Aihearkisto: LAMK Pro

Perhekeskustoimintamalli korostaa moniammatillisuutta

Hyvinvointi ja uudistava kasvu, LAMK Pro

Lapsi- ja perhepalveluiden muutosohjelmassa (LAPE) korostuu moniammatillisen osaamisen hyödyntäminen palveluja uudistettaessa. Toimintakulttuurin muutos moniammatillista osaamista hyödyntäväksi ja asiakaslähtöisyyttä korostavaksi vaatii koko työyhteisöltä uusien ratkaisujen etsimistä monella eri tasolla. Moniammatillisen yhteistyön toteutuminen vaatii motivaatiota kehittämistyöhön, yhteistyömenetelmien hallintaa, ammattitaitoa ja tietoa. LAPE -hankkeen myötä on tutkittu ja kehitetty perhekeskustoimintamallia, jonka avulla verkostoidaan palvelut ja osaaminen perheiden eduksi.

Kirjoittajat: Laura Asikainen, Henni Paronen ja Raija Hovi-Pulsa

LAPE –hanke verkostoi palvelut yhteen

Hallituksen kärkihankkeella, Lapsi- ja perhepalveluiden muutosohjelmalla, pyritään uudistamaan palveluja vastaamaan paremmin perheiden sekä lasten ja nuorten tarpeisiin. Muutostyön yksi tärkeä tavoite on palvelurakenteiden uudistaminen. Kehittämistyössä tärkeä lähtökohta on verkostojen yhteistyö, joka ylittää hallinto- ja aluerajat. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2016, 4-5, 6.) Palveluiden yhteensovittamisella lisätään ammattilaisten tuntemusta toistensa työstä sekä verkostoitumista. Muutostyön avulla pyritään lisäämään yhteisiä toimintatapoja ja yhteisesti sovittuja toimintaperiaatteita. (Aula ym. 2016, 5-6, 9.) Muutostyötä tehdään yhdessä valtion, kuntien, seurakuntien, Kansaneläkelaitoksen, järjestöjen ja yksityisten palvelutuottajien kanssa (Sosiaali- ja terveysministeriö 2016, 4-5, 6).

Päijät-Hämeessä LAPE-hanke on keskittynyt erityisesti toimintakulttuurin muutoksen sekä matalan kynnyksen tuen kehittämiseen. Päijät-Hämeessä halutaan sujuvoittaa yhteistyötä kolmannen sektorin toimijoiden kanssa sekä kehittää matalan kynnyksen tuen palveluita niin, että ne suuntautuvat perheiden arkeen ja kasvuympäristöihin. Matalan kynnyksen palvelut tarkoittavat myös monialaista yhteistyötä ja jalkautuvia työmuotoja. (Huomisen hyvinvointia 2018.)

Perhekeskukset Päijät-Hämeessä

Yksi keskeinen osa-alue LAPE-hankkeessa on ollut rakentaa perhekeskustoimintamallia. Perhekeskuksien tarkoituksena on koota lapsiperhepalvelut yhteen, niin että maakuntien eri toimijoiden palvelut verkostoidaan yhdeksi kokonaisuudeksi. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2018.) Kokonaiskuvan muodostaminen asiakkaan tilanteesta voi osoittautua haastavaksi pirstaleisessa palveluiden kokonaisuudessa, jos erillisiä suunnitelmia ja tavoitteita ei ole kyetty yhteensovittamaan. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2017, 7.)

Päijät-Hämeessä on työstetty perhekeskustoimintamallia viimeisen puolentoista vuoden ajan. Neljän pilotin avulla sen edellytyksiä on tutkittu vuoden 2018 aikana. (Huomisen hyvinvointia 2018.) On hahmoteltu, että perhekeskusalueita tulisi olemaan Päijät-Hämeen alueella seitsemän. Fyysisten perhekeskusten lisäksi perhekeskustoimintamallin toivotaan tuovan myös digitaaliset palvelut osaksi toimintaa. Päijät-Hämeen LAPE-tiimin mukaan keskeisintä kehittämistyössä on ollut mentaalisen perhekeskuksen kehittyminen. Tämä tarkoittaa asiakkaalle ja työntekijälle kokemuksen syntymistä siitä, ettei ole yksin ja apua on saatavilla, kun tarve sitä vaatii. (Moisander-Pohjonen & Åstedt 2018.)

Yksin tekemisen kulttuuri väistyy moniammatillisuuden tieltä

Moniammatillisuus tarkoittaa toimintaa, jossa eri ammattiryhmien edustajat yhdistävät tietojaan ja taitojaan, sitoutuen yhteiseen toimintaan (Pärnä 2012, 50). Muutos moniammatilliseen yhteistyöhön vaatii asiantuntijoiden roolien tarkastelua, niiden määrittelyä sekä joskus myös roolien uudelleen määrittämistä (Isoherranen 2008, 34).

Työntekijöiden välinen yhteistyö on monimutkaisempaa kuin yksilötyöskentely. Yhteistyön ajatellaan syntyvän kuin itsestään, kun työntekijät vain laitetaan yhteen. Näin ei kuitenkaan ole, vaan yhteistyö edellyttää asioita niin työntekijältä, esimieheltä kuin organisaatioltakin. (Lyhty & Nietola 2015, 147.)  Moniammatillisen yhteistyön kehittämisessä olennaista on kehittää sellaista yhteistä toimintaa, joka synnyttää laadullisesti uudenlaista osaamista (Karila & Nummenmaa 2001, 141). Jotta hyvinvointia tuottavat palvelut voivat kehittyä, on moniammatillisen työn toteuduttava palveluntuottajien välillä (Halme ym. 2010, 25). 

Asiakkaan asema on muuttumassa entistä aktiivisemmaksi palveluita suunniteltaessa. Myös asiakkaiden elämäntilanteet ja niihin liittyvät haasteet ovat monimutkaisempia ja vaativampia, jolloin ammattilaiset ovat riippuvaisia toistensa tietotaidosta. (Lyhty & Nietola 2015, 152.) Perhekeskukset tuovat moniammatillisen yhteistyön konkreettisesti asiakkaiden eduksi (Sosiaali- ja terveysministeriö 2018). Yhteistyötä tekemällä ja erilaisia yhteistyön muotoja kehittämällä asiakkaiden palvelutarpeisiin voidaan vastata paremmin (Lahtinen ym. 2017, 33).

Lähteet

Aula, M K., Juurikkala, V., Kalmari, H., Kaukonen, P, Lavikainen, M.& Pelkonen, M. 2016. Lapsi- ja perhepalvelujen muutosohjelma. Helsinki: Sosiaali- ja terveysministeriö. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2016:29. [Viitattu 21.8.2018]. Saatavissa:http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/74904/Rap_ja_muist_29_2016.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Halme, N., Perälä, M-L. & Laaksonen, C. 2010. Yhteistyöinterventioiden vaikuttavuus lapsiperhepalveluissa. Järjestelmällinen katsaus. Raportti 10/2010. Helsinki: Terveyden ja hyvinvoinnin laitos. 

Huomisen hyvinvointia. 2018. Päijät-Hämeen Lapsi- ja perhepalveluiden muutosohjelma. [Viitattu 27.12.2018]. Saatavissa: https://www.huomisenhyvinvointia.fi/tekijat/

Hänninen, K. & Poikela, R. 2016. Toimintalähtöinen, dialoginen ja kohtaava vuorovaikutus. Teoksessa: Töttönen, M., Hänninen, K., Jouttimäki, P., Lehto-Lunden, T., Salovaara, P. & Veistilä, M. (toim.) Vastavuoroinen sosiaalityö. Tallinna: Gaudeamus Oy.

Isoherranen, K. 2008. Yhteistyön uusi haaste – moniammatillinen yhteistyö. Teoksessa: Isoherranen, K., Rekola, L., & Nurminen, R. (toim.) Enemmän yhdessä – moniammatillinen yhteistyö. Helsinki: Wsoy Oppimateriaalit.

Karila, K. & Nummenmaa, A R. 2001. Matkalla moniammatillisuuteen. Kuvauskohteena päiväkoti. Helsinki: WSOY.

Lahtinen, P., Männistö, L., & Raivio, M. 2017. Kohti suomalaista systeemistä lastensuojelun toimintamallia. Keskeisiä periaatteita ja reunaohjeita. Työpapaperi 7/2017. Terveyden- ja hyvinvoinninlaitos. [Viitattu 29.10.2018]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-302-827-2

Lyhty, T. &  Nietola, V. 2015. Dialoginen moniammatillisuus asiakastyössä. Teoksessa: Näkki, P. & Sayed, T. 2015. Asiakastyön menetelmiä sosiaalialalla. Helsinki: Edita.

Moisander-Pohjonen, M. &  Åstedt, T. 2018. Perhekeskus- mukana perheen elämässä. [Viitattu 27.12.2018]. Saatavissa: https://sosiaalialanosaamiskeskusverso.wordpress.com/2018/10/18/perhekeskus-mukana-perheen-elamassa/

Pärnä, K. 2012. Kehittävä moniammatillinen yhteistyö prosessina. Lapsiperheiden varhaisen tukemisen mahdollisuudet. Väitöskirja. Turku: Turun yliopisto.

Sosiaali- ja terveysministeriö. 2016. Lapsi- ja perhepalvelujen muutosohjelma. Hankesuunnitelma. [Viitattu 21.8.2018]. Saatavissa: https://stm.fi/documents/1271139/1953486/Hankesuunnitelma_Lapsi-ja+perhepalveluiden+muutosohjelma.pdf/901bb807-89df-4efc-9ef6-257064f84ac0

Sosiaali- ja terveysministeriö. 2017. Yksi lapsi, yhteinen suunnitelma. LAPE-hankkeeseen liittyvän moniammatillista tiedonhallintaa kehittävän työryhmän raportti. Yksi lapsi, yhteinen suunnitelma -työryhmä. Sosiaali- jaterveysministeriön raportteja ja muistioita 2017:36. [Viitattu 25.9.2018].Saatavissa: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-00-3886-1

Sosiaali- ja terveysministeriö. 2018. Perhekeskukset. [Viitattu26.11.2018]. Saatavissa: https://stm.fi/lape/perhekeskukset

Kirjoittajat

Laura Asikainen ja Henni Paronen ovat joulukuussa 2018 valmistuvia sosionomi (YAMK) -opiskelijoita Lahden ammattikorkeakoulusta.

Raija Hovi-Pulsa toimii lehtorina Lahden ammattikorkeakoulussa ja on YAMK-sosionomikoulutuksen vastuuopettaja.

Artikkelikuva: https://www.pexels.com/photo/yellow-blue-and-red-plastic-gameboard-toy-209712/  (CC0)

Julkaistu 18.12.2018

Viittausohje

Asikainen, L., Paronen, H. & Hovi-Pulsa, R. 2018.  Perhekeskustoimintamalli korostaa moniammatillisuutta. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa:
http://www.lamkpub.fi/2018/12/17/perhekeskustoimintamalli-korostaa-moniammatillisuutta

Ovien pintakäsittely ja päästöt

LAMK Pro, Muut

Pintakäsittely on luultavasti yksi eniten kotitalouksissa ja toimistoissa päästöjä aiheuttava tekijä erityisesti uusissa kalusteissa ja rakennustuotteissa. Valitsemalla sopivat materiaalit pintakäsittelyyn voidaan näitä päästöjä vähentää oleellisesti. Myös pintakäsittelyä tehdessä on materiaaleilla suuri merkitys työhygieniaan. Hyvin vaikeasti hoidettava työhygienia aiheuttaa kustannuksia ja työntekijöiden epäviihtyisyyttä työssä. Tämä saattaa olla yksi suurin tekijä kilpailukyvyn muodostumisessa ja työviihtyvyydessä.

Kirjoittajat: Topias Takamäki ja Reijo Heikkinen

Pintakäsittelyn vaatimukset 

Syitä ovien pintakäsittelyyn on monia. Tärkein syy on visuaalisuus: koska ovet ovat nykyään eräänlaisia sisustuselementtejä, tulee niiden olla silmälle miellyttävän näköisiä. Muita syitä ovat käytön kannalta vaadittavien ominaisuuksien parantaminen kuten puhdistettavuus ja kestävyys. Tuotteiden ympäristöystävällisyyden merkitys kuluttajille on kasvamassa, mutta silti pintakäsiteltyjä tuotteita halutaan, koska harva on valmis ottamaan maalamattomia ovia kotiinsa.

Lait, asetukset ja päästöjen merkityksen kasvaminen kuluttajille luovat paineita yrityksille vähentää tuotannosta syntyviä päästöjä. Erityisesti liuotinohenteisilla maaleilla kuten katalyyttimaaleilla maalattaessa haasteena ovat VOC-päästöt eli liuotinpäästöt, joilla on haitallisia vaikutuksia ympäristöön. Pintakäsittelymenetelmän valintaan vaikuttavia tekijöitä on useita. Valintaa tehdessä yleensä tasapainotellaan kustannuksen, laadun ja ympäristöasioiden välillä.

Yleensä pyritäänkin löytämään kustannustehokas vaihtoehto, joka täyttää ympäristövaatimukset ja on laadultaan riittävä. Suurin painoarvo on tavallisesti kustannuksilla, koska valmistettavien tuotteiden tulee olla hinnaltaan kilpailukykyisiä yritystoiminnan jatkuvuuden kannalta. Ratkaisuja päästöjen vähentämiseen löytyy varmasti monia, mutta usein kustannukset voivat olla syy toteuttamatta jättämiseen. Pyrkimyksenä kaikilla yrityksillä on todennäköisesti sama, eli vähentää päästöjä tinkimättä laadusta ja kustannuksista.

Vääksyn ovitehtaan pintakäsittelyn kehittäminen ja liuotinpäästöjen vähentäminen

Takamäen (2018) opinnäytetyössä tutkittiin mahdollisuuksia vastata yrityksen asiakaspalautteista esiin nousseisiin tuotekehityskohteisiin sekä mahdollisuuksia vähentää tehtaan VOC-päästöjä. Vääksyn tehtaalla ovien pintamaalauksessa ja osittain pohjamaalauksessa käytetään katalyyttimaaleja. VOC-päästöjen vähentämiseksi opinnäytetyössä tutkittiin, voidaanko vesiohenteisten pohjamaalien käytön määrää lisätä tehtaalla tai voidaanko vähäpäästöisempi katalyyttipohjamaali ottaa tuotantokäyttöön. Syy tehtaan päästöjen vähentämistarpeeseen oli ympäristöviranomaiselle esitetyn päästöjen vähentämissuunnitelman tavoitteisiin pääseminen.

VOC-yhdisteiksi kutsutaan haihtuvia orgaanisia yhdisteitä, joita ovat esimerkiksi aromaattisethiilivedyt, aldehydit, halogenoidut yhdisteet, esterit ja alkoholit (Hengitysliitto 2018). Liuotepäästöjä kutsutaan yleisesti VOC-päästöiksi. Tutkimusten mukaan VOC-päästöt myötävaikuttavat otsonin muodostumiseen ja ovat suurina pitoisuuksina haitallisia ihmisille, eläimille ja ympäristölle. (Tikkurila2018b.) Katalyyttimaalien käyttöä rajoitetaan viranomaisten taholta ja sitä pyritään vähentämään erilaisilla laeilla ja asetuksilla. Liuotinohenteisissa maaleissa käytetään liuotteita ohentamaan maalia levitettävään muotoon. Orgaaniset liuotteet ovatkin suurin maaleista syntyvien ympäristöhaittojen aiheuttaja. (Tikkurila2018b.) Euroopan alueella maalien käyttöä rajoittava ja ohjaavat VOC-direktiivit, joiden lisäksi Suomessa käyttöä rajoittavat valtioneuvoston asettama teollisuus- ja tuote-VOC-asetus (Tikkurila 2018a, 36).

Myös kuluttajien lisääntynyt halu suojella ympäristöä luo kysyntää ympäristöystävällisemälle tuotannolle. Ympäristöasioiden huomioon ottamisen ohella voidaan parantaa tuotannon laadukkuutta. Lainsäädännöistä sekä yritysten oma- aloitteisuudesta johtuen ympäristönsuojelu on laajenemassa vähitellen tuotannosta tuotteiden koko elinkaariin. (Hakala & Lyytimäki 2008.)

Laatu

Laatu muodostuu monista asioista eikä sillä pelkästään tarkoiteta tuotteen virheettömyyttä. Laadulla tarkoitetaan yleensä asiakkaiden tarpeiden täyttämistä yrityksen kannalta mahdollisimman kustannustehokkaalla tavalla. Jos laatu määritellään edellä olevalla tavalla, on laatua vaikea määrittää pelkästään lopputuloksen perusteella, joten laatua on ohjattava ja valvottava koko maalausprosessin ajan. (Kuusela ym. 2007, 129 – 131.)

Kuva 1. Oven maalipinnasta lähteviinpäästöihin voidaan vaikuttaa voimakkaasti maalissa käytetyllä ohenteella (Kuva: Topias Takamäki)

Tuotteiden ja pintakäsittelyn laadulla on merkitystä päästöjen vähentämisessä. Laadukas työvähentää reklamaatiota, jotka kuormittavat tuotantoprosessia ja tuovat lisäpäästöjä. Laadukkaammista tuotteista syntyisi vähemmän yrityksen sisäisiä reklamaatioita sekä asiakasreklamaatioita, jolloin vältyttäisiin turhilta maalauksilta. Asia ei kuitenkaan ole niin yksiselitteinen vaan huomioitavia asioita on paljon, jotka voivat vaikuttaa laadunparantamisen/valvonnan kannattavuuteen.

Johtopäätökset                

Opinnäytetyössä tutkitut vaihtoehdot eivät  tuoneet ratkaisua päästöjen vähentämiseen, joten yrityksen on jatkettava vesipohjamaalitestejä tai vähäpäästöisemmän katalyyttipohjamaalin etsintää. Pohjamaalausvaiheessa syntyvien päästöjen merkitys päästöjen kokonaiskuvassa on kuitenkin pieni, joten muitakin tapoja vähentää päästöjä tulee löytää vähennyssuunnitelmantavoitteisiin pääsemiseksi. Opinnäytetyössä tehdyt testit puolsivatkin päätöstä siirtyä vaihtoehtoiseen vähäpäästöisempään UV-pintakäsittelymenetelmään. Mahdollinen siirtyminen ei kuitenkaan tapahdu hetkessä, joten päästöjä tulisi pyrkiä vähentämään myös muilla menetelmillä.

Vääksyn tehtaalla yksi mahdollisuus vähentää tehtaan VOC-päästöjä voisi olla laadunvalvonnan lisääminen ennen pintakäsittelyä ja pintakäsittelyn aikana, mikä vähentäisi tehtaan sisäisiä reklamaatioita. Tällä hetkellä varsinainen ovien laaduntarkastus tapahtuu pakkausvaiheessa ja tuotantoon palautuneet ovet joudutaan usein maalaamaan uudestaan, jolloin syntyy täysin turhia VOC-päästöjä ja kustannuksia. Laadun valvonnan parantaminen voisi myös parantaa asiakkaille menevien ovien laadukkuutta ja näin pienentää asiakasreklamaatioiden määrää. Jos esimerkiksi asiakkaalle menee 10 ovea ja yhdessä on huomattava virhe,  käy asiakas luultavasti kaikki ovet tarkemmin läpi ja mahdollisesti löytää pienempiä virheitä, joista hän myös reklamoi, vaikka ovet olisivat standardien mukaisia. Laatuun kannattaa siis panostaa.

Lähteet

Hakala, H. & Lyytimäki, J. 2008. Ympäristön tila ja suojelu Suomessa. Helsinki: Helsinki University Press.

Hengitysliitto. 2018. VOC-yhdisteet. [Viitattu 11.12.2018]. Saatavissa: https://www.hengitysliitto.fi/fi/sisailma/sisailma-asiat-sisailmaongelmat/kaasumaiset-epapuhtaudet/voc-yhdisteet

Kuusela, A., Larsen. S. (toim.), Pyykkönen, K., Susi, A.& Virtanen, J. 2007. Pinnalle – Maalaustyön perustaidot. Vammala: Vammalan kirjapaino Oy.

Takamäki T. 2018. Vääksyn ovitehtaan pintakäsittelyn kehittäminen ja liuotinpäästöjen vähentäminen: Case JELD-WEN Suomi Oy. AMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, tekniikan ala. [Viitattu 11.12.2018]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2018120520189

Tikkurila. 2018a. Liuotteet. [Viitattu 11.12.2018]. Saatavissa: https://www.tikkurila.fi/ammattilaiset/ratkaisut/ymparisto/maalien_raaka-aineet/liuotteet_ja_ohenteet

Tikkurila. 2018b. Mitä on VOC. [Viitattu 11.12.2018]. Saatavissa: https://www.tikkurila.fi/ammattilaiset/ratkaisut/ymparisto/mita_on_voc

Kirjoittajat

Topias Takamäki valmistuu LAMKista muovitekniikan insinööriksi 2018

Reijo Heikkinen toimii LAMKissa muovitekniikan vastuuopettajana

Artikkelikuva: https://www.pexels.com/photo/painting-black-paint-roller-8614/ (CC0)

Julkaistu 17.12.2018

Viittausohje

Takamäki, T. & Heikkinen, R. 2018.  Ovien pintakäsittely ja päästöt. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2018/12/17/ovien-pintakasittely-ja-paastot/

Moniammatillista yhteistyötä rakentamassa

Hyvinvointi ja uudistava kasvu, LAMK Pro

Moniammatillisuus on tänä päivänä valtakunnallisen kehittämistyön keskiössä sosiaali- ja terveysalan uudistusten myötä.  Ammattilaisten väliselle yhteistyölle on tarvetta ja moniammatilliselle osaamiselle on kysyntää. Työntekijöiden asenteisiin vaikuttamalla ja moniammatillisen yhteistyön hyödyistä kertomalla voidaan edistää aidon yhteistyön syntymistä, vaikka sitä tukevien rakenteiden muuttaminen on hidasta ja vaativaa. Yhdessä tekeminen ja kehittäminen lisäävät luottamusta ja tavoitteellista yhteistyötä.

Kirjoittajat: Laura Asikainen, Henni Paronen ja Raija Hovi-Pulsa

Työelämän muutokset vaativat jatkuvaa osaamisen kehittämistä

Sosiaali- ja terveydenhuollon työtehtävät ja osaamisvaatimukset muuttuvat. Asiantuntijuuden kehittäminen ei koske vain yksittäistä työntekijää, vaan myös kollektiivista organisaation osaamista, jolloin johtaminen ja kehittämistyö tulee kohdistua koko työyhteisöön. (Rekola 2008, 152.) Muuttuva toimintaympäristö korostaa entisestään moniammatillisuutta (Tiirinki ym. 2016, 109).

Maakunta- ja Sote-uudistukset tuovat paineita työelämän muutokseen ja sen kehittämiseen. Kaikkien toimijoiden osallistuminen avoimeen ja joustavaan kehittämiseen johtaa parhaaseen lopputulokseen. Työelämän kehittämiseen tarvitaan verkostoitumista ja verkostojen välistä yhteistyötä, joka perustuu joustavuuteen, avoimuuteen, keskinäiseen luottamukseen ja sitoutumiseen. Eri toimijoiden tieto ja osaaminen tulevat jaetuksi ja niitä voidaan koota koko verkoston yhteiseksi hyödyksi. (Järvinen ym. 2017, 7,10.) Organisaatio hyötyy yksittäisen työntekijän asiantuntijuudesta parhaiten, kun se on linkitetty muiden osaamisiin ja yhteisiin päämääriin (Valtionkonttori, Kaiku-palvelut 2009, 15-16).

Lapsi- ja perhepalveluiden muutosohjelma on Juha Sipilän hallituskauden yksi kärkihankkeista. Muutosohjelman toteutuessa tavoitellusti, palvelut oikea-aikaistuvat ja niillä on parempi vaikuttavuus. Korjaavien palvelujen tarve vähentyy. Uudistusten myötä tehdään kustannussäästöjä. Kuntien ja maakuntien tehtävät muuttuvat Sote-uudistuksen myötä ja palvelujen kehittämistä uuteen toimintaympäristöön sopivaksi edesauttavat saatavat kokemukset LAPE-muutosohjelman kehittämistyöstä. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2016,3-5.)

Sosiaali- ja terveysalalla uskotaan, että moniammatillinen ja asiakaslähtöinen yhteistyö ovat vastaus tarpeiden ja niistä vastaavien palvelujen muutokseen. Kehityksen onnistuminen tähän suuntaan edellyttää muutoksia yksilö-, ryhmä-, organisaatio- ja yhteiskuntatasolla. (Isoherranen 2005, 8.)

Hankkeella potkua moniammatillisen yhteistyön kehittämiseen

”Moniammatillista yhteistyötä rakentamassa” – hankkeella lähdettiin kehittämään moniammatillista osaamista. Hanke toteutettiin Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymän lapsiperhepalveluiden asiakasohjauksen ja perheneuvolan välillä YAMK -opinnäytetyönä vuoden 2018 aikana (Asikainen & Paronen 2018). Lapsi- ja perhepalveluiden muutosohjelma (LAPE) on ollut lähtökohtana opinnäytetyölle. Hankkeessa laadittiin kehittämisehdotukset, jotka tukevat ja ohjaavat moniammatillisen yhteistyön kehittämistä kohdeyksiköiden työyhteisöissä.

Työelämälähtöisessä hankkeessa osallistettiin työntekijöitä kehittämistyöhön. Kyselyiden avulla saatiin tietoa yhteistyön tämän hetkisestä tilasta ja saaduista kokemuksista. Työpajapäivässä työstettiin moniammatillisen yhteistyön kehittämistä yhdessä toimintayksiköiden työntekijöiden kanssa. Kyselyistä ja työpajapäivästä saatua aineistoa käytettiin kehittämisehdotusten laatimisessa.

Kehittämisehdotuksia laadittaessa hyödynnettiin Päijät-Hämeessä toteutetun Hyvinvointineuvolahankkeen (2003-2005) myötä syntyneitä moniammatillisuuden laadun portaita (Taajamo ym. 2005, 16). Nämä laadun portaat on opinnäytetyössä tiivistetty neljään osa-alueeseen: yhteistyön tarve ja tiedonkulku, yhteistyön rakenne, vuorovaikutus ja sosiaaliset taidot sekä asiakaslähtöisyys. Kehittämisehdotukset laadittiin noudattaen edellä mainittuja osa-alueita (Asikainen & Paronen 2018, 48, 67.)  ja ne visualisoitiin julisteeksi (kuva 1).

Kuva 1. Kehittämisehdotukset Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymän lapsiperhepalveluiden asiakasohjauksen ja perheneuvolan välisen yhteistyön kehittämiseksi (Kuva: Asikainen & Paronen 2018).

Moniammatillisen yhteistyön syntyminen vaatii sitoutumista ja vastuun kantamista yhteistyön tekemisestä. Tarvitaan yhteinen jaettu kieli niin asiakkaiden kuin työntekijöiden kesken. Yhteistyölle tulee olla selkeä, yhdessä jaettu tavoite, joka motivoi myös prosessinomaiseen työhön. Aito dialogisuus, toiseen ja toisen työhön tutustuminen lisäävät luottamusta ja edistävät yhteistyön kehittymistä. Osaamisen tunnistaminen, oman sekä yhteistyökumppanin ammattitaidon arvostaminen mahdollistavat työntekijän jatkuvan kehittymisen ja oppimisen yhteistyötä tehtäessä. Rakenteet haastavat yhteistyön tekemistä, mutta asenne ja tahtotila ovat yhteistyön kulmakivet. Yhteistyön rakentuminen vaatii aluksi aikaa, mutta tuottaa lopulta ajallisesti ja taloudellisesti säästöjä. Työstä tulee asiakaslähtöisempää ja päällekkäinen työ vähenee. Näin ollen yksittäinen työntekijä, asiakas sekä organisaatio hyötyvät parhaiten, kun kaikkien toimijoiden osaaminen ja tieto yhdistetään. Moniammatillinen työ on parhaimmillaan tasavertaista ja asiakasta osallistavaa. (Asikainen &Paronen 2018, 67-75.)

Moniammatillisen yhteistyön lisääntyminen opinnäytetyön kohdetoimintayksiköissä on merkittävä strateginen tekijä työyhteisöjen toimintatapojen uudistumisessaja kehittämisessä sekä linjassa valtakunnallisen strategian kanssa. Toteutuessaan lapsi- ja perhepalveluiden uudistukset muuttavat merkittävästi palveluiden rakenteita. Moniammatillisen ajattelun juurruttaminen hankkeen avulla osaksi arjen työtä auttaa osaltaan muutoksen vastaanottamisessa työyhteisöissä. Työntekijöiden tiedon lisääminen yhteistyön tekemisestä ja moniammatillisesta työotteesta on edellytys, että rakenteet voivat muuttua moniammatillisuutta tukeviksi. (Asikainen & Paronen 2018, 81-83,78.)

Lähteet

Asikainen,L. & Paronen, H. 2018. Moniammatillista yhteistyötä rakentamassa. Kehittämisehdotukset Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymän lapsiperhepalveluiden perheneuvolan ja asiakasohjauksen välisen moniammatillisen yhteistyön kehittämiseksi. YAMK Opinnäytetyö. Lahden Ammattikorkeakoulu, sosiaali- ja terveysala. Lahti. [Viitattu 17.12.2018]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2018120720463

Isoherranen, K. 2005. Moniammatillinen yhteistyö. Helsinki: WSOY.

Järvinen, R., Järvensivu, T. ,Lerssi-Uskelin, J., Niemi, S. & Törhönen, T. 2017. Suosituksia työelämän kehittämisen alueellisten verkostojen rakenteista. TyhyverkostoX –Työterveyttä, työturvallisuutta ja työhyvinvointia verkostoituen –hanke. Vantaa: Erweko. [Viitattu 20.6.2018]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:ISBN978-952-261-737-8 (pdf)

Valtionkonttori, Kaiku-palvelut. 2009. Osaaminen muutoksessa. Helsinki: Erweko. [Viitattu 27.9.2018]. Saatavissa: http://www.valtiokonttori.fi/download/noname/%7BC115D588-F102-42A9-9F8A-D82EAB69FD66%7D/77839

Rekola, L. 2008. Asiantuntijoidenyhteistyön johtaminen. Teoksessa: Isoherranen, K., Rekola, L., Nurminen, R. (toim.) Enemmän yhdessä – moniammatillinen yhteistyö. Helsinki: Wsoy Oppimateriaalit Oy.

Sosiaali- ja terveysministeriö. 2016. Lapsi- ja perhepalvelujen muutosohjelma. Hankesuunnitelma. [Viitattu21.8.2018]. Saatavissa: https://stm.fi/documents/1271139/1953486/Hankesuunnitelma_Lapsi-ja+perhepalveluiden+muutosohjelma.pdf/901bb807-89df-4efc-9ef6-257064f84ac0

Tiirinki, H., Suhonen, M., Lunkka, N. &Turkki, L. 2016. Diversiteetin kohtaaminen moniammatillisessa terveysalanjohtamisessa. Teoksessa: Antti Syväjärvi & Ville Pietiläinen (toim.) Inhimillinen ja tehokas sosiaali- ja terveysjohtaminen. Tampere: Suomen yliopistopaino Oy.

Taajamo, T., Soine-Rajanummi, S. & Järvinen, R. 2005. Kehittyykö moniammatillisuus? Raportti Päijät-Hämeen Hyvinvointineuvola –hankkeen kehittämistyöstä. Päijät-Hämeen ja Itä-Uudenmaan sosiaalialan osaamiskeskus Verso.

Kirjoittajat

Laura Asikainen ja Henni Paronen ovat joulukuussa 2018 valmistuvia sosionomi (YAMK) -opiskelijoita Lahden ammattikorkeakoulusta.

Raija Hovi-Pulsa toimii lehtorina Lahden ammattikorkeakoulussa ja on YAMK-sosionomikoulutuksen vastuuopettaja.

Julkaistu 17.12.2018

Viittausohje

Asikainen, L., Paronen, H. & Hovi-Pulsa, R. 2018. Moniammatillista yhteistyötä rakentamassa. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa:
http://www.lamkpub.fi/2018/12/17/moniammatillista-yhteistyota-rakentamassa/


Viestintä on esimiehelle kokopäivätyö

Älykäs liiketoiminta, LAMK Pro

Esimiehen on yhdessä tiiminsä kanssa luotava juuri heidän toiminnalleen sopiva viestintäkulttuuri. Tehostamalla viestintää saadaan henkilökunnalle tarvittava tieto oikea aikaisesti niin omasta työstä kuin ympärillä tapahtuvista asioista, mikä tekee työnteosta sujuvampaa. Kuitenkin myös viestintä esimiesten suuntaan on oltava suunniteltua.

Kirjoittajat: Sinna Joonala ja Jaana Loipponen

Johdanto

Sisäisellä viestinnällä vaikutetaan työpaikan ilmapiiriin, tehokkuuteen sekä työhön sitoutumiseen. Esimiehellä on suuri vastuu sisäisen viestinnän onnistumisessa, esimiestyö kun suurelta osin on viestintää. Isku-konsernille tehdyssä opinnäytetyössä tutkittiin organisaation esimiesviestinnän nykytilaa ja lähdettiin kehittämään yritykselle toteuttamiskelpoisia viestinnän kehittämistoimenpiteitä (Joonala 2018).

Opinnäytetyön tutkimuksen tuloksena Iskulle luotiin kuusi toimenpidettä, joissa korostuu esimiehen ja hänen tiimilleen luomansa viestintäkulttuurin merkitys yrityksen viestintäkulttuurin rinnalla. Kehityksenkohteena oli myös HR:n tuki esimiesviestinnälle, mitä varten luotiin henkilöstöhallinnolta esimiehille suunnattu sähköinen julkaisu Esimiesviesti.

Esimies varmistaa ymmärryksen

Esimiesviestintä Iskussa oli tehdyn esimieskyselyn mukaan jo melko hyvällä mallilla, mutta tukea kaivattiin esimiesviestintään, viestinnässä koettiin puutteita ja viestintätavat erosivat toisistaan osittain. Yritys on tällä hetkellä muutoksen pyörteissä tehdas- ja järjestelmäuudistuksen vuoksi, joten esimiehen oikeanlainen ja oikea-aikainen viestintä on erittäin tärkeää, jotta usko tulevia muutoksia kohtaan säilyy. (Joonala 2018.)

Organisaatioviestintää tutkiessa tulee usein vastaan,että työpaikoilla on viestintää liian vähän. Toinen ongelma viestinnässä on, että tärkeät viestit hukkuvat sähköpostitulvaan, ja tulvat tuhlaavat tehokasta työaikaa. Näihin syynä voi olla se, ettei viestiä ole ymmärretty oikein, joka taas voi johtua viestin sisällön epäselvästä kirjoitustyylistä, väärästä viestintämuodosta tai siitä, että viesti tulee väärällä hetkellä.

 Esimerkiksi lakitekstit on hyvä kirjoittaa selkokielellä ja ajoitus kannattaa miettiä niin, ettei viesti tavoita työntekijöitä liian aikaisin, jotta mahdollisuus asian unohtamiselle vältetään. (Poutanen2011.) Esimies onkin yrityksessä juuri se tekijä, jonka tulee varmistaa, että viestit tulevat ymmärretyksi. Tulee myös huomioida, että työntekijät eivät voi ottaa vastuuta asiasta, josta heille ei siitä ole viestitty (Salminen 2017,48.)

Esimies on työntekijälle tärkeä viestintäkanava ja esimiehen on hyvä huomioida, että hänen työntekijänsä käyttävät tietoa hankkiessaan oikeita kanavia. Esimiehen tehtävä on luoda tiiminsä kanssa oma viestintäkulttuurinsa organisaation viestintäkulttuurin rinnalle.

Osuva viestintä on hyvää johtajuutta

Viestintäkanavamahdollisuuksia on pikaviestinpalveluista kasvokkain viestintään. Kysymykset ja kommentit voidaan esittää pikaviestinpalveluissa, ja niissä voidaan ylläpitää myös henkilöstön keskustelupalstaa. Intraan voidaan tallentaa sellaista yritykseen liittyvää tietoa, esimerkiksi raportteja, joita työntekijät voivat käydä sieltä halutessaan lukemassa. Sähköpostia laittaessa tulee miettiä, hoituisiko asia nopeammin ja paremmin kasvokkain. Sähköposteissa myös ajoitus tulee miettiä sopivaksi. (Poutanen 2011.)

Viestinnän sävyllä, sanavalinnoilla, selkeydellä ja ystävällisellä kirjoitusasulla on mahdollisuus saada työilmapiiri luottamuksellisemmaksi. Viestin saa erottumaan, kun sen kirjoittaa selkeästi, jäsennellysti ja ytimekkäästi. Kiinnostavuutta viestiin saadaan lisäämällä siihen jokin hyöty, joka herättää vastaanottajan mielenkiinnon. (Syrman 2016.)

Yrityksessä tapahtuvissa muutostilanteissa avoimesti keskusteltaessa saadaan muutoksen syyt ymmärrettäväksi ja työntekijät ottavat ne paremmin vastaan. Esimies ei kuitenkaan aina tiedä oikeita vastauksia työntekijöidensä kysymyksiin muutoksesta, mutta näissä tilanteissa on hyvä kertoa se minkä tietää ja palata asiaan, kun on enemmän tiedossa. Voi olla tilanteita, joissa ylempi johto ei ole vielä valmis muutoksiin liittyvissä asioissa tai esimies ei saa kertoa muutoksista eteenpäin, jolloin esimies voi rehellisesti sanoa, että kertoo heti kun saa siihen luvan. (Airikoski &Sallinen 2007, 67-93.)

Esimiehen kannattaa muutostilanteissa huomioida, että tiedottaminen on riittävää ja myös luoda keskusteleva ilmapiiri, jossa muutosta käsitellään. Parasta olisi, jos henkilökunta saadaan mukaan muutosprojektiin jo suunnitteluvaiheessa ja sen jälkeen mukaan toteutukseenkin. Avoimella ilmapiirillä saadaan muutokseen liittyviä pelkotiloja kitkettyä ja sen esimies voi luoda kysyvällä johtamisella eli kyselemällä henkilöstöltä ja antamalla heidän pohtia tilannetta, jolloin voidaan saada uusia näkökulmia ja ratkaisuja muutostilanteeseen. (Airikoski & Sallinen 2007, 92-93.)

Pelisäännöt esimiesviestintään

Opinnäytetyön tuotoksena syntyi kuusi tapaa, joilla esimiesviestintää Iskussa voidaan tehostaa (kuvio 1).

Jokaisen esimiehen tulisi sopia tiiminsä kanssa viestinnän pelisäännöistä, joissa sovitaan juuri heille sopivat tiedotuskanavat. Tällä varmistetaan se, että kaikki työntekijät saavat saman tiedon.

Intra on Iskussa päätiedotuskanavana, mutta sen käyttö ja visuaalisuus ei houkuttele käyttämään sitä. Hankkimalla digitaalisia näyttöjä, joilla esitetään intran uutisia, saadaan tieto myös näyttöjen kautta henkilökunnan tietoisuuteen, ja viestintä toimisi näin nopeammin ja se tulisi varmemmin luettua.

Iskussa, niin kuin muissakin yrityksissä, työt ja työntekijät linkittyvät toisiinsa ja työntekijämuutoksista on hyvä ilmoittaa työn sujuvoittamisen vuoksi. Ehdotuksena on kasata kerran kuukaudessa viesti, jossa on kaikki uudet työntekijät sekä uuden toimenkuvan saaneet työntekijät.

Kuvio 1. Kehitysehdotukset esimiesviestintään (kuva: Sinna Joonala)

HR:n tuki esimiehille

Iskun esimiehille tehdyssä kyselyssä viestinnän ongelmakohdiksi katsottiin muun muassa moneen paikkaan pirstaloitunut tieto ja sähköpostitulvat. Jo ennen opinnäytetyön tekemistä esimiehiltä oli tullut kyselyä viestistä, johon kerätään ajankohtaiset asiat.

Isku otti käyttöön HR:ltä esimiehille suunnatun uutiskirjetyyppisen Esimiesviestin. Esimiesviestillä saadaan sama tieto kaikille esimiehille samanaikaisesti ja paljon tietoa koottua yhteen viestiin. Opinnäytetyöntutkimuksen avulla saatiin selville, mitä esimiehet esimiesviestiltä toivoivat.

Lähteet

Airikoski, J. & Sallinen, M. 2007. Vastarinnasta vastarannalle – johda muutos taitavasti. Helsinki: Työterveyslaitos.

Joonala, S. 2018. Esimiesviestinnän nykytila ja kehittäminen. AMK opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ja matkailun ala. Lahti. [Viitattu 29.11.2018]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2018120319756

Salminen, J. 2017. Uuden esimiehen kirja. 2. painos. Helsinki: Grano Oy.

Poutanen, P. 2011. Voiko (sähköposti)viestintää olla liikaa? [Viitattu 4.11.2018]. Saatavissa: https://organisaatioviestinta.com/2011/12/01/voiko-sahkopostiviestintaa-olla-liikaa/

Syrman, S. 2016. Sisäisen viestinnän kanavat –nousijat ja laskijat. Kaiku Helsinki. [Viitattu 2.11.2018]. Saatavissa: http://kaikuhelsinki.fi/blogi/sisaisen-viestinnan-kanavat-nousijat-ja-laskijat/

Kirjoittajat

Sinna Joonala on valmistuva Lahden ammattikorkeakoulun tradenomiopiskelija ja työskentelee Isku-konsernin HR-assistenttina.

Jaana Loipponen työskentelee Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alan lehtorina.

Artikkelikuva: https://www.pexels.com/photo/group-of-people-holding-message-boards-1059116/ (CC0)

Julkaistu 13.12.2018

Viittausohje

Joonala, S. & Loipponen, J. 2018. Viestintä on esimiehelle kokopäivätyö. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa:  http://www.lamkpub.fi/2018/12/13/viestinta-on-esimiehelle-kokopaivatyo/


Sitoutunut henkilöstö auttaa yritystä menestymään

Älykäs liiketoiminta, LAMK Pro

Henkilöstön sitoutumiseen vaikuttavat monet asiat. Sitoutumiseen panostaminen kannattaa, sillä sitoutunut henkilöstö lisää paitsi yksilön työhyvinvointia myös yrityksen tehokkuutta ja kannattavuutta. Henkilöstön työhyvinvointia ja sitoutumista ei voida laittaa kerralla kuntoon, vaan niitä on kehitettävä arjessa pitkäjänteisesti. Henkilöstö kannattaa ottaa kehitystyöhön mukaan.

Kirjoittajat: Eleonora Kaipainen, Antti Kaipainen ja Sari Suominen

Sitoutumisesta ja sen merkityksestä

Työelämä muuttuu jatkuvasti, mikä vaatii organisaatioilta nopeaa reagointi- ja muuntautumiskykyä. Ympärillä tapahtuvista muutoksista tietoisena oleminen ja toiminnan organisaatiolle parhaaseen suuntaan ohjaaminen edellyttävät hyvää johtamista ja toimintaympäristön huomioivaa strategista suunnittelua. Suunnitelmallisen johtamisen lisäksi koko organisaation henkilöstön toiminnan tulee olla sellaista, että se tukee yrityksen strategisia päämääriä, sillä henkilöstön toiminnalla on suora vaikutus esimerkiksi yrityksen asiakkuuksiin ja tätä kautta yrityksen kilpailukykyyn ja kannattavuuteen. Henkilöstön halu löytää ja omaksua uusia työtapoja, säilyttää innovatiivisuus ja into työtä kohtaan sekä mukautua työelämän muutoksiin edellyttävät sitoutumista työnantajaan. (Manka & Manka 2016; Soisalo-Soininen 2017.) Tämä artikkeli pohjautuu kansainväliselle toimistotarvikealan yritykselle tehtyyn opinnäytetyöhön, jonka aiheena on henkilöstön sitoutuminen ja sen kehittäminen (Kaipainen & Kaipainen 2018).

Sitoutuminen työnantajaan syntyy työssä viihtymisen, arvomaailmojen kohtaamisen ja kokonaisvaltaisen työhyvinvoinnin kautta. Sitoutumiseen vaikuttavat tekijät ovat kuitenkin jokaiselle yksilöllisiä, sillä eri henkilöt innostuvat ja motivoituvat eri asioista. Lähtökohtaisesti organisaatioon sitoutunut henkilö kokee, että työ ruokkii hänen sisäistä motivaatiotaan työskennellä yrityksen vuoksi, eikä hän työskentele pelkästään ulkoisten palkkioiden ohjaamana. (Leppänen 2015; Lerano 2016.)

Sitoutuneisuuteen vaikuttaa olennaisesti työhyvinvointi, joka pitää sisällään esimerkiksi palkitsemisen, toimivat prosessit, muutosjohtamisen sekä organisaatiossa vallitsevan kulttuurin. Työyhteisöissä usein mitattu työtyytyväisyys ei aina itsessään kerro henkilöstön sitoutumisen tasosta. Henkilö voi olla tyytyväinen työhönsä ja hoitaa sen hyvin, mutta sitoutumisen kautta saavutetaan todellista hyötyä tehokkuuden ja tuottavuuden lisäännyttyä. Sitoutunut henkilö antaa täyden työpanoksensa, on kiinnostunut yrityksen liiketoiminnasta ja haluaa parantaa yrityksen suorituskykyä sen tavoitteiden ja arvojen suuntaisesti. Sitoutuneisuuden tasoon vaikuttavat henkilön omat arvot ja yrityksen arvot sekä niiden kohtaaminen tai mahdolliset ristiriidat. Mitä paremmin työntekijän omat arvot ja tavoitteet kohtaavat työnantajan arvojen ja tavoitteiden kanssa, sitä korkeamman tason sitoutumista on mahdollista saavuttaa. (Farbrot 2012; Leppänen 2015; Lerano 2016.)

Organisaation henkilöstön kuunteleminen ja osallistaminen ovat tärkeässä asemassa henkilöstön sitoutumisen edesauttamisessa. Käskevä johtamiskulttuuri ei enää nykyaikana edistä asioiden joustavaa eteenpäin ohjautumista, vaan yrityksiltä edellytetään keskustelevaa ja neuvottelevaa organisaatiokulttuuria. Kuuntelemisen ja osallistamisen kautta henkilöstön kiinnostuksen kohteet ovat paremmin tunnistettavissa ja henkilöresurssien ohjaus kutakin kiinnostaviin tehtäviin helpottuu. Mielenkiintoisiin työtehtäviin on helpompi sitoutua, tavoitteiden saavuttamisesta tulee päämäärätietoisempaa ja työssä on halu pysyä pitkään. Sitoutumaton henkilöstö on tehotonta ja sairauspoissaolot lisäävät henkilöstökustannuksia. Sitoutumattomuus heikentää yrityksen toimintaa ja kilpailukykyä sekä alentaa näin ollen yrityksen kannattavuutta. Panostaminen työhyvinvointiin on tästä syystä elintärkeää, mutta ilman sitoutuneisuutta korkean tason työhyvinvointia ei voida saavuttaa. (Eriksson 2017; Farbrot 2012; Manka & Manka 2016.)

Työhyvinvoinnin ja sitoutuneisuuden kehittäminen

Työhyvinvointi ja sitoutuneisuus muodostuvat monesta eri tekijästä, joten kehitystyötä ei voida rakentaa pelkästään työstä irrallisten hyvinvointikampanjoiden varaan. Työhyvinvoinnin ja sitoutuneisuuden kehittäminen tulee tapahtua konkreettisesti työn arjessa ja sen tulee olla pitkäjänteistä. Kehittäminen voi kohdistua kokonaisvaltaisesti esimerkiksi työympäristöön, yrityksen prosesseihin, työyhteisöön ja johtamiseen. Työhyvinvointi ja sitoutuneisuus eivät rakennu myöskään työnantajan puolelta tulevien yksipuolisten toimien kautta, vaan koko henkilöstöllä on vastuu työhyvinvoinnin edistämisestä. Työnantaja vastaa esimerkiksi organisaation johtamisesta, työoloista ja tasavertaisesta kohtelusta. Koko yrityksen henkilöstö on vastuussa esimerkiksi oman työkyvyn ja osaamisen ylläpitämisestä sekä vallitsevasta työilmapiiristä. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2018; Työterveyslaitos 2018.)

Organisaation työhyvinvoinnin nykytilan selvittäminen toimii lähtökohtana työhyvinvoinnin kehittämiselle. Organisaatiossa on tunnistettava nykyinen yrityskulttuuri, strategia, arvot, henkilöstörakenne, aikaisemmin laaditut suunnitelmat, lainsäädännön edellytykset sekä mahdolliset aikaisemmin toteutetut työtyytyväisyystutkimukset. Nykytilan kartoituksessa voidaan käyttää apuna räätälöityä henkilöstökyselyä. Organisaatio voi kehittää henkilöstön sitoutumista esimerkiksi valitsemalla muutaman isomman kehitysteeman, joita lähdetään työstämään yrityksessä syvemmin: esimerkkeinä yrityskulttuuri, prosessit ja palkitseminen. (Kauhanen 2016.)

Organisaatiokulttuurin päätehtävänä on auttaa päivittäisissä ongelmatilanteissa ja kirkastaa henkilöstölle yrityksen strategiaa ja missiota. Organisaatiokulttuuri muodostuu esimerkiksi ihmisten asenteista, ajatuksista, uskomuksista, normeista, käyttäytymismalleista, tavoista ja traditioista sekä sosiaalisista suhteista. Organisaatiokulttuuria on hidasta muuttaa, mutta työ kannattaa, sillä se vaikuttaa yrityksen menestymiseen ja henkilöstön sitoutumiseen. Toimivilla prosesseilla on taas paljon toiminnallisia ja henkilöstön työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä. Toimivien prosessien kautta työnohjaus ja ongelmiin tarttuminen helpottuvat, työ tehostuu, tavoitteita on helpompi saavuttaa sekä epätietoisuus ja epäselvyydet vastuualueissa vähenevät. Selkeiden prosessien kautta henkilöstö näkee oman työnsä saavutukset helpommin, mikä lisää osaltaan työmotivaatiota ja sitoutuneisuutta työhön. (Kuusela 2015; Kivelä 2011.)

Palkitsemisella voidaan saavuttaa tuloksellista ja kilpailullista etua. Palkitsemisella halutaan myös lisätä työhyvinvointia. Palkitsemisella ei tarkoiteta pelkästään rahallista korvausta saavutetusta tavoitteesta, vaan se pitää sisällään erilaisia aineettomia palkitsemisen muotoja, kuten henkilöstön osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet sekä palautteen antamisen, joka on työnantajalle ilmainen, tehokas, motivoiva ja sitoutumista lisäävä palkitsemiskeino. (Hakonen & Nylander 2015; Kauhanen 2016.)

Organisaatiolle parhaiten sopivia, konkreettisia kehityskeinoja voidaan etsiä yhdessä yrityksen henkilöstön kanssa. Henkilöstö on hyvä ottaa mukaan kehitystyöhön, sillä se usein tuntee parhaiten työn sisällön ja siinä esiintyvät haasteet. Yhdessä löydetyt ratkaisut on helpompi hyväksyä kuin ulkopuolisten tai pelkästään yrityksen johdon laatimat kehitysehdotukset. Osallistava työskentely voidaan toteuttaa esimerkiksi työpajatyöskentelynä. Työpajassa voidaan käyttää esimerkiksi aivoriihi-ideointimenetelmää (Ojasalo ym. 2014.)

Uusien toimintamallien käyttöönotto ei tapahdu itsestään, vaan se edellyttää johdolta ja esimiehiltä asiaan perehtymistä, sitoutumista ja hyvää johtajuutta. Esimiesten ja johdon keskeisimpänä tavoitteena tulisi olla  muutoksen läpivienti mahdollisimman onnistuneesti ja saattaa uudesta toimintatavasta normaali osa koko organisaation toimintaa. Kun henkilöstö on päässyt osallistumaan toiminnan kehittämiseen, on se suuremmalla todennäköisyydellä motivoitunut ja innostunut muutoksen suhteen ja tällöin muutoksella on hyvät mahdollisuudet onnistua. (Ilmarinen 2018.)

Lähteet

Eriksson T. 2017. Hyvinvointi ja jaksaminen työssä rakentuvat yhteisin voimin. Jyväskylän yliopisto. [Viitattu 5.12.2018]. Saatavissa: https://www.jyu.fi/ajankohtaista/arkisto/2017/06/tiedote-2017-06-12-10-12-27-767640

Farbrot A. 2012. Commitment gives well-being at work. Science Nordic. [Viitattu 16.11.2018]. Saatavissa: http://sciencenordic.com/commitment-gives-well-being-work

Hakonen A. & Nylander M. 2015. Palkitseminen ihmisten johtamisessa. Jyväskylä: PS-kustannus.

Ilmarinen. 2018. Onnistunut muutos – Tukea onnistuneen muutoksen suunnitteluun ja läpivientiin. [Viitattu: 16.11.2018]. Saatavissa: https://www.ilmarinen.fi/siteassets/liitepankki/tyohyvinvointi/opas-onnistunut-muutos.pdf

Kaipainen A. & Kaipainen E. 2018. Henkilöstön sitoutuminen. Case: Staples Finland Oy. YAMK -opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ala. Lahti. [Viitattu: 16.11.2018]. Saatavissa: http://www.urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2018112017580

Kauhanen J. 2016. Työhyvinvointi organisaation menestystekijänä. 1. painos. Helsinki: Kauppakamari.

Kivelä J. 2011. Kasvuyrityksen organisaatiokulttuuri. Tampereen teknillinen yliopisto. [Viitattu 16.11.2018]. Saatavissa: https://tutcris.tut.fi/portal/fi/publications/kasvuyrityksen-organisaatiokulttuuri(85e2e0f8-c406-42b6-a584-91abe2c352c4)/export.html

Kuusela S. 2015. Organisaatioelämää: kulttuurin voima ja vaikutus. Helsinki: Talentum Media Oy.

Leppänen S. 2015. Sitoutuminen työhön ja miten työnantaja voi vaikuttaa sitoutumiseen. Linkedin. [Viitattu 5.12.2018]. Saatavissa: https://www.linkedin.com/pulse/sitoutuminen-ty%C3%B6h%C3%B6n-ja-miten-ty%C3%B6nantaja-voi-vaikuttaa-sami-m-lepp%C3%A4nen

Lerano A. 2016. Maslow hierarchy of needs applied to employee engagement. [Viitattu 16.11.2018]. Saatavissa: https://www.linkedin.com/pulse/maslow-hierarchy-needs-applied-employee-engagement-antonio-ieran%C3%B2

Manka M. & Manka M. 2016. Työhyvinvointi. Helsinki: Alma Talent Oy.

Ojasalo, K. Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2014. Kehittämistyön menetelmät – Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3. uudistettu painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy.

Soisalo-Soininen J. 2017. Minä johdan. Muutokselle riittää yrityksissä kysyntää: ”Nopeudesta ja ketteryydestä on tullut paljon tärkeämpää kuin aikaisemmin”. Kauppalehti 13.12.2017.

Sosiaali- ja terveysministeriö. 2018. Työhyvinvointi. [Viitattu 5.12.2018]. Saatavissa: https://stm.fi/tyohyvinvointi

Työterveyslaitos. 2018. Työhyvinvointi. [Viitattu 5.12.2018]. Saatavissa: https://www.ttl.fi/tyoyhteiso/tyohyvinvointi/

Kirjoittajat

Antti Kaipainen on valmistuva YAMK-opiskelija Yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelmasta.

Eleonora Kaipainen on valmistuva YAMK-opiskelija Liiketalouden ja uudistavan johtamisen koulutusohjelmasta.

Sari Suominen toimii lehtorina Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alalla.

Julkaistu 12.12.2018

Viittausohje

Kaipainen, A., Kaipainen E. & Suominen, S. 2018. Sitoutunut henkilöstö auttaa yritystä menestymään. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2018/12/12/sitoutunut-henkilosto-auttaa-yritysta-menestymaan/