Aihearkisto: LAMK Pro

Terveen organisaation uudet tulokulmat

Hyvinvointi ja uudistava kasvu, LAMK Pro

Organisaatioiden kehittämisen taustalla on ollut vuosikymmenet monia koulukuntia, joissa kaikissa on lähtökohtaisesti taustalla kaksi periaatetta. Organisaatioissa tulee ottaa huomioon ihmisen inhimilliset tarpeet – oppia ja kehittyä kaikessa toiminnassa, jossa he ovat mukana, etenkin työssä. Toinen periaate on jatkuva kasvu ja tuottavuuden lisääntyminen niissä organisaatioissa, joissa ihmiset työskentelevät. Tässä artikkelissa kuvataan positiiviseen psykologiaan perustuva terveen organisaation malli, jossa yhdistyvät sekä yksilön hyvinvointi että organisaation tuloksellinen toiminta.

Kirjoittaja: Marja Leena Kukkurainen

Työhyvinvoinnin kehityskaari

Morrow ja Thayer (1978) pitivät neljä vuosikymmentä sitten mahdottomana, että työn humanismi (onnellisempia ihmisiä) ja materialismi (enemmän rikkautta) kohtaisivat, koska ne ovat täysin vastakkaisia jo lähtökohdiltaan.  Työhyvinvointi sekä käsitteenä että kehittämistoimintana on kulkenut pitkän matkan näistä ajatuksista. Työsuojelusta sekä terveys – ja työkyky näkökulmasta käsite on laajentunut, ja on tällä hetkellä monitieteisesti ja -alaisesti tutkittavissa ja kehitettävissä oleva asia, jossa yksilö nähdään osana laajempaa systeemiä. (Manka & Manka 2016, 167.)

Työntekijän hyvinvointi ja organisaation menestyminen kulkevat käsi kädessä työhyvinvoinnin strategisessa johtamisessa (Aura & Ahonen 2016) ja työhyvinvointia mitataan ja arvioidaan sekä yksilö- että organisaatiotasolla monin eri tavoin (ks. Aura & Ahonen 2016, Laine ym. 2016).  Tässä artikkelissa kuvattava terveen organisaation malli HERO (Healthy and resilient Organization) (Salanova ym. 2012) ja kehittämiskeinot (Salanova ym. 2013) perustuvat positiivisen psykologian kautta saatuun tutkimustietoon.

Keskittyminen terveyteen ja voimavaroihin

Salutogeeninen työhyvinvointitutkimus (Bauer & Jenny 2017) ja positiiviseen psykologiaan pohjautuva tutkimus- ja kehitystyö (Acosta ym. 2015, Llorens ym. 2013, Meyers ym. 2013, Salanova ym. 2012, Salanova ym. 2013) ovat tuoneet uusia näkökulmia ja käsitteitä työhyvinvoinnin kokonaisuuden kuvaamiseen ja tutkimiseen.

Salutogeenisessa organisaatiossa (ks. esim. Kukkurainen 2017) on paljon terveyttä tuottavia prosesseja. Terveessä organisaatiossa on tekijöitä, jotka vahvistavat koherenssikokemuksia lisääviä voimavaroja, ja sitä kautta vahvistavat terveyttä auttaen näin selviämään työn haasteista.  Terveyttä heikentäviä ja stressiä tuottavia tekijöitä on vain vähäisesti, tai ainakin niin, että ne ovat hyväksyttävällä tasolla. Organisaatiotasolla on myös vain vähäinen määrä toimintaan liittyviä häiriöitä. Terveyttä tuottavat prosessit merkitsevät myös sitä, että organisaatio pystyy toteuttamaan tarkoitustaan. (Bauer & Jenny 2017.)

Tässä artikkelissa kuvattava HERO-malli ja salutogeeninen näkökulma sisältävät yhteisiä elementtejä. Molemmissa on keskiössä terveys ja keinojen etsiminen terveyden vahvistamiseen. Tavoitteena on löytää terveyttä edistäviä tekijöitä ja tarkastella ihmistä kokonaisuutena omassa sosiaalisessa kontekstissaan ja elämässään. (Llorens ym. 2013.) Näin ollen terve organisaatio pyrkii noudattamaan sekä humanismin että materialismin periaatteita tavoitellen sekä yksilön hyvää että organisaation menestymistä.

HERO-malli

HERO-malli perustuu stressitutkimuksen, henkilöstöjohtamisen, organisaatiokäyttäytymisen ja positiivisen työpsykologian kautta saatuun teoreettiseen ja empiiriseen näyttöön (Acosta ym. 2015; Salanova ym. 2012). Terve ja resilientti organisaatio pyrkii systemaattisesti, suunnitellusti ja proaktiivisesti parantamaan työntekijöiden, tiimien ja organisaation prosesseja ja tulosta. Kehittämispyrkimykset liittyvät organisaation voimavaroihin ja käytäntöihin kolmella tasolla, tehtävän, yhteisön ja organisaation tasoilla.  (Salanova ym. 2012.) Mallissa on kolme osa-aluetta, jotka ovat vastavuoroisessa suhteessa toisiinsa (kuvio 1.)

Kuvio 1. Terve ja joustava organisaatio HERO (Healthy and resilient organization) -mallin mukaan (mukaillen Salanova ym. 2012)

Salanova ym. (2012) on sisällyttänyt malliinsa ”resilience” käsitteen ja korostaa mallin käyttökelpoisuutta erityisesti muutostilanteissa. Resilienssi ei merkitse vain sitä, että organisaatio kykenee sopeutumaan ja selviämään nopeasti haasteellisista tilanteista ja vastoinkäymisistä ja säilymään toimintakykyisenä ja toimimaan tuloksellisesti. Näiden lisäksi terve organisaatio oppii ja tulee vielä kestävämmäksi haastavissa tilanteissa. (Salanova ym. 2012.)

Terveen organisaation ensimmäinen osa-alue ovat terveet voimavarat ja käytännöt (kuvio 1), jotka sisältävät sekä työ että sosiaaliset voimavarat ja organisaation käytännöt. HERO-malli sisältää työntekijöiden hyvinvoinnin sekä työympäristössä että työn ulkopuolella ja vaikutukset ulottuvat siten työn ulkopuolelle (Acosta ym. 2015).

Toinen osa-alue on terveet työntekijät, johon kuuluu pystyvyys, työn imu/työhyvinvointi, luottamus, resilienssi ja myönteiset tunteet. Kolmas osa-alue on terveet organisaatiotulokset, johon kuuluu sitoutuminen, tehokkuus/suorituskyky, erinomaiset tulokset, asiakasuskollisuus ja yhteiskuntavastuu. (Kuvio 1.)

Terve organisaatio – käytännön ja teorian näkökulmat

Acosta ym. (2015) ovat tutkineet empirian ja teorian näkökulmasta HERO-malliin pohjautuen mitä tarkoittaa terve organisaatio. Haastattelututkimuksessa oli mukana 14 yritystä ja niiden asiantuntijoita, yritysjohtajia ja HR johtajia. Tulosten mukaan eri osa-alueet ovat osittain päällekkäisiä ja osallistujat näkivät terveen organisaation HERO-mallia rajallisemmin. Avaintekijäksi nousi työntekijöiden psykososiaalinen terveys ja työntekijöiden terveydestä huolehtiminen. Tämä on myös aikaisempien tutkimusten (Luthans ym. 2007) mukaan organisaation suorituskyvylle tärkeä. (Acosta ym. 2013.) Kuviossa 2 on kuvattu Acosta ym. (2015) mukaan mitä tarkoittaa terve organisaatio ja millaisia käytäntöjä siihen liittyy luokiteltuna HERO-mallin osa-alueisiin.

Kuvio 2. Terve organisaatio HERO-mallin mukaan luokiteltuna (mukaillen Acosta ym. 2015, 332)

Tekijöitä, joiden avulla työntekijöiden terveyttä voidaan aikaansaada tai säilyttää ei korostunut. Sen sijaan esitettiin lisättäväksi organisaatiotason terveyden osa-alueeseen maine. (Acosta ym. 2015.) HERO-mallin käytännön kehittämiseksi ehdotettiin positiivisia interventioita, kuten koulutusta, viestintäkäytäntöjen kehittämistä ja terveiden toimintatapojen kehittämistä (esim. kiusaamisen ehkäisy), joilla voi olla vaikutusta työhyvinvointiin ja tehokkuuteen.

Meyers ym. (2013) mukaan positiivisen psykologian menetelmin voidaan vahvistaa työntekijöiden hyvinvointia ja yrityksen tehokkuutta/suorituskykyä. Tiimi- ja organisaatiolähtöisiä interventioita on kuvattu Salanova ym. (2013) mukaan taulukossa 1.

Taulukko 1. Positiivisia tiimi- ja organisaatiolähtöisiä interventioita (mukaillen Salanova ym. 2013)

”Me ollaan sankareita kaikki…”

Organisaatioiden kehittämisessä on menossa nk. vahvistamisen aikakausi (Llorens ym. 2013). Parantamalla ja kehittämällä kokonaisvaltaisesti eri asioita pyritään saavuttamaan sekä työntekijöiden hyvä että organisaation menestys. Kyse ei siten ole voimavarojen suuntaamisesta virheiden, ongelmien tai vaikeuksien korjaamiseen.

HERO-malli tarjoaa terveen organisaation kuvaamiseksi ja kehittämiseksi modernin mallin. Mallin keskeinen käsite on resilienssi, oppiminen elämään ja selviämään jatkuvissa muutoksissa ja tulemaan entistä kestävämmäksi ja joustavammaksi. Tulevaisuudessa tuskin tulee sellaista työelämäaikaa, jossa nykyistä muutostahtia ja sen myötä resilienssin vaatimusta ei olisi.

Tarvitaan vaikuttavuustutkimusta, jotta nähdään mitkä ovat positiiviseen psykologiaan perustuvien interventioiden lyhyen- ja pitkän aikavälin vaikutukset. Tässä artikkelissa ei kuvattu positiivisen psykologian yksilötason interventioita eikä niiden vaikutuksia organisaation tuloksellisuuteen. Mielenkiintoa herättää miten työhyvinvointiin ja organisaation tuloksellisuuteen vaikuttavat kiitollisuuden, anteeksiannon, myötätunnon, optimismin tai resilienssin vahvistaminen yksilötasolla.  Humanismin toteutuminen – työn palkitsevuus ja elämään tyytyväisyys on meille kaikille korvaamattoman tärkeää.

PS. Organisaatiot, joissa humanismi ja materialismi, yksilön onnellisuus ja organisaation tuloksellisuus toteutuvat, ovat sankareita. Terveen organisaation HERO-mallin suomentaisi niin mielellään ”sankari” –malliksi. Sitähän me kaikki olemme.

”Keitä ne on ne sankarit
sellaiset sankarimiehet
joita koko valtakunta arvostaa?
Keitä ne on ne sankarit
sellaiset sankarinaiset
jotka tosi työstä palkintonsa saa?”

Sitaatti: Karjalainen, Jukka. 1982. Sankarit.

Lähteet

Acosta, H.,Cruz-Ortiz, V., Salanova, M. & Llorens, S. 2015. Healthy Organization: analyzing its meaning based on the HERO-Model. International Journal of Social Psychology. Vol. 30 (2), 323-350.

Aura, O. & Ahonen, G. 2016. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen. Helsinki: Talentum Pro.

Bauer, G. F. & Jenny, G. J. 2017. The Application of Salutogenesis to Organisations. Teoksessa: Mittelmark M. B. ym. 2017. The Handbook of Salutogenesis. [Verkkokirja]. Springer. 211- 224. [Viitattu 5.9.2017]. Saatavissa:  http://dx.doi.org/10.1007/978-3-319-04600-6_21

Kukkurainen, M. L. 2017. Työhyvinvoinnin ja terveenä säilymisen salaisuus. LAMK Magazine. Hyvän työelämän teemanumero, 33-35.

Laine, P. & Lindberg, M. & Silvennoinen, H. 2016. Työhyvinvoinnista tarvitaan väestötason seurantatietoa – Työhyvinvoinnin käsite ja mittaamisen problematisointia ja kehittelyä. Hallinnon tutkimus. Vsk. 35 (4), 287-303.

Llorens, S., Salanova, M., Torrente, P. & Acosta, H. 2013. Interventions to Promote Healthy & Resilient Organizations (HERO) from Positive Psychology. Teoksessa:  Bauer, G. & Georg F.  & Jenny, Gregor J. (toim.) Salutogenic organizations and change. The concepts behind organizational health intervention research. [Verkkokirja]. Dordrecht: Springer Netherlands. 91-106. [Viitattu 5.9.2017]. Saatavissa: http://dx.doi.org/10.1007/978-94-007-6470-5

Manka, M-L & Manka M. 2016. Työhyvinvointi. Helsinki: Talentum pro.

Meyers, M. C., van Woerkom, M., & Bakker, A. B. 2013. The added value of the positive: A literature review of positive psychology interventions in organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology. [Verkkolehti]. Vol. 22 (5), 618. Saatavissa: http://dx.doi.org/10.1080/1359432X.2012.694689

Morrow, A. A. & Thayer, F. C. 1978. Materialism and Humanism. Administration & Society. Vol. 10 (1), 86-106.

Salanova, M., 2012. We Need a Hero! Toward a Validation of the Healthy and Resilient Organization (HERO) Model. Group & Organization Management. Vol. 37 (6), 785-822.

Salanova, M., Llorens, S., Acosta, H. & Torrente, P. 2013. Positive Interventions in Positive Organizations. Therapia Psycologica. Vol. 31 (1), 101-113.

Kirjoittaja

Marja Leena Kukkurainen, TtT, tuntiopettaja, Hyvän Työelämän Ääni –hanke, Lahden ammattikorkeakoulu, Liiketalouden ja matkailun ala

Julkaistu 8.9.2017

Artikkelikuva: https://pixabay.com/fi/keskin%C3%A4isen-joukkue-ryhm%C3%A4-yhteis%C3%B6n-153252/ (CC0)

Handshakes and cheek kisses in Finland – How about in Vietnam?

Articles in English, LAMK Pro

In the first autumn term of their studies, students in the English and the Finnish Business Information Technology degree programme take a course called Company’s Business and Personnel. During the course, the students form multicultural teams and find a Finnish company or other organisation to cooperate with in order to learn business management and gain some experience of the Finnish working life. When visiting these organisations, the students conduct interviews, observe business operations and collect material to complete assignments in several other courses they are taking. One of the objectives of the course is to put business and multicultural theory into practice in both daily life and the context of work. In this article, we describe some of the differences between the Finnish and Vietnamese culture as experienced and observed by the participating students.

Authors: Marja Leena Kukkurainen, Minna Ulmala, Linh Vu Viet, Trung Ung Kien & Juan Bravo Zúñiga

Recognising culture in individual and organisational behaviour

Depending on the particular context and what is referred to, the term “culture” can have many definitions. Arguably, however, culture always affects human behaviour. This can be observed and experienced especially when we are exposed to different kinds of cultures. Cultural characteristics often become clearer to most people when they are seen from the perspective of another culture. (O’Neil 2006.)

The concept of organisational culture is the result of all the different ways that the members of an organisation share ideas, values, and expectations within their organisation (Armenakis, Brown & Mehta 2011). Schein (2004) describes organisational culture as a three level phenomenon, which is shown below in Figure 1 based on Armenakis, Brown and Mehta (2011). They also give an overview of other typologies created by different authors who have focused on, for instance, the level of adaptation, participation, balance and ethics in their theory.

Figure 1. The levels of organisational culture (Schein 2004 in Armenakis, Brown & Mehta  2011, 306)

When organisations have performance problems, they also face a challenge to change their culture. Such organisational transformation consists of content (what) and a process (how). In practice, change focuses on artefacts, beliefs, values and assumptions (what), and the related change process (how) is managed by building an organisations readiness to change and by adopting and institutionalising the related cultural change. (Armenakis, Brown & Mehta 2011, 307.)

These cultural aspects are developed within a company and will set guidelines for the work environment. Good habits developed within a particular organisational culture can significantly improve the results delivered by a group of people. At the same time, many other habits might evolve and create cultural aspects that affect the performance of workers. Through good communication and a well-built relationship with workers, a manager can understand specific elements of the group’s culture. These elements can be directly related good performance and be employed to reach greater goals. (Prajogo & McDermott 2010.)

National differences

Hofstede (1980) has some decades ago described the national cultures and the problems that all societies have to deal with (Minkov & Hofstede 2011). The first is power distance which tells about the social inequality and relationships with authority. Second dimension individualism – collectivism tells about the relationship between the individual and the group. Masculinity – femininity dimension tells about the implications of the social (later emotional) consequences having been born as a boy or a girl. Finally the way people deal with uncertainty, how they control aggression and express emotions is cultural behavior. In later editions this was referred to the extent to which the members of a culture feel threatened by ambiguous or unknown situations. Hofstede worked later more with these dimensions and introduced the fifth one as long-term – short-term orientation which means how the  people focus their efforts. (Minkov & Hofstede 2011, s. 12-13.) The five dimensions are described in the figure 2.

Figure 2. Cultural differences (by Minkov & Hofstede 2011)

Student experiences

We have analyzed the experiences and observations of the IT students and described the cultural differences they found in six categories between the Finnish and Vietnamese culture. Students were able to recognize differences in working ethics, equality and communication. In Finland the communication is more informal, and more “straight to the  point” –way than in Vietnam.  There were also differences in the way people feel in conflicting situations and how they prefer working in teams. Also there are differences in the openness to express emotions and feelings between genders. In the Vietnamese culture people avoid to show their anger, sadness and discontent. Living together in extended family is more usual in Vietnam than in Finland. More information about the differences are described in the table 1.

Table 1. Differences between the Finnish and Vietnamese culture

Discussion

The original dimensions of  Hofstede (Hofstede 1980, by Minkov & Hofstede 2011) were easily noticed in this small empirical material. The power distance was recognized by the students in communication with authorities and in equality.  Also individualism – collectivism dimension and uncertainty avoidance were noticed. The Finnish students were perceived to express opinions instead of the Vietnamese who avoid the expression of the negative emotions and also feel scared of facing problems and like to work individually more.

The transformation in the multicultural context as in organizations is always dealing with deep values of the employees. The values and behavior develop during the childhood in our close family.  This is the challenge to managers, teachers and students working in multicultural teams and organizations. We all have to be aware, notice, appreciate and respect the value of our national differences. We need communication and appreciative discussions to learn from each other and to help to express and understand the differences we have in our cultural behavior.

 

Rerefences

Armenakis, A., Brown, S. & Mehta, A. 2011. Organizational Culture: Assessment and Transformation. Journal of Change Management. Vol. 11 (3), 305-328.

Hofstede, G. 1980. Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values. Beverly Hills, CA: Sage Publications.

Minkov, M. & Hofstede, G. 2011. The evolution of Hofstede´s doctrine. Cross Cultural Management: An International Journal. Vol. 18 (1), 10-20.

O’Neil, D. 2006. What is culture? [Online document]. [Cited 1 September 2017]. Available: http://anthro.palomar.edu/culture/culture_1.htm.

Prajogo, D. I. & McDermott, C. M. 2011. The relationship between multidimensional organizational culture and performance. International Journal of Operations & Production Management. [Electronic journal]. Vol. 31 (7), 712-735. [Cited 1 September 2017]. Available: http://dx.doi.org/10.1108/01443571111144823.

Authors

Marja Leena Kukkurainen, PhD, lecturer, Faculty of Business and Hospitality Management

Minna Ulmala, MSc Computer Science, Senior lecturer in Computer Science, Faculty of Business and Hospitality Management

Linh Vu Viet, Business Information Technology student,   Faculty of Business and Hospitality Management

Trung Ung Kien, Business Information Technology student,   Faculty of Business and Hospitality Management

Juan Bravo Zúñiga, Business Information Technology student,   Faculty of Business and Hospitality Management

Illustration: https://pixabay.com/p-310912/ (CC0)

Published 6.9.2017

Kehittyneen O2C-prosessin vaikutukset yrityksessä

LAMK Pro, Yrittäjyys

Nykypäivän yritykset ovat jatkuvien haasteiden ja muutosten edessä johtuen erityisesti ankarasta kilpailusta yritysten välillä sekä toimintojen jatkuvasta ja nopeasta kehityksestä. O2C-prosessi on tärkeä osa yrityksen taloudellista menestystä ja sen myötä yritykset pyrkivät säännöllisesti kehittämään prosessin jokaista osa-aluetta. Parhaimmillaan toimiva O2C-prosessi edesauttaa yrityksen käyttöpääoman ja maksuvalmiuden hallintaa ja on osa laadukasta asiakaspalvelua.

Kirjoittajat: Milja Hakala ja Sirpa Varajärvi

Mitä tarkoittaa O2C?

Order to Cash (O2C) on erilaisten vaiheiden tapahtumaketju, joka alkaa asiakkaan tekemästä tilauksesta ja päättyy saatujen maksusuoritusten kotiuttamiseen. Prosessin vaiheisiin kuuluvat tilaus, luotonvalvonta, tilauksen kirjaus, laskutus, myyntireskontran hoito, saatujen suorituksien kirjaus ja erääntyneiden saatavien perintä. Jokainen prosessin vaihe on elintärkeä yrityksen toiminnan kannalta. (Kumaran 2015.)

Kehittyneen O2C-prosessin avainsana on rahavirran nopea kulku eli rahan nopea kotiutuminen ja yrityksen tuloksen kasvu. Kehittynyt O2C-prosessi edesauttaa yrityksen maksuvalmiuden ja käyttöpääoman hallintaa. Se myös mahdollistaa laadukkaan asiakaspalvelun ja nopean ja tehokkaan laskutuksen. (Martelius 2014.)

Kehitystoimet ja vaikutukset

Order to Cash -prosessia voidaan kehittää monella tavalla. Nykypäivänä yleisimpiä kehitystoimenpiteitä ovat laskutuksen sähköistäminen, järjestelmien integraatioiden kehittäminen ja automatisointi, palvelujen ulkoistaminen, asiakastyytyväisyyden parantaminen, henkilöstön motivointi sekä luotonvalvonnan tehostaminen.

Kehityskohteiden löytäminen ja tarpeellisten toimenpiteiden aloittaminen edellyttää yrityksen nykytilanteen analysointia O2C-prosessin osalta. Analysoinnin tarkoitus on löytää ne prosessin osa-alueet, joita voidaan kehittää ja jotka aiheuttavat tällä hetkellä esimerkiksi ylimääräisiä kustannuksia tai asiakastyytymättömyyttä yrityksessä. Nämä kehityskohteet voivat alustavasti vaikuttaa pieniltä, mutta niistä voi nopeasti muodostua isoja häiriöitä prosessin toiminnan kannalta. (Leung 2015.)

Sähköinen laskutus tarkoittaa laskujen muodostumista asiakkaan verkkopankkiin operaattoreiden välityksen jälkeen. Sähköisen laskutukseen siirtymisen suurimpia etuja ovat kustannussäästöt ja laskujen toimitusaikojen lyhentyminen. Näiden lisäksi sähköistä laskutusta puoltavat ekologiset näkökulmat, tehokkuus ja nykyaikaisuus. (Lahti & Salminen 2014.)

Toinen yleinen kehityskohde on järjestelmien automatisointi sekä järjestelmien välisten integraatioiden parantaminen. Automatisointi tarkoittaa manuaalisten toimenpiteiden minimointia esimerkiksi tilausten kirjauksessa ja laskujen lähetyksessä. Automatisoinnilla voidaan vähentää inhimillisiä virheitä, pienentää kuluja, nopeuttaa kirjauksia sekä parantaa asiakastyytyväisyyttä. (Halverson 2015.)  Integraation tehtävä on kuljettaa tietoa järjestelmien välillä. Toimivan integraation aikaansaanti vaatii yritykseltä ensin paljon sijoituksia, mutta päämäärän saavuttamisen jälkeen henkilöstöltä vapautuu aikaa muihin työtehtäviin, tiedonsiirto on nopeaa ja tehokasta ja kustannuksissa säästetään. (Niemelä, Pirker & Westerlund 2008, 24-25.)

Asiakastyytyväisyys on yrityksen jokaisen osa-alueen perusta. Tyytyväiset asiakkaat maksavat laskunsa ajallaan tai mahdollisesti ennakkoon, kertovat positiivisia seikkoja yrityksestä tuttavilleen ja tuovat säännöllisiä tuloja yritykselle pitkien asiakassuhteiden myötä. Tutkimukset todistavat, että asiakkaat maksavat mielellään myös enemmän, jos kokevat voivansa itse vaikuttaa saamaansa palveluun tai toimintaan. (Järvenpää, Partanen & Tuomela 2001, 237-241.)  Henkilöstön motivointi on monelle yritykselle tuttu osa päivittäistä toimintaa. Henkilöstön tulee olla motivoitunutta myös O2C-prosessia hoitaessa. Motivoitunut henkilöstö keskittyy annettuun työtehtävään, ratkoo ongelmia nopeasti, innovoi uusia asioita, keskittyy asiakkaisiin ja tuottaa yritykselle rahaa. (Napolitano 2017.)

O2C-prosessi sisältää lukuisia vaiheita ja tämän johdosta yhtenä kehityskeinona pidetään palveluiden ulkoistamista. Ulkoistamisella tarkoitetaan toimintojen siirtämistä ulkopuoliselle yritykselle. Monet yritykset ulkoistavat esimerkiksi kirjanpidon palvelut tai arkistointipalvelut. Ulkoistamisen seurauksena yrityksen henkilökunnalta vapautuu aikaa ja resursseja muihin työtehtäviin, yrityksen tehokkuus kasvaa yleisellä tasolla ja kustannukset pienenevät, kun ulkopuoliselle yritykselle maksetaan ainoastaan esimerkiksi säännöllinen kuukausiveloitus. (Koivumäki & Lindfors 2012, 26.)

Tuloksellista O2C-prosessin kehitystyötä käytännössä

Liiketalouden ja matkailun alan opinnäytetyön yhteydessä toteutettiin kysely- ja haastattelututkimus liikuntapalveluja tarjoavan pk-yrityksen O2C-prosessin toimivuuden ja kehityskohteiden selvittämiseksi. Kyselytutkimus kohdistettiin sekä asiakkaisiin että henkilöstöön. Lisäksi haastateltiin neljää henkilökunnan edustajaa. Tutkimus aloitettiin kesällä 2016 ja päätettiin keväällä 2017. Tutkimuksen alussa yrityksessä oli haasteita O2C-prosessin eri vaiheissa johtuen erityisesti uusien järjestelmien käyttöönotosta ja keskeneräisyydestä. Tutkimuksen edetessä yrityksen johto on aloittanut korjaus- ja kehitystoimenpiteitä. Näiden vaikutuksia esitellään kuviossa 1. Tutkimustuloksista voidaan havaita, että isoimpia haasteita yrityksessä ovat aiheuttaneet järjestelmien väliset integraatiohäiriöt, henkilökunnan määrän riittämättömyys, viestinnän vähäisyys, perinnän pitkittyminen sekä laskutuksen viivästymiset.

Kuvio 1. Yrityksen aloittamat toimenpiteet ja niiden vaikutukset

Yritys on saavuttanut lyhyessä ajassa  O2C-prosessin kehityksellä muun muassa tehokkaan erääntyneiden saatavien hallinnan, motivoituneemman henkilöstön, tyytyväisemmät asiakkaat sekä positiivisia vaikutuksia rahavirtaan. Yritys on kehittänyt paljon OpusCapitan tutkimuksessakin mainittuja seikkoja, ja automatisoimalla prosesseja ja luomalla yhtenäisiä toimintaohjeita on myös palveluiden laatu noussut (Martelius 2014). Ulkoistamisen tuomia hyötyjä oli hyödynnetty yrityksessä jo ennen tutkimuksen aloittamista, mutta myös niiden painoarvo on noussut tutkimuksen myötä. Yrityksessä on ulkoistettu kirjanpidon sekä perinnän palvelut. Tutkimuksen kautta yrityksen kokonaiskuva O2C-prosessista sekä sen tärkeydestä on kasvanut ja toimenpiteiden vaikutukset näkyvät jo arkisissakin toiminnoissa. Kehitystoimenpiteitä jatketaan edelleen.

Tutkimuksen kohteena olleessa case-yrityksessä saavutettiin siis merkittäviä parannuksia O2C-prosessin kehittämisen kautta. Vaikka tutkimustulokset eivät ole yleistettävissä, voidaan todeta kuitenkin, että tulokset vahvistavat aiempia tutkimuksia ja näkemyksiä O2C-prosessin kehittämismahdollisuuksista ja sen mukanaan tuomista eduista.

Lähteet

Hakala, M. 2017. O2C-prosessin vaiheet ja kehittäminen : Case: Wellfit Finland Oy. [Verkkodokumentti]. AMK-opinnäytetyö. Lahti: Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ja matkailun ala. [Viitattu 28.8.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2017061013209.

Halverson, B. 2015. How Sales Order Automation Can Improve Your Order-to-Cash Cycle. [Verkkolehti]. Industrial Distribution (Online) 15.10.2015. [Viitattu 28.8.2017]. Saatavissa: http://search.proquest.com.aineistot.lamk.fi/docview/1739077910/.

Järvenpää, M., Partanen, V., & Tuomela, T-P. 2001. Moderni taloushallinto – Haasteet ja mahdollisuudet. Helsinki: Edita Oyj.

Koivumäki, J. & Lindfors, H. 2012. Pk-yrityksen taloushallinto. Helsinki: Kauppakamari.

Kumaran, S. 2015. What is Order to Cash Cycle. Invensis: Global Outsourcing Services. [Viitattu 28.8.2017]. Saatavissa: https://www.invensis.net/blog/finance-and-accounting/what-is-order-to-cash-cycle/.

Lahti, S. & Salminen, T. 2014. Digitaalinen taloushallinto. 1.painos. Helsinki: Sanoma Pro.

Leung, S. 2015. Order to Cash: What It Is & Why You Should Care. B2B Commerce Digital. [Viitattu 28.8.2017]. Saatavissa: https://www.handshake.com/blog/order-to-cash-wholesale-metrics/.

Martelius, K. 2014. The Economic Situation Calls for More Efficient Order-to-Cash Processes. OpusCapita. [Viitattu 28.8.2017]. Saatavissa: https://www.opuscapita.com/newsletter/2014/newsletter-december-walk-the-talk/the-economic-situation-calls-for-more-efficient-order-to-cash-processes.

Napolitano, A. 2017. Beyond the Clock: The Benefits of Highly Motivated Employees. [Viitattu 28.8.2017]. Saatavissa: https://www.business.com/articles/the-benefits-of-highly-motivated-employees/.

Niemelä, M., Pirker, A. & Westerlund, J. 2008. Strategiasta tuloksiin: tehokas johtamisjärjestelmä. Helsinki: WsoyPro.

Kirjoittajat

Milja Hakala on valmistunut kesällä 2017 tradenomiksi Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alalta. Hän toimii laskutusvastaavana tutkimuksensa kohteena olleessa yrityksessä.

Sirpa Varajärvi toimii lehtorina Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alalla.

Julkaistu 4.9.2017

Artikkelikuva: https://pixabay.com/p-1019730/ (CC0)

Digitalisaatio liiketoiminnassa

LAMK Pro

Digitalisaatio muuttaa liiketoimintaa kiihtyvällä tavalla. Digitalisaation aiheuttamia muutoksia, sen mahdollisuuksia ja haittoja voi pyrkiä ennakoimaan, mutta helppoa se ei ole. Harva, jos kukaan, osasi ennakoida Facebookin tai Uberin kaltaisia ilmiöitä, jotka ovat muuttaneet sekä yksilöiden että organisaatioiden toimintatapoja kautta maailman. Selvitimme digiMensa-hankkeen puitteissa kahden IT-alan yrityksen näkemyksiä digitalisaatiosta liiketoiminnassa.

Kirjoittajat: Sariseelia Sore, Minna Saunila ja Juhani Ukko

Digitalisaatio

Digitalisaatiossa on kyse digitaaliteknologian integroitumisesta kaikkeen toimintaan yhteiskunnassa, niin organisaatioiden toimintaympäristöön kuin kunkin yksityiseen elämään. Kyse on valtavasta murroksesta, joka vaikuttaa yritysten liiketoimintaympäristöihin radikaalilla tavalla. Digitaaliteknologiaa käytetään liiketoimintamallien muuttamiseksi, uuden liikevaihdon hankkimiseksi sekä lisäarvon tuottamiseksi. Digitalisaatiossa vaikuttavat digitaaliteknologian kehityksen lisäksi useat muut ilmiöt, mikä tekee liiketoiminnan ennakoinnista haastavaa. Lähdimme digiMensa‑hankkeessa selvittämään, mitkä ilmiöt vaikuttavat liiketoiminnan digitalisaatiossa.

DigiMensa (Menestyvät suomalaiset asiakasviisaat organisaatiot – Asiakasarvon johtaminen ja mittaaminen digitaalisen ajan liiketoimintamalleissa) on innovaatiorahoituskeskus Tekesin rahoittama, Lappeenrannan teknillisen yliopiston LUT Lahden ja Lahden ammattikorkeakoulun yhdessä hallinnoima ja toteuttama tutkimushanke, joka tuottaa ymmärrystä asiakasviisauden muodostumisesta digitaalisessa liiketoimintaympäristössä. Digitalisaation liiketoimintaan vaikuttavien ilmiöiden ymmärtäminen on yksi oleellinen osa digiajan asiakasviisautta.

Digitalisaation ilmiöt liiketoiminnassa

Kartoitimme digitalisaation ilmiöitä liiketoiminnassa haastattelemalla kahden erikokoisen BtoB‑kentässä toimivan IT-alan yrityksen henkilöstöä. Toinen yrityksistä on suuri kansainvälinen yritys, joka työllistää Suomessa yli 3 000 ihmistä vajaassa 20 eri toimipisteessä. Pienempi yrityksistä työllistää noin 20 ihmistä yhdellä paikkakunnalla Suomessa. Molemmat yritykset tuottavat asiakkailleen laaja-alaisesti digitaalisia ratkaisuja ja palveluita. Pienemmän yrityksen tavoitteena on tuottaa asiakkailleen arvoa erityisesti ratkaisuja räätälöimällä, suurempi yrityksistä tarjoaa puolestaan ensisijaisesti kokonaisvaltaisia vähemmän räätälöityjä ratkaisuja.

Molemmissa yrityksissä toteutettiin noin tunnin kestävä puolistrukturoitu haastattelu viidelle eri asemassa olevalle henkilölle. Aineisto analysoitiin sisällönanalyysin keinoin. Aineistosta nousi esille merkittäviä liiketoiminnan digitalisaatioon kytkeytyviä ilmiöitä liittyen toimintaympäristöön, asiakaskäyttäytymisen muutokseen sekä kyvykkyyteen reagoida digitalisaation ilmiöihin.

Toimintaympäristön ilmiöt

Haastateltavien mukaan toimintaympäristö muuttuu kiihtyvällä tavalla. Yksi keskeinen ilmiö on alati kehittyvä teknologia. Se tarjoaa lukuisia mahdollisuuksia ja aiheuttaa organisaatiolle siten jatkuvan kehittämisen tarpeen. Automaation määrän kasvaminen on yksi teknologian kehityksen oleellisista seurauksista. Tämä näkyy mm. itsepalveluprosessien määrän kasvamisena sekä personoitujen palveluiden lisääntymisenä. Teknologia mahdollistaa myös etäyhteydenpidon enenevässä määrin fyysistä maailmaa muistuttavilla tavoilla. Tämän seurauksena yrityksillä on entistä enemmän asiakkaita, joita he eivät ole koskaan fyysisesti kohdanneet. Lisäksi sekä yritysten sisäinen että niiden välinen etätyöskentely toimii yhä jouhevammin.

Teknologian kiihtyvän kehityksen lisäksi liiketoimintamallien muutosten koettiin vaikuttavan merkittävästi toimintaympäristöön. Näistä nostettiin esille mm. lineaarisen arvoketjun katoaminen sekä verkostomaisen toiminnan lisääntyminen. Kiinteiden verkostorakenteiden aikakauden katsottiin olevan ohi, ja digitaaliteknologian nähtiin edesauttavan sekä yritysten että kuluttajien välistä ketterien verkostojen muodostamista ja toimintaa. Samaan aihepiiriin läheisesti liittyvä liiketoiminnan ekosysteemien lisääntyminen nostettiin myös esille. Ekosysteemissä eri toimijat tuottavat oman lisäarvonsa loppukäyttäjälle suunnattuun kokonaisuuteen: ”Pitäis olla yritysten ryppäitä jotka yhdessä miettis, että miten tuodaan semmosia palveluita mitä asiakkaat haluaa.”. Tähän liittyen erikoistuneiden osaamisten roolin koettiin kasvavan. Digitaalisessa maailmassa omaa kapeaa erikoisosaamista on helppo tarjota muille, samoin kuin hankkia sitä muualta itselle.

Haastatteluissa painotettiin muun ohella kansainvälisyyden lisääntymisen vaikutuksia toimintaympäristöön. Kansainvälisyys tuo merkittäviä mahdollisuuksia, mutta myös uhkia. Yhteistyökumppaneita, samoin kuin asiakkaita, on mahdollista saada helposti maailmanlaajuisesti, mutta tilanne on sama myös toisin päin.

Asiakaskäyttäytymisen muutoksen ilmiöt

Asiakaskäyttäytymisen muutos nostettiin esille yhtenä merkittävänä digitalisaation ilmiönä. Asiakkaan vallan samoin kuin odotusarvon koettiin lisääntyneen huomattavasti: ”Pitäisi saada palvelua, haluamallaan tavalla haluamissaan kanavissa, haluamassaan hetkessä, haluamassaan paikassa, ja personoiduilla sisällöillä.”. Tämä näkyy IT-toimittajille asiakkaiden tietoteknisten ratkaisujen hankkimisessa siten, että asiakas haluaa kokonaispalvelua, enää ei osteta erikseen esimerkiksi lisenssejä ja palvelimia, vaan kaikki halutaan yhdessä paketissa. Asiantuntijuuden merkityksen katsottiin kasvaneen markkinoiden laajentuessa. IT-toimittajista ei enää haeta työrukkasina toimivia ”seinän rakentajia”, vaan asiakkaan liiketoiminnan toteuttamista tukevia ja kehittäviä asiantuntijoita. Digitaaliteknologia on ollut aiemmin yksi osa yritysten toimintaa, nykyään se on korvaamaton ja enenevässä määrin ansaintamallin keskiössä.

Kyvykkyys reagoida digitalisaation ilmiöihin

Haastatteluissa nostettiin esille IT-toimittajien kyvykkyys reagoida digitaalisuuden ilmiöihin. Tiedon hyödyntäminen nähtiin yhtenä keskeisenä ilmiönä, jossa haasteina koetaan kyky valita valtavasta datamäärästä relevanttia dataa sekä osaamista sitoa se kontekstiinsa.

Merkittävänä pidettiin myös kykyä vastata muuttuvaan asiakaskäyttäytymiseen. Tähän koettiin voitavan reagoida lisäämällä työskentelyä yli osastorajojen kokonaisvaltaisen palvelun toimittamiseksi asiakkaalle. Digitalisaation kokonaisvaltaisen asiantuntijuuden kysynnän johdosta IT-toimittajien tarjonta on siirtynyt konsultoivaan suuntaan, ja asiantuntijabrändäyksestä on tullut uusi osa IT-toimittajien markkinointia: ”Eli jossain, sosiaalisen median ja muissa foorumeissa täytyy olla näkyvä ja aktiivinen ja sitä kautta luoda sitä mielikuvaa, että täällä on sitä asiantuntemusta.”.

Digitalisaatio nähtiin monitahoiseksi kaikkea liiketoimintaa läpileikkaavaksi ilmiöksi, jolla pitäisi olla organisaatioissa oma johtajansa. Digitalisaatioon liittyvien ilmiöiden kiihtyvän muutoksen koettiin aiheuttavan tarpeen reagoida niihin aiempaa nopeammin, vaikkakin digitalisaation vaikutusten koettiin olevan ennakoimattomissa.

IT-toimittajat digitalisaation hyödyntämisen mahdollistajina

Vaikka yritysten toimintaympäristö digitalisoituu, mikään ei voi korvata käytännön oivalluksia ja viisautta, mitkä ovat peräisin asiakkailta. Organisaatioiden täytyykin olla asiakasviisaita: niiden tulee olla ’jyvällä’ siitä miltä asiakkaiden maailma näyttää ja tunnistaa ja hyväksyä arvon muodostuksen kannalta oleellisia seikkoja sekä reagoida niihin. Samaan aikaan niiden tulee pystyä ennakoimaan, miltä esimerkiksi tulevaisuuden teknologinen kehitys näyttää. IT-toimittajilla on tänä päivänä erityistä asiantuntijuutta tukea yrityksiä näissä haasteissa.

IT-toimittajien toimenkuva on muuttunut pelkistä järjestelmätoimittajista yrityksen liiketoiminnan kehittäjiksi digitalisoituneessa toimintaympäristössä. Järjestelmätoimitusten lisäksi he kykenevät auttamaan yrityksiä vastaamaan erinäisiin liiketoiminnallisiin haasteisiin tarjoamalla palveluita aktiiviseen liiketoiminnan kehittämiseen digitaaliteknologian ja automaation mahdollisuuksia hyödyntämällä. Palveluntarjoajat muodostuvat enenevässä määrin yhden yrityksen sijaan erilaisista asiantuntijakokonaisuuksista, jolloin erityisosaamista voidaan kehittää ja viedä useampaan suuntaan. Asiakkaalle tämä näyttäytyy tehostuneena monitahoisena asiantuntijuutena.

Kirjoittajat

Sariseelia Sore työskentelee tietojenkäsittelyn lehtorina ja vastuuopettajana Lahden ammattikorkeakoulussa liiketalouden ja matkailun alalla. Hän toimii projektipäällikkönä digiMensa-hankkeen Lahden ammattikorkeakoulun osahankkeessa, jonka tavoitteena on tuottaa asiakasviisautta digitaalisen ajan liiketoiminnassa.

Minna Saunila toimii erikoistutkijana Lappeenrannan teknillisen yliopiston Lahden yksikössä. Hänen tutkimuksensa keskittyy innovaatioihin, palveluliiketoimintaan ja kestävään arvonluontiin.

Juhani Ukko toimii erikoistutkijana Lappeenrannan teknillisen yliopiston Lahden yksikössä. Hänen tutkimuksensa keskittyy suorituskyvyn johtamiseen ja sen eri ulottuvuuksiin, kuten palveluliiketoimintaan, yritysten väliseen yhteistyöhön, innovaatioihin sekä kestävään arvonluontiin.

Julkaistu 30.8.2017

Maahanmuuttajat korkeakouluun valmentavan koulutuksen avulla

LAMK Pro, Uudistava oppiminen

Maahanmuuttajille suunnattua korkeakouluopintoihin valmentavaa koulutusta on järjestetty ammattikorkeakouluissa vuodesta 2010 alkaen. Koulutusten toteutustavat vaihtelevat, sillä  valtakunnallisia sisältösuosituksia ei ole laadittu. Tässä artikkelissa kuvataan Lahden ammattikorkeakoulussa keväällä 2017 järjestettyä valmentavaa koulutusta, sen toteutustapoja ja tuloksia.

Kirjoittajat: Johanna Marjomäki ja Tytti Lindeberg

Taustaa

Suomessa on kasvava joukko maahanmuuttajia, joilla on pitkä työkokemus ja/tai korkeakoulututkinto syntymämaastaan, mutta jotka eivät pääse etenemään koulutus- ja työllistymispolullaan ennen muuta puutteellisen kielitaitonsa vuoksi. Merkittävä osa näistä maahanmuuttajista on kiinnostunut suomalaisista korkeakouluopinnoista.

Opetus- ja kulttuuriministeriön julkaisussa Maahanmuuttajien koulutuspolut ja integrointi  (2016, 26) todetaan, että maahanmuuttajien koulutuspolkuja ja siirtymistä työelämään tulee nopeuttaa. Ammattikorkeakouluissa tämä tarkoittaa valmentavan koulutuksen kehittämistä niin, että koulutustarjonta on riittävää ja aloittain kattavaa. Lisäksi kieliopintoja tulee lisätä valmentavan koulutuksen sisällä niin, että opintojen jatkaminen korkeakoulussa helpottuu.

Lahden ammattikorkeakoulussa järjestettiin keväällä 2017 valmentava koulutus, jonka tavoitteena oli tukea maahanmuuttajataustaisten hakijoiden pääsyä suomenkielisiin tutkintoon johtaviin korkeakouluopintoihin. Koulutus järjestettiin osana Euroopan sosiaalirahaston ja Hämeen ELY-keskuksen rahoittamaa OSSI – Osaaminen esiin -hanketta (2015 – 2018). Hankkeen yksi keskeinen kohderyhmä on korkeakouluopintoihin pyrkivät maahanmuuttajat, joiden pääsyä opintoihin ja sitä kautta työelämään pyritään hankkeen avulla tukemaan.

Valmentava koulutus LAMKin malliin

Valmentavan koulutuksen suunnittelivat ja toteuttivat OSSI-hankkeessa toimivat opettajat Lahden ammattikorkeakoulun Liiketalouden ja matkailun alalta. Mukana oli maahanmuuttajakoulutuksen asiantuntijoita myös LAMKin Sosiaali- ja terveysalalta, Koulutuskeskus Salpauksesta sekä Lahden kansanopistosta. Mainittujen oppilaitosten kanssa markkinoinnista vastasivat TE-toimisto sekä Lahden kaupungin Alipi-palvelupiste. Hakijoita saatiin hyvin: pääsykokeisiin osallistui yli 30 hakijaa.

Koulutukseen hakevalla tuli olla korkeakouluopintoihin vaadittava yleinen hakukelpoisuus sekä taitotaso B1 suomen kielessä. Taitotasolla B1 tarkoitetaan itsenäisen kielenkäyttäjän kielitaitoa, eli tällä tasolla olevan kielenkäyttäjän viestintä on suullisesti ja kirjallisesti kohtuullisen sujuvaa ja ymmärrettävää (Eurooppalainen viitekehys 2003, 48, 50). Tasoa B1 pidettiin välttämättömänä, jotta lyhyehkön (4 kuukautta) kestävän koulutuksen aikana olisi mahdollista saavuttaa taso B2. Tätä pidetään korkeakouluopinnoista suoriutumisen vähimmäistasona. (Kansallisen koulutuksen arviointikeskus 2017, 10.)

Koulutukseen valittiin 17 maahanmuuttajaa. Heistä pääosa oli kotoisin Venäjältä, ja muutama opiskelija oli lisäksi Valko-Venäjältä, Virosta, Japanista, Latviasta sekä Kongosta. Koulutukseen valitut olivat hakeutumassa liiketalouden, tekniikan sekä sosiaali- ja terveysalan koulutusohjelmiin. Muutama opiskelija oli kiinnostunut yliopisto-opinnoista.

Opintokokonaisuuden laajuus oli 18 op:ttä ja se järjestettiin monimuoto-opintoina. Valmentavien opintojen ensisijaisena tavoitteena oli parantaa opiskelijoiden suomen kielen taitoa, joten sille varattiin kokonaisuudesta 12 op:ttä. Opetuksen keskiössä oli ns. yleiskielitaidon kehittäminen kielitaidon kaikilla eri osa-alueilla. Erityistä huomiota pyrittiin kiinnittämään teksteihin ja sanastoihin opiskelijoita kiinnostavilta aloilta sekä pääsykokeisiin valmistautumiseen mm. haastatteluharjoitusten sekä ennakkomateriaalien avulla.

Koulutuksen toisena keskeisenä tavoitteena oli kehittää maahanmuuttajaopiskelijoiden valmiuksia korkeakouluopiskeluun. Koulutukseen kuului siksi opiskelu- ja työelämätaitoja. Opiskelijoille tarjottiin myös tietoa heitä itseään kiinnostavista hakukohteista, hakuprosessista ja pääsykokeista. Lisäksi opetettiin englannin kieltä.

“Saako koulutukseen tulla uudestaan?”

Valmentavan koulutuksen päättyessä toteutettiin kysely, jossa opiskelijoita pyydettiin arvioimaan koulutuksen sisältöjä ja hyötyjä heille itselleen. Kyselyn tulokset olivat positiiviset: 14 opiskelijaa 17:stä arvioi koulutuksen hyödylliseksi tai erittäin hyödylliseksi. Opiskelijat arvioivat koulutuksen kehittäneen heidän suomen kielen taitoaan paljon, etenkin lukemisen ymmärtämisen ja kirjoittamisen osa-alueilla. Tekstien ymmärtämiseen, kirjoittamiseen ja rakenteiden harjoitteluun käytettiinkin suomen kurssilla paljon aikaa. Kehittämisehdotuksena opiskelijat olisivat toivoneet kurssilta enemmän puhumista ja puhumisen ymmärtämisen harjoittelua. Alakohtaisen sanaston kartuttamiseen tulisi kyselyn tulosten perusteella myös kiinnittää jatkossa enemmän huomiota.

Kielen oppimisen kannalta erityisen hyödyllisinä harjoituksina opiskelijat pitivät esseen kirjoittamista, kielioppitehtäviä sekä suullista esitystä, paneelikeskustelua ja pääsykoehaastatteluharjoitusta. Opiskelijat arvostivat myös luentokuuntelutehtävää: he kävivät seuraamassa kahden viikon ajan luentoja siltä alalta, jolle aikoivat pyrkiä opiskelemaan. Luentojen kuunteleminen auttoi opiskelijoita paitsi kartuttamaan oman alan sanastoa myös muodostamaan kuvaa suomalaisesta korkeakouluopiskelusta. Samalla he huomasivat, että valmentavassa koulutuksessa käytetyt opetusmenetelmät ja tehdyt tehtävät olivat samoja, joita käytetään ammattikorkeakoulussa “oikeilla” kursseilla.

Opiskelijat olivat tavoitteellisia ja päämäärätietoisia, ja he odottivat siksi opettajilta huomattavaa tukea ja panostusta koulutukseen. Valmentavan koulutuksen erityispiirteisiin kuuluukin opiskelijan kokonaisvaltainen ohjaus ja yksilöllinen ohjaus, sillä opiskelijaryhmät ovat usein hyvin heterogeenisia niin kielitaitotason kuin oppimisvalmiuksienkin suhteen. Kysymys on myös kulttuurinen: monet opiskelijat ovat tottuneet siihen, että opettaja on auktoriteettiasemassa ja että opettaja ohjaa oppitunnin tapahtumia sekä kontrolloi opintojen etenemistä.

Opiskelijoiden palautteen perusteella koulutuksessa oli hyvää se, että opettajilla oli riittävästi aikaa auttaa opiskelijoita henkilökohtaisesti. Tässä auttoi huomattavasti se, että suomen kielen opettajia oli kaksi. Valmentava koulutus suunniteltiin ja toteutettiin alusta loppuun yhteisesti. Opetuksen suunnittelussa ja toteutuksessa pyrittiin joustavuuteen ja muutosherkkyyteen ryhmän tarpeiden mukaisesti, mitä opiskelijat pitivät hyvänä asiana.

Valmentava koulutus onnistui kyselyn tulosten perusteella vahvistamaan opiskelijoiden opiskelu- ja urasuunnitelmia.   “Tulevaisuudensuunnitelmat eivät muuttuneet, mutta tämä koulutus sai minut uskomaan, että voin toteuttaa minun unelmaa”, kommentoi yksi opiskelija. Koulutuksen aikana yhdelle opiskelijalle selkeni puolestaan se, että korkeakouluopiskelu ei ole häntä varten.

Lopuksi

Valmentavat opinnot aloitti 18 opiskelijaa, joista 17 opiskelijaa sai opintonsa päätökseen. Valtakunnallisten tulosten mukaan valmentavaan koulutuksen kokonaan suorittaneista noin kolmasosa on saavuttanut tutkinto-oikeuden korkeakouluun (Kansallisen koulutuksen arviointikeskus 2017, 16.) Meillä tulos oli vielä parempi: opiskelemaan hakeneista 14 opiskelijasta 9 pääsi hakemaansa korkeakouluun.

Yksi keskeinen syy onnistumiseen on se, että ryhmän opiskelijat olivat erittäin aktiivisia ja opiskeluun sitoutuneita ja tukivat toinen toistaan koulutuksen aikana. Ryhmässä oli hieno yhteishenki. Onnistumisen kannalta tärkeää oli myös Lamkin johdon ja kollegoiden positiivinen suhtautuminen koulutukseen.

Iloksemme valmentava koulutus saa jatkoa: seuraava toteutus järjestetään keväällä 2018.

Lähteet

Eurooppalainen viitekehys. 2003. Kielten oppimisen, opettamisen ja arvioinnin yhteinen eurooppalainen viitekehys. Helsinki: WSOY.

Kansallisen koulutuksen arviointikeskus. 2017. Ammattikorkeakoulujen maahanmuuttajille järjestämä korkeakouluopintoihin valmentava koulutus vuosina 2010 – 2017. [Verkkodokumentti]. [Viitattu 22.8.2017]. Saatavissa: https://karvi.fi/app/uploads/2017/06/KARVI_1517.pdf.

Opetus- ja kulttuuriministeriö. 2016. Maahanmuuttajien koulutuspolut ja integrointi – kipupisteet ja toimenpide-esitykset. [Verkkodokumentti]. Opetus- ja kulttuuriministeriön julkaisuja 2016: 1 [Viitattu 22.8.2017]. Saatavissa: http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/64983/MaahanmuuttajienKoulutuspolut.pdf.

Kirjoittajat

Johanna Marjomäki ja Tytti Lindeberg työskentelevät suomen kielen ja viestinnän lehtoreina Liiketalouden ja matkailun alalla ja toimivat asiantuntijoina OSSI – Osaaminen esiin –hankkeessa.

Julkaistu 23.8.2017

Artikkelikuva: http://www.lamk.fi/projektit/ossi/Sivut/default.aspx