Organisaatioiden kehittämisen taustalla on ollut vuosikymmenet monia koulukuntia, joissa kaikissa on lähtökohtaisesti taustalla kaksi periaatetta. Organisaatioissa tulee ottaa huomioon ihmisen inhimilliset tarpeet – oppia ja kehittyä kaikessa toiminnassa, jossa he ovat mukana, etenkin työssä. Toinen periaate on jatkuva kasvu ja tuottavuuden lisääntyminen niissä organisaatioissa, joissa ihmiset työskentelevät. Tässä artikkelissa kuvataan positiiviseen psykologiaan perustuva terveen organisaation malli, jossa yhdistyvät sekä yksilön hyvinvointi että organisaation tuloksellinen toiminta.
Kirjoittaja: Marja Leena Kukkurainen
Työhyvinvoinnin kehityskaari
Morrow ja Thayer (1978) pitivät neljä vuosikymmentä sitten mahdottomana, että työn humanismi (onnellisempia ihmisiä) ja materialismi (enemmän rikkautta) kohtaisivat, koska ne ovat täysin vastakkaisia jo lähtökohdiltaan. Työhyvinvointi sekä käsitteenä että kehittämistoimintana on kulkenut pitkän matkan näistä ajatuksista. Työsuojelusta sekä terveys – ja työkyky näkökulmasta käsite on laajentunut, ja on tällä hetkellä monitieteisesti ja -alaisesti tutkittavissa ja kehitettävissä oleva asia, jossa yksilö nähdään osana laajempaa systeemiä. (Manka & Manka 2016, 167.)
Työntekijän hyvinvointi ja organisaation menestyminen kulkevat käsi kädessä työhyvinvoinnin strategisessa johtamisessa (Aura & Ahonen 2016) ja työhyvinvointia mitataan ja arvioidaan sekä yksilö- että organisaatiotasolla monin eri tavoin (ks. Aura & Ahonen 2016, Laine ym. 2016). Tässä artikkelissa kuvattava terveen organisaation malli HERO (Healthy and resilient Organization) (Salanova ym. 2012) ja kehittämiskeinot (Salanova ym. 2013) perustuvat positiivisen psykologian kautta saatuun tutkimustietoon.
Keskittyminen terveyteen ja voimavaroihin
Salutogeeninen työhyvinvointitutkimus (Bauer & Jenny 2017) ja positiiviseen psykologiaan pohjautuva tutkimus- ja kehitystyö (Acosta ym. 2015, Llorens ym. 2013, Meyers ym. 2013, Salanova ym. 2012, Salanova ym. 2013) ovat tuoneet uusia näkökulmia ja käsitteitä työhyvinvoinnin kokonaisuuden kuvaamiseen ja tutkimiseen.
Salutogeenisessa organisaatiossa (ks. esim. Kukkurainen 2017) on paljon terveyttä tuottavia prosesseja. Terveessä organisaatiossa on tekijöitä, jotka vahvistavat koherenssikokemuksia lisääviä voimavaroja, ja sitä kautta vahvistavat terveyttä auttaen näin selviämään työn haasteista. Terveyttä heikentäviä ja stressiä tuottavia tekijöitä on vain vähäisesti, tai ainakin niin, että ne ovat hyväksyttävällä tasolla. Organisaatiotasolla on myös vain vähäinen määrä toimintaan liittyviä häiriöitä. Terveyttä tuottavat prosessit merkitsevät myös sitä, että organisaatio pystyy toteuttamaan tarkoitustaan. (Bauer & Jenny 2017.)
Tässä artikkelissa kuvattava HERO-malli ja salutogeeninen näkökulma sisältävät yhteisiä elementtejä. Molemmissa on keskiössä terveys ja keinojen etsiminen terveyden vahvistamiseen. Tavoitteena on löytää terveyttä edistäviä tekijöitä ja tarkastella ihmistä kokonaisuutena omassa sosiaalisessa kontekstissaan ja elämässään. (Llorens ym. 2013.) Näin ollen terve organisaatio pyrkii noudattamaan sekä humanismin että materialismin periaatteita tavoitellen sekä yksilön hyvää että organisaation menestymistä.
HERO-malli
HERO-malli perustuu stressitutkimuksen, henkilöstöjohtamisen, organisaatiokäyttäytymisen ja positiivisen työpsykologian kautta saatuun teoreettiseen ja empiiriseen näyttöön (Acosta ym. 2015; Salanova ym. 2012). Terve ja resilientti organisaatio pyrkii systemaattisesti, suunnitellusti ja proaktiivisesti parantamaan työntekijöiden, tiimien ja organisaation prosesseja ja tulosta. Kehittämispyrkimykset liittyvät organisaation voimavaroihin ja käytäntöihin kolmella tasolla, tehtävän, yhteisön ja organisaation tasoilla. (Salanova ym. 2012.) Mallissa on kolme osa-aluetta, jotka ovat vastavuoroisessa suhteessa toisiinsa (kuvio 1.)
Kuvio 1. Terve ja joustava organisaatio HERO (Healthy and resilient organization) -mallin mukaan (mukaillen Salanova ym. 2012)
Salanova ym. (2012) on sisällyttänyt malliinsa ”resilience” käsitteen ja korostaa mallin käyttökelpoisuutta erityisesti muutostilanteissa. Resilienssi ei merkitse vain sitä, että organisaatio kykenee sopeutumaan ja selviämään nopeasti haasteellisista tilanteista ja vastoinkäymisistä ja säilymään toimintakykyisenä ja toimimaan tuloksellisesti. Näiden lisäksi terve organisaatio oppii ja tulee vielä kestävämmäksi haastavissa tilanteissa. (Salanova ym. 2012.)
Terveen organisaation ensimmäinen osa-alue ovat terveet voimavarat ja käytännöt (kuvio 1), jotka sisältävät sekä työ että sosiaaliset voimavarat ja organisaation käytännöt. HERO-malli sisältää työntekijöiden hyvinvoinnin sekä työympäristössä että työn ulkopuolella ja vaikutukset ulottuvat siten työn ulkopuolelle (Acosta ym. 2015).
Toinen osa-alue on terveet työntekijät, johon kuuluu pystyvyys, työn imu/työhyvinvointi, luottamus, resilienssi ja myönteiset tunteet. Kolmas osa-alue on terveet organisaatiotulokset, johon kuuluu sitoutuminen, tehokkuus/suorituskyky, erinomaiset tulokset, asiakasuskollisuus ja yhteiskuntavastuu. (Kuvio 1.)
Terve organisaatio – käytännön ja teorian näkökulmat
Acosta ym. (2015) ovat tutkineet empirian ja teorian näkökulmasta HERO-malliin pohjautuen mitä tarkoittaa terve organisaatio. Haastattelututkimuksessa oli mukana 14 yritystä ja niiden asiantuntijoita, yritysjohtajia ja HR johtajia. Tulosten mukaan eri osa-alueet ovat osittain päällekkäisiä ja osallistujat näkivät terveen organisaation HERO-mallia rajallisemmin. Avaintekijäksi nousi työntekijöiden psykososiaalinen terveys ja työntekijöiden terveydestä huolehtiminen. Tämä on myös aikaisempien tutkimusten (Luthans ym. 2007) mukaan organisaation suorituskyvylle tärkeä. (Acosta ym. 2013.) Kuviossa 2 on kuvattu Acosta ym. (2015) mukaan mitä tarkoittaa terve organisaatio ja millaisia käytäntöjä siihen liittyy luokiteltuna HERO-mallin osa-alueisiin.
Kuvio 2. Terve organisaatio HERO-mallin mukaan luokiteltuna (mukaillen Acosta ym. 2015, 332)
Tekijöitä, joiden avulla työntekijöiden terveyttä voidaan aikaansaada tai säilyttää ei korostunut. Sen sijaan esitettiin lisättäväksi organisaatiotason terveyden osa-alueeseen maine. (Acosta ym. 2015.) HERO-mallin käytännön kehittämiseksi ehdotettiin positiivisia interventioita, kuten koulutusta, viestintäkäytäntöjen kehittämistä ja terveiden toimintatapojen kehittämistä (esim. kiusaamisen ehkäisy), joilla voi olla vaikutusta työhyvinvointiin ja tehokkuuteen.
Meyers ym. (2013) mukaan positiivisen psykologian menetelmin voidaan vahvistaa työntekijöiden hyvinvointia ja yrityksen tehokkuutta/suorituskykyä. Tiimi- ja organisaatiolähtöisiä interventioita on kuvattu Salanova ym. (2013) mukaan taulukossa 1.
Taulukko 1. Positiivisia tiimi- ja organisaatiolähtöisiä interventioita (mukaillen Salanova ym. 2013)
”Me ollaan sankareita kaikki…”
Organisaatioiden kehittämisessä on menossa nk. vahvistamisen aikakausi (Llorens ym. 2013). Parantamalla ja kehittämällä kokonaisvaltaisesti eri asioita pyritään saavuttamaan sekä työntekijöiden hyvä että organisaation menestys. Kyse ei siten ole voimavarojen suuntaamisesta virheiden, ongelmien tai vaikeuksien korjaamiseen.
HERO-malli tarjoaa terveen organisaation kuvaamiseksi ja kehittämiseksi modernin mallin. Mallin keskeinen käsite on resilienssi, oppiminen elämään ja selviämään jatkuvissa muutoksissa ja tulemaan entistä kestävämmäksi ja joustavammaksi. Tulevaisuudessa tuskin tulee sellaista työelämäaikaa, jossa nykyistä muutostahtia ja sen myötä resilienssin vaatimusta ei olisi.
Tarvitaan vaikuttavuustutkimusta, jotta nähdään mitkä ovat positiiviseen psykologiaan perustuvien interventioiden lyhyen- ja pitkän aikavälin vaikutukset. Tässä artikkelissa ei kuvattu positiivisen psykologian yksilötason interventioita eikä niiden vaikutuksia organisaation tuloksellisuuteen. Mielenkiintoa herättää miten työhyvinvointiin ja organisaation tuloksellisuuteen vaikuttavat kiitollisuuden, anteeksiannon, myötätunnon, optimismin tai resilienssin vahvistaminen yksilötasolla. Humanismin toteutuminen – työn palkitsevuus ja elämään tyytyväisyys on meille kaikille korvaamattoman tärkeää.
PS. Organisaatiot, joissa humanismi ja materialismi, yksilön onnellisuus ja organisaation tuloksellisuus toteutuvat, ovat sankareita. Terveen organisaation HERO-mallin suomentaisi niin mielellään ”sankari” –malliksi. Sitähän me kaikki olemme.
”Keitä ne on ne sankarit
sellaiset sankarimiehet
joita koko valtakunta arvostaa?
Keitä ne on ne sankarit
sellaiset sankarinaiset
jotka tosi työstä palkintonsa saa?”
Sitaatti: Karjalainen, Jukka. 1982. Sankarit.
Lähteet
Acosta, H.,Cruz-Ortiz, V., Salanova, M. & Llorens, S. 2015. Healthy Organization: analyzing its meaning based on the HERO-Model. International Journal of Social Psychology. Vol. 30 (2), 323-350.
Aura, O. & Ahonen, G. 2016. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen. Helsinki: Talentum Pro.
Bauer, G. F. & Jenny, G. J. 2017. The Application of Salutogenesis to Organisations. Teoksessa: Mittelmark M. B. ym. 2017. The Handbook of Salutogenesis. [Verkkokirja]. Springer. 211- 224. [Viitattu 5.9.2017]. Saatavissa: http://dx.doi.org/10.1007/978-3-319-04600-6_21
Kukkurainen, M. L. 2017. Työhyvinvoinnin ja terveenä säilymisen salaisuus. LAMK Magazine. Hyvän työelämän teemanumero, 33-35.
Laine, P. & Lindberg, M. & Silvennoinen, H. 2016. Työhyvinvoinnista tarvitaan väestötason seurantatietoa – Työhyvinvoinnin käsite ja mittaamisen problematisointia ja kehittelyä. Hallinnon tutkimus. Vsk. 35 (4), 287-303.
Llorens, S., Salanova, M., Torrente, P. & Acosta, H. 2013. Interventions to Promote Healthy & Resilient Organizations (HERO) from Positive Psychology. Teoksessa: Bauer, G. & Georg F. & Jenny, Gregor J. (toim.) Salutogenic organizations and change. The concepts behind organizational health intervention research. [Verkkokirja]. Dordrecht: Springer Netherlands. 91-106. [Viitattu 5.9.2017]. Saatavissa: http://dx.doi.org/10.1007/978-94-007-6470-5
Manka, M-L & Manka M. 2016. Työhyvinvointi. Helsinki: Talentum pro.
Meyers, M. C., van Woerkom, M., & Bakker, A. B. 2013. The added value of the positive: A literature review of positive psychology interventions in organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology. [Verkkolehti]. Vol. 22 (5), 618. Saatavissa: http://dx.doi.org/10.1080/1359432X.2012.694689
Morrow, A. A. & Thayer, F. C. 1978. Materialism and Humanism. Administration & Society. Vol. 10 (1), 86-106.
Salanova, M., 2012. We Need a Hero! Toward a Validation of the Healthy and Resilient Organization (HERO) Model. Group & Organization Management. Vol. 37 (6), 785-822.
Salanova, M., Llorens, S., Acosta, H. & Torrente, P. 2013. Positive Interventions in Positive Organizations. Therapia Psycologica. Vol. 31 (1), 101-113.
Kirjoittaja
Marja Leena Kukkurainen, TtT, tuntiopettaja, Hyvän Työelämän Ääni –hanke, Lahden ammattikorkeakoulu, Liiketalouden ja matkailun ala
Julkaistu 8.9.2017
Artikkelikuva: https://pixabay.com/fi/keskin%C3%A4isen-joukkue-ryhm%C3%A4-yhteis%C3%B6n-153252/ (CC0)