikkelissa kuvattava terveen organisaation malli HERO (Healthy and resilient Organization) (Salanova ym. 2012) ja kehittämiskeinot (Salanova ym. 2013) perustuvat positiivisen psykologian kautta saatuun tutkimustietoon.

Keskittyminen terveyteen ja voimavaroihin

Salutogeeninen työhyvinvointitutkimus (Bauer & Jenny 2017) ja positiiviseen psykologiaan pohjautuva tutkimus- ja kehitystyö (Acosta ym. 2015, Llorens ym. 2013, Meyers ym. 2013, Salanova ym. 2012, Salanova ym. 2013) ovat tuoneet uusia näkökulmia ja käsitteitä työhyvinvoinnin kokonaisuuden kuvaamiseen ja tutkimiseen.

Salutogeenisessa organisaatiossa (ks. esim. Kukkurainen 2017) on paljon terveyttä tuottavia prosesseja. Terveessä organisaatiossa on tekijöitä, jotka vahvistavat koherenssikokemuksia lisääviä voimavaroja, ja sitä kautta vahvistavat terveyttä auttaen näin selviämään työn haasteista.  Terveyttä heikentäviä ja stressiä tuottavia tekijöitä on vain vähäisesti, tai ainakin niin, että ne ovat hyväksyttävällä tasolla. Organisaatiotasolla on myös vain vähäinen määrä toimintaan liittyviä häiriöitä. Terveyttä tuottavat prosessit merkitsevät myös sitä, että organisaatio pystyy toteuttamaan tarkoitustaan. (Bauer & Jenny 2017.)

Tässä artikkelissa kuvattava HERO-malli ja salutogeeninen näkökulma sisältävät yhteisiä elementtejä. Molemmissa on keskiössä terveys ja keinojen etsiminen terveyden vahvistamiseen. Tavoitteena on löytää terveyttä edistäviä tekijöitä ja tarkastella ihmistä kokonaisuutena omassa sosiaalisessa kontekstissaan ja elämässään. (Llorens ym. 2013.) Näin ollen terve organisaatio pyrkii noudattamaan sekä humanismin että materialismin periaatteita tavoitellen sekä yksilön hyvää että organisaation menestymistä.

HERO-malli

HERO-malli perustuu stressitutkimuksen, henkilöstöjohtamisen, organisaatiokäyttäytymisen ja positiivisen työpsykologian kautta saatuun teoreettiseen ja empiiriseen näyttöön (Acosta ym. 2015; Salanova ym. 2012). Terve ja resilientti organisaatio pyrkii systemaattisesti, suunnitellusti ja proaktiivisesti parantamaan työntekijöiden, tiimien ja organisaation prosesseja ja tulosta. Kehittämispyrkimykset liittyvät organisaation voimavaroihin ja käytäntöihin kolmella tasolla, tehtävän, yhteisön ja organisaation tasoilla.  (Salanova ym. 2012.) Mallissa on kolme osa-aluetta, jotka ovat vastavuoroisessa suhteessa toisiinsa (kuvio 1.)

Kuvio 1. Terve ja joustava organisaatio HERO (Healthy and resilient organization) -mallin mukaan (mukaillen Salanova ym. 2012)

Salanova ym. (2012) on sisällyttänyt malliinsa ”resilience” käsitteen ja korostaa mallin käyttökelpoisuutta erityisesti muutostilanteissa. Resilienssi ei merkitse vain sitä, että organisaatio kykenee sopeutumaan ja selviämään nopeasti haasteellisista tilanteista ja vastoinkäymisistä ja säilymään toimintakykyisenä ja toimimaan tuloksellisesti. Näiden lisäksi terve organisaatio oppii ja tulee vielä kestävämmäksi haastavissa tilanteissa. (Salanova ym. 2012.)

Terveen organisaation ensimmäinen osa-alue ovat terveet voimavarat ja käytännöt (kuvio 1), jotka sisältävät sekä työ että sosiaaliset voimavarat ja organisaation käytännöt. HERO-malli sisältää työntekijöiden hyvinvoinnin sekä työympäristössä että työn ulkopuolella ja vaikutukset ulottuvat siten työn ulkopuolelle (Acosta ym. 2015).

Toinen osa-alue on terveet työntekijät, johon kuuluu pystyvyys, työn imu/työhyvinvointi, luottamus, resilienssi ja myönteiset tunteet. Kolmas osa-alue on terveet organisaatiotulokset, johon kuuluu sitoutuminen, tehokkuus/suorituskyky, erinomaiset tulokset, asiakasuskollisuus ja yhteiskuntavastuu. (Kuvio 1.)

Terve organisaatio – käytännön ja teorian näkökulmat

Acosta ym. (2015) ovat tutkineet empirian ja teorian näkökulmasta HERO-malliin pohjautuen mitä tarkoittaa terve organisaatio. Haastattelututkimuksessa oli mukana 14 yritystä ja niiden asiantuntijoita, yritysjohtajia ja HR johtajia. Tulosten mukaan eri osa-alueet ovat osittain päällekkäisiä ja osallistujat näkivät terveen organisaation HERO-mallia rajallisemmin. Avaintekijäksi nousi työntekijöiden psykososiaalinen terveys ja työntekijöiden terveydestä huolehtiminen. Tämä on myös aikaisempien tutkimusten (Luthans ym. 2007) mukaan organisaation suorituskyvylle tärkeä. (Acosta ym. 2013.) Kuviossa 2 on kuvattu Acosta ym. (2015) mukaan mitä tarkoittaa terve organisaatio ja millaisia käytäntöjä siihen liittyy luokiteltuna HERO-mallin osa-alueisiin.

Kuvio 2. Terve organisaatio HERO-mallin mukaan luokiteltuna (mukaillen Acosta ym. 2015, 332)

Tekijöitä, joiden avulla työntekijöiden terveyttä voidaan aikaansaada tai säilyttää ei korostunut. Sen sijaan esitettiin lisättäväksi organisaatiotason terveyden osa-alueeseen maine. (Acosta ym. 2015.) HERO-mallin käytännön kehittämiseksi ehdotettiin positiivisia interventioita, kuten koulutusta, viestintäkäytäntöjen kehittämistä ja terveiden toimintatapojen kehittämistä (esim. kiusaamisen ehkäisy), joilla voi olla vaikutusta työhyvinvointiin ja tehokkuuteen.

Meyers ym. (2013) mukaan positiivisen psykologian menetelmin voidaan vahvistaa työntekijöiden hyvinvointia ja yrityksen tehokkuutta/suorituskykyä. Tiimi- ja organisaatiolähtöisiä interventioita on kuvattu Salanova ym. (2013) mukaan taulukossa 1.

Taulukko 1. Positiivisia tiimi- ja organisaatiolähtöisiä interventioita (mukaillen Salanova ym. 2013)

”Me ollaan sankareita kaikki…”

Organisaatioiden kehittämisessä on menossa nk. vahvistamisen aikakausi (Llorens ym. 2013). Parantamalla ja kehittämällä kokonaisvaltaisesti eri asioita pyritään saavuttamaan sekä työntekijöiden hyvä että organisaation menestys. Kyse ei siten ole voimavarojen suuntaamisesta virheiden, ongelmien tai vaikeuksien korjaamiseen.

HERO-malli tarjoaa terveen organisaation kuvaamiseksi ja kehittämiseksi modernin mallin. Mallin keskeinen käsite on resilienssi, oppiminen elämään ja selviämään jatkuvissa muutoksissa ja tulemaan entistä kestävämmäksi ja joustavammaksi. Tulevaisuudessa tuskin tulee sellaista työelämäaikaa, jossa nykyistä muutostahtia ja sen myötä resilienssin vaatimusta ei olisi.

Tarvitaan vaikuttavuustutkimusta, jotta nähdään mitkä ovat positiiviseen psykologiaan perustuvien interventioiden lyhyen- ja pitkän aikavälin vaikutukset. Tässä artikkelissa ei kuvattu positiivisen psykologian yksilötason interventioita eikä niiden vaikutuksia organisaation tuloksellisuuteen. Mielenkiintoa herättää miten työhyvinvointiin ja organisaation tuloksellisuuteen vaikuttavat kiitollisuuden, anteeksiannon, myötätunnon, optimismin tai resilienssin vahvistaminen yksilötasolla.  Humanismin toteutuminen – työn palkitsevuus ja elämään tyytyväisyys on meille kaikille korvaamattoman tärkeää.

PS. Organisaatiot, joissa humanismi ja materialismi, yksilön onnellisuus ja organisaation tuloksellisuus toteutuvat, ovat sankareita. Terveen organisaation HERO-mallin suomentaisi niin mielellään ”sankari” –malliksi. Sitähän me kaikki olemme.

”Keitä ne on ne sankarit
sellaiset sankarimiehet
joita koko valtakunta arvostaa?
Keitä ne on ne sankarit
sellaiset sankarinaiset
jotka tosi työstä palkintonsa saa?”

Sitaatti: Karjalainen, Jukka. 1982. Sankarit.

Lähteet

Acosta, H.,Cruz-Ortiz, V., Salanova, M. & Llorens, S. 2015. Healthy Organization: analyzing its meaning based on the HERO-Model. International Journal of Social Psychology. Vol. 30 (2), 323-350.

Aura, O. & Ahonen, G. 2016. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen. Helsinki: Talentum Pro.

Bauer, G. F. & Jenny, G. J. 2017. The Application of Salutogenesis to Organisations. Teoksessa: Mittelmark M. B. ym. 2017. The Handbook of Salutogenesis. [Verkkokirja]. Springer. 211- 224. [Viitattu 5.9.2017]. Saatavissa:  http://dx.doi.org/10.1007/978-3-319-04600-6_21

Kukkurainen, M. L. 2017. Työhyvinvoinnin ja terveenä säilymisen salaisuus. LAMK Magazine. Hyvän työelämän teemanumero, 33-35.

Laine, P. & Lindberg, M. & Silvennoinen, H. 2016. Työhyvinvoinnista tarvitaan väestötason seurantatietoa – Työhyvinvoinnin käsite ja mittaamisen problematisointia ja kehittelyä. Hallinnon tutkimus. Vsk. 35 (4), 287-303.

Llorens, S., Salanova, M., Torrente, P. & Acosta, H. 2013. Interventions to Promote Healthy & Resilient Organizations (HERO) from Positive Psychology. Teoksessa:  Bauer, G. & Georg F.  & Jenny, Gregor J. (toim.) Salutogenic organizations and change. The concepts behind organizational health intervention research. [Verkkokirja]. Dordrecht: Springer Netherlands. 91-106. [Viitattu 5.9.2017]. Saatavissa: http://dx.doi.org/10.1007/978-94-007-6470-5

Manka, M-L & Manka M. 2016. Työhyvinvointi. Helsinki: Talentum pro.

Meyers, M. C., van Woerkom, M., & Bakker, A. B. 2013. The added value of the positive: A literature review of positive psychology interventions in organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology. [Verkkolehti]. Vol. 22 (5), 618. Saatavissa: http://dx.doi.org/10.1080/1359432X.2012.694689

Morrow, A. A. & Thayer, F. C. 1978. Materialism and Humanism. Administration & Society. Vol. 10 (1), 86-106.

Salanova, M., 2012. We Need a Hero! Toward a Validation of the Healthy and Resilient Organization (HERO) Model. Group & Organization Management. Vol. 37 (6), 785-822.

Salanova, M., Llorens, S., Acosta, H. & Torrente, P. 2013. Positive Interventions in Positive Organizations. Therapia Psycologica. Vol. 31 (1), 101-113.

Kirjoittaja

Marja Leena Kukkurainen, TtT, tuntiopettaja, Hyvän Työelämän Ääni –hanke, Lahden ammattikorkeakoulu, Liiketalouden ja matkailun ala

Julkaistu 8.9.2017

Artikkelikuva: https://pixabay.com/fi/keskin%C3%A4isen-joukkue-ryhm%C3%A4-yhteis%C3%B6n-153252/ (CC0)