Digitalisaation merkitys rekrytoinnissa

Älykäs liiketoiminta, LAMK Pro

Rekrytointi on siirtymässä voimakkaasti verkkoon. Työnantajilla on tänä päivänä useita mahdollisuuksia työntekijöiden tavoittamiseen digitaalisten kanavien kuten työnhakusivustojen ja sosiaalisen median avulla. Digitalisaation tuodessa uusia vaihtoehtoja onnistua rekrytointiprosessissa paremmin, se muuttaa myös toimintatapoja työnhaussa. Digitalisaatio luo haasteen rekrytoijalle: miten hakijat tavoitetaan parhaiten myös tulevaisuudessa?

Kirjoittajat: Sanni Oja ja Riku Nummikoski

Digitalisaatio tehostaa liiketoimintaa, viestintää ja prosesseja

Työntekijöiden hankinta eli rekrytointi on yksi yrityksen tärkeimmistä toiminnoista ja sen onnistuminen vaikuttaa myös yrityksen kilpailukykyyn ja menestymiseen. Kun rekrytointiprosessi suunnitellaan ja toteutetaan huolella, pystytään minimoimaan epäonnistuneen rekrytoinnin riskit sekä säästetään aikaa ja rahaa. (Österberg 2015, 91.)

Vuonna 2016 Suomessa oli noin 33 900 avointa työpaikkaa, joka on 17 prosenttia enemmän kuin edellisenä vuonna. Vaikeasti täytettäviä työpaikkoja oli työnantajien arvion mukaan jopa 40 prosenttia. (Tilastokeskus 2017.) Teknologia on kuitenkin tuonut uusia mahdollisuuksia onnistua rekrytoinnissa paremmin ja sen mahdollistamat toimintatavat ovat aikaansaaneet digitalisaation ja asioiden digitalisoitumisen. (Ilmarinen & Koskela 2015, 23).

Internetin läpimurron myötä iso osa asioinnista on siirtynyt puhelimista ja konttoreista verkkoon. Digitaaliset kanavat ovat nousseet tärkeäksi osaksi nykypäivän asiakaspalvelua ja kaupankäyntiä. Usein digitaaliset kanavat mahdollistavat perinteisempiä kanavia paremmin kustannustehokkaammat ratkaisut ja laajemman kohderyhmän tavoittamisen. (Merisavo, Vesanen, Raulas & Virtanen 2006, 15, 25.)

Digitalisaatiosta puhutaan, kun digitalisoituminen muuttaa ihmisten käyttäytymistä, yritysten toimintaa tai markkinoiden dynamiikkaa (Ilmarinen & Koskela 2015, 22 – 23). Se on mullistanut tiedot välityksen ja saatavuuden ja tuonut mukanansa mobiliteetin, sosiaalisen median ja globalisaation. Näiden ansiosta kuluttajilla on mahdollisuus vertailla tuotteita ja palveluita helpommin. Tieto on digitaalisten palvelujen avulla kaikkien saatavilla. (Filenius 2015, 17 – 19.)

Sosiaalinen media ja mobiliteetti rekrytoinnissa

Digitalisaatio näkyy myös tämän päivän tavoissa rekrytoida ja erilaisia digitaalisia palveluita on tarjolla monipuolisesti (Hoppe & Laine 2014, 99). Kun vaihtoehtoja on useita, on olennaista miettiä minkä kanavan kautta löydetään parhaiten tavoiteltu kohderyhmä. Usein rekrytointikanavia käytetäänkin yhtä aikaa, jotta tavoitetaan potentiaaliset hakijat mahdollisimman kattavasti. (Salli & Takatalo 2014, 28.)

Sosiaalisen median ja mobiliteetin myötä on syntynyt useita hakukanavia ja -keinoja. Sosiaalisen median sanotaankin olevan tärkeä kanava rekrytoinnissa juuri sen vuorovaikutteisuuden ja sosiaalisuuden takia. Sen ei kuitenkaan uskota vielä korvaavan yhtäkään kanavaa täysin, mutta sillä tulee olemaan iso merkitys tulevaisuuden rekrytoinnissa. (Korpi, Laine & Soljasalo 2012, 11 – 14.)

Perinteisimmät kanavat, kuten työpaikkailmoittelusivustot ja printtimediat, ovat saaneet rinnalleen teknologiaa ja tekoälyä hyödyntäviä palveluita, jotka yhdistävät työnantajia ja hakijoita toisilleen. Rekrytointiympäristöt ovat menossa teknologian osoittamaan suuntaan. Oppivan tekoälyn avulla työnhakijoilta ei enää tarvitse vaatia joka kerta työhakemuksia, vaan tekoäly etsii sopivat työntekijät jo ennalta syötettyjen tietojen avulla. (Pennanen 2017.)

Tutkimus työnhakijoille

Ojan (2017) opinnäytetyössä tutkittiin 335:n työnhakijan työnhakutapoja, hakijakokemusta ja työnantajakuvan muodostumista.  Kvantitatiivinen tutkimus toteutettiin verkkokyselynä maaliskuussa 2017. Hakijoiden työnhakutavat olivat yhtenä osana tutkimusta ja niiden avulla pyrittiin kartoittamaan, miten digitalisaatio näkyy hakijoiden tavoissa etsiä ja hakea työtä.

Tutkimuksessa selvitettiin mitä työnhakukanavia käytetään tällä hetkellä mieluiten ja miten perinteisistä kanavista poikkeavat keinot herättävät kiinnostusta. Työnhakijoita pyydettiin myös vastaamaan sosiaalista mediaa koskeviin kysymyksiin, joiden avulla haluttiin selvittää mitä sosiaalisen median kanavia käytetään tällä hetkellä ja mitä kanavia haluttaisiin käyttää tulevaisuudessa.

Yhteenveto

Tutkimuksen tuloksista huomattiin, että digitaaliset keinot ovat merkittävä osa työnhakua tänä päivänä. Töitä etsitään mieluiten digitaalisista kanavista ja myös tavanomaisimmista poikkeavista työnhakukeinoista ollaan kiinnostuneita. Kiinnostavimpana koettiin juuri teknologia, joka yhdistää työnantajia ja hakijoita toisilleen. Vastaajista 75 % oli erittäin halukas tai melko halukas hyödyntämään keinoa työnhaussaan. Mobiilia haluttiin käyttää sekä työnhakuun sekä työnhakemuksen jättämiseen. Vaikka sosiaalisesta mediasta oltiin kiinnostuneita, kävi ilmi, että jopa 40 % tutkimukseen vastanneista ei ollut vielä käyttänyt sitä apuna työnhaussaan. Sosiaalisen median kanavista suosituimmat Facebook ja LinkedIn koettiin soveltuvan parhaiten työnhakuun. Lisäksi tutkimuksesta kävi ilmi, että yrityksen hakuprosessin nykyaikaisuudella on melko paljon merkitystä myös hakukokemuksen kannalta.

Rekrytointien digitalisoituminen on tätä päivää. Vaikka uudet tavat ja keinot hakea töitä herättävät kiinnostusta myös työnhakijoissa, hakijat suosivat vielä perinteisempiä kanavia, kuten työpaikkailmoittelusivustoja. Rekrytoijan kannattaakin huomioida tämä tulevaisuudessa rekrytoidessaan. Digitalisaation tuomat uusimmat teknologiat eivät ole vielä syrjäyttäneet kaikkia vakiintuneita tapoja rekrytoinnissa ja työnhaussa.

Lähteet

Filenius, M. 2015. Digitaalinen asiakaskokemus: menesty monikanavaisessa liiketoiminnassa. Jyväskylä: Docendo.

Hoppe, T. & Laine, T. 2014. Työnhakuopas: mitä, miten, missä? Helsinki: Talentum.

Ilmarinen, V. & Koskela, K. 2015. Digitalisaatio. Yritysjohdon käsikirja. Helsinki: Talentum Media Oy.

Korpi, T., Laine, T. & Soljasalo, J. 2012. Rekrytoinnin suhteellisuusteoria. Helsinki: Management Institute of Finland MIF.

Merisavo, M., Vesanen, J., Raulas, M. & Virtanen, V. 2006. Digitaalinen markkinointi. Helsinki: Talentum.

Oja, S. 2017. Hakijakokemuksen merkitys rekrytointiprosessissa. Digitaalisuus osana rekrytointia. [Verkkodokumentti]. AMK – opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ja matkailun ala. Lahti. [viitattu 3.6.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2017060512486

Pennanen, T. 2017. Työnhakijaa arvioi nyt myös tekoäly – ”Rekrytointi tulee muuttumaan Tinderin kaltaiseksi”. Helsingin Sanomat. [Verkkolehti].[Viitattu 3.6.2017]. Saatavissa: http://www.hs.fi/ura/art-2000005227987.html

Suomen virallinen tilasto (SVT): Avoimet työpaikat [verkkojulkaisu].
Helsinki: Tilastokeskus [Viitattu: 11.4.2017].
Saatavissa: http://www.stat.fi/til/atp/

Österberg, M. 2015. Henkilöstöasiantuntijan käsikirja. 5. uudistettu painos. Helsinki: Kauppakamari.

Kirjoittajat

Sanni Oja valmistuu markkinoinnin tradenomiksi Lahden ammattikorkeakoulusta kesäkuussa 2017.

Riku Nummikoski, vanhempi lehtori, Liiketalous, Lahden ammattikorkeakoulu.

Julkaistu 9.6.2017

 

Konsernitilinpäätöksen laatiminen

LAMK Pro, Yrittäjyys

Konsernitilinpäätöksen laadinta poikkeaa merkittävästi tavallisen tilinpäätöksen laatimisesta, koska konsernitilinpäätöstä laadittaessa yhdistellään samaan konserniin kuuluvien yritysten erillistilinpäätökset yhdeksi kokonaisuudeksi. Samaan konserniin kuuluvien yritysten tilinpäätöksistä tulee eliminoida keskinäinen kaupankäynti ja omistus. Konsernitilinpäätöksen tavoitteena on saada konsernin toiminta näyttämään siltä kuin kyseessä olisi yksi yritys.

Kirjoittajat: Anu Mustonen ja Leea Kouhia

Kirjanpito- ja osakeyhtiölain (30.12.2015/1620) muutosten myötä konsernitilinpäätöksen laatimiseen ja laatimisvelvollisuuteen tuli muutoksia. Kirjanpitolautakunta on julkaissut keväällä 2017 kattavan yleisohjeen, jonka avulla konsernitilinpäätös voidaan laatia. Yleisohje on melko pitkä ja sen läpikäyminen vie helposti paljon aikaa. Ohjeessa on huomioitu monet eritystilanteet kuten omaisuuden myynnit ja yritysjärjestelyt, joita harvoin tulee tilinpäätöstä laadittaessa vastaan. (KTM 2017.)

Tilitoimistoketju Rantalaisen Lahden toimistolla koettiin, että muistilistan omainen lyhyt ohje konsernitilinpäätöksen laatimisesta nopeuttaisi tilinpäätösten laatimista. Ohjetta aloitettiin tekemään keväällä 2017, jolloin ensimmäiset uudistuneen lainsäädännön mukaiset tilinpäätökset laadittiin. Ohjeen tarkoitus on toimia kirjanpitäjän tukena tilinpäätöstä laadittaessa. Konsernitilinpäätöksiä laativalla kirjanpitäjällä tulee aina olla peruskäsitys tilinpäätöksen laadintaperiaatteista.  Ohjeessa on otettu kantaa ainoastaan sellaisten konsernien laatimiseen, jotka muodostuvat osakeyhtiöistä.

Konsernin määritelmä ja laadintavelvollisuus

Konsernilla tarkoitetaan kahden tai useamman yrityksen muodostamaa taloudellista kokonaisuutta, jossa yhdellä yrityksellä (emoyritys) yksin tai yhdessä muiden samaan konserniin kuuluvien konserniyritysten kanssa on määräysvalta yhdessä tai useammassa yrityksessä (tytäryrityksessä) (Alhola, Koivikko & Räty 2003, 12).   Määräysvalta syntyy, kun yrityksellä on enemmän kuin puolet toisen yrityksen osakkeiden tuottamasta äänimäärästä ja tämä äänten enemmistö perustuu omistukseen, jäsenyyteen, yhtiöjärjestykseen, yhtiösopimukseen tms. sääntöihin taikka muuhun sopimukseen.  Määräysvalta voi syntyä myös silloin, jos yrityksellä on oikeus nimittää tai erottaa enemmistö toisen yrityksen hallituksen jäsenistä.  Emoyritys tytäryrityksineen muodostaa konsernin.

Kirjanpitolain (30.12.2015/1620) muutoksen myötä konsernitilinpäätöksen laatimisvelvollisuuteen tuli muutoksia. Uudistunut lainsäädäntö ei välttämättä pakota laatimaan konsernitilinpäätöstä, vaikka konsernin emoyhtiö jakaisi varoja omistajilleen. Laatimisvelvollisuudesta vapautettiin myös pienkonsernit, joissa enintään yksi seuraavista raja-arvoista ylittyy:

  • Taseen loppusumma 6 milj. €
  • Liikevaihto 12 milj. €
  • Henkilökuntaa keskimäärin 50

Suurkonsernien on aina laadittava konsernitilinpäätös.

Kompastuskiviä laatimisessa

Määräysvallan muodostuminen aiheuttaa usein kompastuskiviä konsernitilinpäätöstä laadittaessa, sillä määräysvalta voi muodostua myös välillisesti.  Siinä tapauksessa emoyhtiöllä on todellinen määräysvalta tytäryhtiöön muiden omistustensa kautta.

Jos emoyhtiö ei omista yksinään tytäryhtiötä vaan mukana on muita omistajia, muodostuu vähemmistöosuus. Vähemmistöomistajien osuus tytäryhtiön tuloksesta ja omasta pääomasta täytyy erottaa erikseen. Konsernissa vähemmistön omistus voi olla välitöntä, välillistä ja kertaantuvaa.

Kuvio 1. Välitön ja välillinen määräysvalta

Ylläolevassa kuviossa 1, jossa Emo Oy omistaa 80 % Tytär 1 Oy:n osakkeista ja Tytär 1 omistaa 75 % Tytär 2 Oy:n osakkeista, Emo Oy:n omistus on välitöntä Tytär 1:seen nähden ja välillistä Tytär 2:seen nähden.  Mikäli Tytär 2 omistaa Tytär 1 osakkeista vähemmistöosakkaana loput 20 %, niin omistus on yhtiöiden välillä kertaantuvaa. Erilaiset konsernirakenteet ja vähemmistöosuudet tuovat siis omat haasteensa tilinpäätöksen laatimiseen.

Kansainvälistymisen myötä useat suomalaiset yritykset perustavat tytäryhtiöitä ulkomaille. Maiden välinen ero lainsäädännössä ja mahdolliset eri valuuttojen käyttäminen tekee tilinpäätöksen laatimisesta haasteellista. Ulkomaisten tytäryhtiöiden tilinpäätökset tulee muuntaa vastaamaan Suomen lainsäädäntöä ja kaikki yritykset tulee olla laadittu samoin periaattein. Erillistilinpäätöksiä yhdistellessä syntyy kurssieroja, jotka tulee erikseen huomioida konsernin tilinpäätöstä laatiessa.

Muutokset konsernin rakenteessa tuottaa usein päänvaivaa tilinpäätöksen laatijalle. Jos emoyhtiö ostaa jonkun yrityksen osakkeita niin paljon, että konsernisuhde syntyy, tulee tytäryhtiö yhdistellä eli konsolidoida konsernin tilinpäätökseen. Usein osakkeiden hankintahinta eroaa tytäryhtiön omanpääoman määrästä, jolloin syntyy joko konserniaktiivaa tai -passiivaa. Tämä tulee käsitellä tilinpäätöstä laatiessa.

Ohje laatimisen tueksi

Tilinpäätöksen laatimisen tueksi useimmissa tilitoimistoissa on olemassa jonkinlaiset muistilistat, joiden tarkoituksena on helpottaa kirjanpitäjien tilinpäätösten laatimisprosessia. Konsernitilin-päätöksen laatimisessa on monta eri vaihetta ja on äärimmäisen tärkeää, että kaikki nämä tulee huomioitua.

Lahden Ammattikorkeakoulun opiskelija Anu Mustosen keväällä 2017 valmistuneessa opinnäytetyössä laadittiin ohje, jota hyödyntämällä voidaan laatia osakeyhtiömuotoiset konsernitilinpäätökset. Ohje on muistilistan omainen muistutus kirjanpitäjälle, mitä laadittaessa tulee ottaa huomioon. Erikoistilanteita ohjeessa ei ole käsitelty vaan nämä tulee erikseen tarkastaa Kirjanpitolautakunnan julkaisemasta yleisohjeesta.

Rantalaisen Lahden toimistolla koettiin, että tilinpäätöksen laatimisohjeen tekeminen oli ajankohtaista, kun lainsäädäntö muutti konsernitilinpäätösten laatimisvelvollisuuksia ja toi muutoksia esimerkiksi tilinpäätöksen liitetietoihin. Nyt ohjeesta on helppo tarkastaa pääpiirteet konsernitilinpäätöksen laatimiseen.

Yhteenveto

Konsernitilinpäätöksen laatiminen koetaan usein tarpeettomana hallinnollisena taakkana ja siksi pienkonserneilla ei ole enää velvollisuutta laatia konsernitilinpäätöstä, mikäli eivät itse sitä halua. Konsernitilinpäätös antaa kuitenkin eri sidosryhmille tarpeellista tietoa samoissa omistuksissa olevien yritysten muodostamasta kokonaisuudesta. Usein konsernin johto haluaakin, että konsernitilinpäätös laaditaan, vaikka se ei lain mukaan olisi välttämättömyys.

KHT-tilintarkastaja Lauri Mäki suosittelee, että konsernitilinpäätös kannattaa laatia, jos konserniin kuuluu kolme osakeyhtiötä. Tällöin konsernin taloudellisesta tilanteesta on vaikea päätellä mihin suuntaa konsernissa mennään, jos konsernitilinpäätöstä ei ole laadittu. (Mäki 2016.)

Lähteet

Alhola, K., Koivikko, A. & Räty, P. 2003. Konsernitilinpäätös ja IAS. Helsinki: WSOY.

Mustonen, A. 2017. Konsernitilinpäätöksen laadinnan ohjeet : Case Rantalainen Oy Lahti. [Verkkodokumentti]. AMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ala. Lahti. [Viitattu 6.6.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2017052710561.

KTM Kauppa- ja teollisuusministeriö, Kirjanpitolautakunta. Yleisohje konsernitilinpäätöksen laadinnasta. 28.3.2017. [Viitattu 8.4.2017]. Saatavissa: http://tem.elinar.fi/tem/kirjanpi.nsf/0/C3D2C035A0029AA9C22580F20043EEF5/$FILE/konserniyleisohje%20F.pdf.

Kirjanpitolaki 30.12.2015/1620. [Viitattu 6.6.2017]. Saatavissa: http://finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1997/19971336?search%5Btype%5D=pika&search%5Bpika%5D=kirjanpitolaki.

Mäki, L. Vapaaehtoisen konsernitilinpäätöksen merkitys kasvaa pienkonserneissa. 25.10.2016. [Viitattu 15.5.2017]. Saatavissa: https://www.suomentilintarkastajat.fi/nakoaloja/blogi-talouden-ammattilaiset/vapaaehtoisen-konsernitilinpaatoksen-merkitys-kasvaa-pienkonserneissa.

Kirjoittajat

Anu Mustonen on taloushallinnon tradenomiopiskelija, joka on työskennellyt kirjanpitäjänä tilitoimistoketju Rantalaisen Lahden toimistolla keväästä 2015 lähtien.

Leea Kouhia toimii Lahden ammattikorkeakoulussa Liiketalouden alalla vastuuopettajana.

Julkaistu 8.6.2017

Artikkelikuva: https://pixabay.com/p-1928237 (CC0 Public Domain)

Onnistumisen tunne ratkaisee työtyytyväisyyden

Hyvinvointi ja uudistava kasvu, LAMK Pro

Tyytyväisyys omaan työhön vaikuttaa merkittävästi omaan yleiseen hyvinvointiin. Hektisessä ja muuttuvassa työmaailmassa jokaisen on hyvä välillä pysähtyä hetkeksi miettimään, millaiseksi oman työtyytyväisyytensä kokee. Työtyytyväisyys onkin yksi viime vuosien tutkituimmista asioista työelämässä.

Kirjoittajat: Tony Heikkinen ja Sari Suominen

Muuttuvat olosuhteet luovat haasteita jokaiselle

Juutin (2006, 28) mukaan työtyytyväisyyteen vaikuttavat useat tekijät, esimerkiksi työn tekoon liittyvät vaatimukset, tulokselliset odotukset, työpaikan henkilökemia ja esimiestyöskentely. Tekijät muuttuvat jatkuvasti, ja sen vuoksi työntekijän kokema työtyytyväisyyskin muuttuu. Se luo esimiehille haasteita, sillä esimiehen tulisi pystyä tunnistamaan yksilötasoiset tarpeet ja motivaatiot. Esimieheltä usein vaaditaankin hyvää ihmistuntemusta, jotta omaa johtamista pystytään muokkaamaan yksilön tarpeiden edellyttämällä tavalla. (Kehusmaa 2011.)

Työeläkevakuutusyhtiö Varman työkykyjohtaja Jyri Juusti ei usko, että työhyvinvointia voidaan kehittää sellaisenaan, vaan se kehittyy työn kehittämisen tuloksena (Nortio 2015). Muutostilanteet luovat omalta osaltaan painetta ja stressiä, mutta muutoksessa on myös mahdollisuus kehittää toimintaa parempaan suuntaan. Työntekijä kestää hetkellisesti pienen pahoinvoinnin, jos hän tietää ja luottaa siihen, että organisaatiossa pystytään kyllä ratkaisemaan ongelmat. Organisaation tulee olla muutostilanteessa työntekijän tukena ja samalla huolehtia osaamisen kehittämisestä. Työntekijä voi hyvin kovissakin muutostilanteissa, mikäli johto luottaa työntekijöihinsä ja antaa näiden osallistua työnsä kehittämiseen. (Nortio 2015.) Vaikutusmahdollisuudet ovat työntekijälle yksi keskeisimmistä työtyytyväisyyden lähteistä, sillä työntekijä kokee tällöin olevansa tärkeä yksilö omassa organisaatiossaan (Juuti 2006, 109).

Työtyytyväisyystutkimus

Työtyytyväisuustutkimus toteutettiin Rantalainen Oy Lahden toimipisteessä pääosin kvantitatiivisella tutkimusotteella. Rantalainen Yhtiöt on 45-vuotias taloushallinnon alalla toimiva suomalainen perheyritys. Palveluhenkisyys on mukana kaikessa toiminnassa. Työntekijät ovat ylpeitä omasta asiantuntemuksestaan ja asiantuntemusta halutaan hyödyntää asiakkaiden eduksi. Tavoitteena on parantaa asiakkaiden kilpailukykyä tarjolla olevien palveluiden avulla.

Työntekijät vastasivat sähköisesti laadittuun kyselylomakkeeseen nimettömästi, mikä varmisti osaltaan tutkimuksen luotettavuutta. Kyselykutsu toimitettiin sähköpostitse 80 työntekijälle, joista 62 vastasi kyselyyn. Vastausprosentiksi saatiin hienosti 77,5%.

Erilaisuus on hyvästä

Rantalaisen työntekijät pitivät työnkuvaansa melko rajattuna, mutta erilaisten asiakkaiden johdosta työ koettiin vaihtelevana. Palveluhenkisyys näkyi tutkimuksen tuloksissa, sillä vastaajat kokivat asiakastapaamisten olevan työn suola. Asiakas voi tuottaa työntekijälle erilaisia haasteita, mutta niistä ylitsepääseminen tuottaa työntekijälle mielihyvää. Kun vastaan tulee ylitsepääsemättömältä tuntuvia ongelmia, työntekijät kokevat pystyvänsä kysymään työkavereiltaan apua, jotta ongelmat saadaan ratkaistua. Ison talon tuomaa työntekijöiden erilaisuutta pidettiin vastaajien keskuudessa positiivisena asiana, sillä jokaiselta löytyy erilaista osaamista.

Työoloihin on panostettava

Koska työtehtäviä tehdään pääsääntöisesti näyttöpäätteen edessä, on työntekijän työkyvyn säilyttämiseksi tärkeää, että omaa työskentely asentoa voidaan säätää. Työssä tarvittavien laitteistojen on myös oltava ajantasaiset. Rantalaisen työntekijät olivat tyytyväisiä työnantajan järjestämiin sähköpöytiin, joiden ansiosta he pystyvät säätelemään omaa työasentoaan päivän mittaan; he voivat joko istua tai seistä työpisteellään. Lähes kaikki työntekijä kokivat, että työvälineet ovat ajantasaiset. Osittain työvälineiden koettiin uusiutuvan liian usein, sillä kaikki eivät kokeneet pysyvänsä perässä jatkuvassa muutoksen tilassa.

Vuoden 2016 kesällä työntekijöille ilmoitetun toimitilamuutoksen aiheuttamat epävarmuuden ja pelon tunteet olivat vajaan vuoden aikana pääosin kääntyneet positiiviseksi ajatteluksi. Vastaajista 87% piti tulevaa työympäristön muuttumista mahdollisuutena. Toimitilamuutoksen odotettiin korjaavan nykyiset meluhäiriöt ja sitä pidettiin mahdollisuutena tehostaa yrityksen toimintaa, sillä jatkossa kaikki osastot tulevat työskentelemään samassa rakennuksessa. Osa vastaajista piti muutosta uhkana, sillä muutoksen pelättiin vähentävän omaa työrauhaa.

Negatiivisuudesta eroon

Rantalaisen työntekijät ovat tutkimuksen mukaan melko tyytyväisiä työhönsä ja työyhteisön auttavaan ilmapiiriin. Vastauksista kävin kuitenkin ilmi, että joskus jotkut työntekijät antavat asioista negatiivista palautetta, vaikka todellisuudessa asiat eivät huonosti olisikaan. Osa vastaajista toi esille, että negatiivisuus leviää helposti ja työssä viihtyvyys kärsii. Työntekijän tulisi tehdä itse päätös, että hän ei anna pahansuopaisen puheen vaikuttaa omaan tekemiseensä eikä ajatteluunsa. Tarvittaessa työntekijät voisivat kokoontua yhteen johdon edustajien kanssa ja keskustella asioista yhdessä. Kun asioille löytyy järkevä selitys, miten ja miksi ne tehdään tietyllä tavalla, muuttuu niihin suhtautuminen usein positiivisemmaksi.

Rantalaisella tehdyssä tutkimuksessa merkittävänä ongelmana pidettiin kiireellisiä aikatauluja ja lisääntyneiden sairaustuurausten määrää. Työn määrällinen ylikuormitus aiheuttaa työntekijälle stressiä ja pidemmässä juoksussa työntekijä voi uupua ja joutua pitkällekin sairauslomalle. Vastaajat kokivat, etteivät esimiehet näe työntekijöiden todellista kuormitusta ja esimiesten toivottiin osallistuvan sairaustuurausten talkoisiin. Tarvittaessa asiakaslistoja voitaisiin muuttaa siten, että kuormitus olisi tasaisempaa. Mikäli kaikki työntekijät kokevat olevansa ylikuormitettuja, on harkittava sitäkin vaihtoehtoa, että yritykseen tulisi mahdollisesti palkata lisää henkilökuntaa.

Tutkimuksesta selvisi, että esimiesten toivotaan olevan enemmän työntekijöidensä tukena. Vastaajien mielestä osaa esimiehistä on vaikea saada kiinni, sillä esimiehet tuntuvat olevan jatkuvasti tapaamisissa tai poissa toimistolta. Täytyy kuitenkin muistaa, että esimiehillä on omat työtehtävänsä, jotka velvoittavat heitä olemaan toisinaan poissa toimistolta. Tähän yrityksen johto on jo reagoinut; paria nykyistä työntekijää ollaan ylentämässä palvelupäälliköiksi nykyisten esimiesten rinnalle.

Työntekijät kaipaisivat esimiehiltään myös palautetta nykyistä useammin, vaikka pienistäkin onnistumisista. Onnistumisen tunne työssä on työntekijälle se, joka loppujen lopuksi parantaa ja ylläpitää työntekijän työtyytyväisyyttä pidemmällä tähtäimellä. Palautteen saaminen merkitsee työntekijälle paljon, mutta vaatii esimieheltä vain vähän. Questbackin Executive Advisor Juhamatti Muuraiskangas on todennut, että siinä missä ennen työntekijöille riitti palaute 1-4 kertaa vuodessa, Y-sukupolvi tulee haluamaan palautetta lähemmäs 200 kertaa vuodessa (Lehmusvirta 2015).

Muutoksen on lähdettävä itsestä

Rantalaisella tehdyn tutkimuksen tuloksia tarkastellessa oli hienoa huomata, että työntekijät itse tiedostivat sen, että syystä tai toisesta jotkut suhtautuvat asioihin negatiivisesti, vaikka asiat eivät huonosti olisikaan. Asian ymmärtäminen vähentää riskiä siitä, että muut lähtevät mukaan kritiikkiin tiedostamatta sitä itse. Sisäiset ongelmat kuluttavat työpaikan voimavaroja nopeasti ja työyhteisö on tehoton, mikäli siellä vallitsee huono ilmapiiri. Siksi onkin tärkeää, että jokainen työpaikalla on mukana luomassa positiivista ja kannustavaa työympäristöä. Muutoshalukkuus kohti parempaa tulevaisuutta lähtee työtekijästä itsestään. Esimies ja työnantaja eivät voi vaikuttaa työntekijän työtyytyväisyyden kaikkiin osa-alueisiin.

Tämä artikkeli perustuu keväällä 2017 valmistuneeseen opinnäytetyöhön ” Työntekijöiden työtyytyväisyyden kehittäminen Rantalainen Oy Lahden toimipisteessä”, jossa selvitetään kohdeyrityksen työntekijöiden työtyytyväisyyden tasoa muutoksen partaalla sekä kuinka työtyytyväisyyttä voidaan parantaa entisestään.

Lähteet

Heikkinen, T. 2017. Työntekijöiden työtyytyväisyyden kehittäminen Rantalainen Oy Lahden toimipisteessä. [Verkkodokumentti]. AMK-opinnäytetyö. Lahti: Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ala. [Viitattu 25.5.2017]. Saatavissa: http://theseus.fi/handle/10024/129943.

Juuti, P. 2006. Organisaatiokäyttäytyminen. Helsinki: Otava.

Kehusmaa, K. 2011. Työhyvinvointi kilpailuetuna. Helsingin seudun Kauppakamari / Helsingin Kamari Oy. Hämeenlinna: Kariston Kirjapaino Oy.

Lehmusvirta, A. 2015. Suomi yhä takapajula henkilöstöjohtamisessa. Kauppalehti. [Viitattu 25.5.2017]. Saatavissa: https://www.kauppalehti.fi/uutiset/suomi-yha-takapajula-henkilostojohtamisessa/VGRgyx3K.

Nortio, J. 2015. Työhyvinvointi lisää työtehoa. Ekonomilehti. [Viitattu 25.5.2017]. Saatavissa: http://www.ekonomilehti.fi/hyvinvointi-lisaa-tyotehoa/.

Kirjoittajat

Tony Heikkinen on valmistunut tradenomiksi Lahden ammattikorkeakoulusta. Hän työskentelee Rantalainen Oy Lahden toimipisteessä.

Sari Suominen toimii lehtorina Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alalla.

Julkaistu 8.6.2017

Opening municipal data in the city of Lahti

Articles in English, LAMK Pro, Yrittäjyys

The city of Lahti decided to open up their data for public use. The biggest challenge was to identify the datasets that will encourage the local community to use the city data to develop new business ideas. This article presents suggestions of which datasets the city of Lahti should make publicly available. Also presented are the most efficient means of defining and modifying said datasets.

Authors: Lenka Zatkova and Sariseelia Sore

Open Data

Data is the basic element of human knowledge. The value of data is in its potential to generate information, understanding and wisdom. (Kitchin 2014, 12.)  The knowledge becomes open if anybody can access, use, modify or share it (Open Knowledge International 2017b). Data is considered to be open when it is available under an open licence, which gives permission to republish the data, sell products or services based on the data and to create new content using the data free of charge (Open Data Institute 2017).

The main idea of opening public data is to increase its value by its usage. Open public data enhances transparency, citizen participation, collaboration and innovations. (Chignard 2013.)

Municipal Open Data and Entrepreneurs

Opening up municipal data for commercial use promotes local entrepreneurship. The objective of cities is to open up as many municipal datasets as possible. The decision about which datasets should be opened depends on their potential value for local entrepreneurs. Entrepreneurs use the data mostly for app development or providing online, analytical, consultancy or training services. (Halonen 2012, 86 -87.)

A demand-based approach is the best to identify the entrepreneurs’ needs for open data (Conradie & Choenni 2014, 14). First, the owner of the data informs what data can be published and after that, the utilisers of the data come up with ideas about its practical applications (Conradie & Choenni 2014, 14; Moneo 2016).

Identification of Needs for Municipal Open Data in Lahti Region

During the research process there were three different approaches used to identify the needs for municipal open data in Lahti Region (Zatkova 2017). First, the companies were asked in a survey about their needs for municipal open data. Considering the early phase of the project, their answers had to be interpreted within the context of their awareness of open data. Keeping in mind that the awareness of open data could turn out to be low, another two approaches were deemed necessary. Firstly, the analysis of the experiences of other Finnish cities who have already opened some datasets. Secondly, the evaluation of recent trends in the business ideas of local start-ups using municipal open data.

A sample of 40 companies providing products or services in the Lahti area revealed their preferences in a survey. They could choose the datasets from a list, as well as suggest their own datasets. The outcomes of the survey are presented below.

The awareness of open data varied greatly among the companies in the sample. Only 25 % claimed to understand the concept and besides knew how they could use the municipal data if opened. The requirements of this group were considered the most relevant as they base on existing needs.

Familiarity of the open data concept by rest of the companies turned out low. Those companies didn’t come up with any business ideas exploiting municipal open data either, but they showed preliminary interest in some datasets. However, the relevancy of such interest is considered limited for purposes of decision-making by the city.

Datasets Desired by Companies with Existing Business Ideas

The most desired datasets by the companies with existing business ideas are closely related to buildings, construction and housing. The exact number of companies per category is shown in figure 1.

Figure 1. Municipal datasets desired by the companies with existing business ideas (Zatkova 2017)

The companies also came up with their own ideas of datasets that would support their business ideas. They suggested that the city should publish the energy savings targets for construction projects, and the energy strategy of the city of Lahti.

The field of energy savings appeared repeatedly also in business ideas among the start-ups that have been established in Lahti area in last four years (Business Development Manager 2017).

Datasets Desired by Companies without Existing Business Ideas

The companies without business ideas related to municipal data assume that access to city data could enhance development of their businesses. Their business areas influence their preferences. The most desired datasets by these companies are shown in figure 2.

Figure 2. The most desired municipal datasets by the companies without a business idea (Zatkova 2017)

The datasets are mostly general and usable by any kind of company, for example, business listings, population data or public bodies’ decisions. Besides these categories, the companies require datasets related to buildings, construction and housing.

The companies suggested also publishing data regarding the repair and construction of public buildings, annual plans and the budgets of the technical board and traffic in the city centre (including pedestrians).

Experiences in other cities reveal municipal datasets that are frequently used by other parties. There is a big chance that the same datasets could work also for the city of Lahti. The most relevant datasets include public transportation, traffic, parking information, geospatial data, city services and events. (Development Manager 2017)

The Importance of Cooperation

Experiences in other cities in Finland confirm that the city has to initialize the discussion on open city data, show a real commitment and be responsive towards citizens. Demand for datasets has to be developed in communication with companies, researchers, students and developers. The best way to do it is to take an iterative and cooperative approach supported by, for example, meetups, hackathons and competitions. The city should also be engaged in existing communities in social media. (Development Manager 2017). The involvement of the regional development organisation Ladec is indispensable in all these activities.

Figure 3. Opening up municipal datasets in cooperation with local community (Zatkova 2017)

Figure 3 illustrates recommended stages of the process of opening municipal datasets. The process is iterative. After a dataset is published, it must be regularly updated and, if required, modified.  (Development Manager 2017)

Conclusion

The decision about the municipal datasets to be opened has to be based on real needs. The initial phase of the municipal data opening project in city of Lahti can be supported by the data collected from local companies in spring 2017.  Communication with other cities experienced in the open data issues, would also be very valuable. However, constant cooperation with local community seems to be the most essential part in specifying municipal open datasets. It is also a necessity, after the data has been opened, to regularly in close cooperation with the open data utilizers to discuss requirements for updates and modification of the open datasets.

References

Business Development Manager. 2017. Ladec Oy. Interview 22 February 2017.

Chignard, S. 2013. Paris Innovation Review. [Cited 11 May 2017]. Available at: http://www.paristechreview.com/2013/03/29/brief-history-open-data/

Conradie, P. & Choenni, S. 2014. On the Barriers for Local Government Releasing Open Data. Government Information Quarterly. [Electronic journal]. Vol. 31, S10-S17. [Cited 12 May 2017]. Available at: https://www.researchgate.net/publication/261989071_On_the_barriers_for_local_government_releasing_open_data

Development Manager. 2017. Tredea Oy. Email correspondence. Recipient Zatkova, L. Sent on 9 March 2017.

Halonen, A. 2012. Being Open About Data: Analysis of the UK open data policies and applicability of open data. [Online document]. London, United Kingdom: Finnish Institute in London. [Cited 12 May 2017]. Available at: http://finnishinstitute.cdn.coucouapp.com/media/W1siZiIsIjIwMTYvMDgvMjUvMDkvMzgvMjEvZGQyOGQ5MTUtY2Q4YS00N2U0LWEyZTAtM2FiOWUxN2M0Njc2L2JlaW5nIG9wZW4gYWJvdXQgZGF0YS5wZGYiXV0/being%20open%20about%20data.pdf?sha=cad600352a6ffb0b

Kitchin, R. 2014. The Data Revolution: Big Data, Open Data, Data Infrastructures & Their Consequences. London, United Kingdom: SAGE Publications.

Moneo, A. 2016. International Open Data Conference 2016. [Cited 12 May 2017]. Available at: http://opendatacon.org/five-strategies-enact-municipal-open-data-policy/

Open Data Institute. The Open Data Institute. [Cited 4 May 2017]. Available at: http://theodi.org/guides/publishers-guide-open-data-licensing

Open Knowledge International. Open Definition. [Cited 4 May 2017]. Available at: http://opendefinition.org/od/2.1/en/

Zatkova, L. 2017. Municipal Open Data and Regional Development. Identification of Open Datasets of City of Lahti. [Online document]. Bachelor’s thesis. Lahti University of Applied Sciences, Faculty of Business and Hospitality Management. Lahti. [Cited 2 June 2017]. Available at: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2017052910900 

 Authors

Lenka Zatkova has studied Business Information Technology at Lahti University of Applied Sciences and will graduate and receive a BBA degree in June 2017.

Sariseelia Sore works as a Senior Lecturer in Business Information Technology Degree Programme at Lahti University of Applied Sciences, Faculty of Business and Hospitality Management.

Published 8.6.2017

Kiistatta yksi maailman aliarvostetuimmista ammateista

LAMK Pro, Uudistava oppiminen

Puhelinmyynnillä on usein ihmisille paha kaiku. Alana puhelinmyynti on todellisuudessa kuitenkin mainettaan parempi. Se työllistää suoraan ja välillisesti suuren joukon ihmisiä, ja puhelimitse voidaan tehdä paljon muutakin kuin puhdasta myyntiä. Itse puhelinmyynti on kuitenkin taitolaji. Jotta siinä voi menestyä, siihen täytyy kouluttautua ja tätä kouluttautumista tulee myös johtaa. Oheisessa artikkelissa kuvataan puhelinmyynnin toimintaympäristön haasteita sekä käsitellään puhelinmyyntiä johtavien henkilöiden myynninjohtamisosaamisen kehittämistä.

Kirjoittajat: Marjaana Muranen ja Minna Porasmaa

Talouden rattaanpyörittäjät?

Jukka Vuorio toteaa kolumnissaan, että puhelinmyyjän soitto on merkki talouden rattaiden kiihkeästä liikkeestä ja hän kuvaa puhelinmyyjiä talouden näkymättömiksi rattaanpyörittäjiksi. Hän pitää puhelinmyyjän työtä ikävästi aliarvostettuna ammattina ja lähettää kolumnissaan vilpittömät kiitokset kaikille puhelinmyyjille. (Vuorio 2016). Toimittajalla on kirjoituksessaan taustalla oma intressi, koska journalisteilla on töitä, kun lehtiä myydään ja ostetaan. Puhelinmyynti ja -markkinointi on kuitenkin paljon muutakin, kuin vain lehtimyyntiä, josta ala parhaiten tunnetaan. Puhelinmyynti, tai niin kuin Vuorio sanoo, rattaiden pyörittäminen, työllistää välillisesti monia muitakin aloja kuin vain journalisteja. Vuorion omalla listalla ovat metsurit, jotka kaatavat puita, rekkakuskit, jotka kuskaavat puut paperitehtaaseen, paperitehtaan työntekijöitä, toimittajia, valokuvaajia, kuvittajia, taittajia, tuottajia, sihteereitä, mainosmyyjiä, kirjapainotyöntekijöitä ja lehdenjakajia. (Vuorio 2016.) Kuten mainittu yllä, nämä Vuorion mainitsemat ammattilaiset työllistyvät välillisesti lehtimyynnin ansiosta. Puhelimitse voidaan myös lähestyä yrityksiä ja kuluttajia erittäin monen muunkin teeman kuin vain lehtimyynnin puitteissa.

Puolesta ja vastaan puhujat

Nykyinen puhelinmyynti on sallittua henkilöille, jotka eivät ole sitä erikseen kieltäneet. Tietosuojavaltuutettu, kuluttaja-asiamies sekä Kuluttajaliitto ovat vaatineet jo jonkin aikaa, että puhelinmarkkinoinnissa edellytettäisiin henkilön ennakkosuostumusta myyntipuheluiden vastaanottamiseen. ”Puhelinmarkkinointitilanne on kuluttajalle poikkeuksellinen: yleensä kuluttaja tekee itse aloitteen ja päätöksen ostoaikeistaan. Puhelinmyynnissä aloite tulee myyjältä ja edellyttää kuluttajalta nopeaa päätöksentekoa. Tämä pitäisi ottaa huomioon myös lainsäädännössä”, kuluttaja-asiamies Päivi Hentunen sanoo. (Järvelä, Saastamoinen & Väänänen 2017, 5.)

Lainsäädäntö suojelee jo nykyisellään kuluttajaa ja määrittelee, millainen tilausvahvistuksen tulee olla etämyynnissä, joksi puhelinmyynti luokitellaan. Etämyynnille on myös määritelty 14 vuorokauden peruutusoikeus. (Kuluttajansuojalaki 1072/2000, 6. luku/14§, 15§). Nopeasti puhelimessa tehdyn päätöksen ehtii siis hyvin vielä pyörtää.

Suomen Asiakkuusmarkkinointiliitto ry eli ASML vaikuttaa vahvasti viranomaisten kannanottoihin ja lainsäädäntöön. ASML muun muassa osallistuu aktiivisesti työryhmiin ja tekee yhteistyötä toimialan kannalta merkittävien virkamiesten kanssa. Etukäteisvaikuttamisen avulla ASML on vuosien varrella saanut estettyä useita toimialalle haitallisia lainsäädäntömuutoksia. Jäsenkonsultaation lisäksi ASML toimii aktiivisesti alan itsesääntelijänä. ASML:n jäsenyritykset ovat sitoutuneet noudattamaan ASML:n laatimia käytännesääntöjä ja ovat siksi oikeutettuja käyttämään ASML:n Reilun Pelin -merkkiä. (Suomen Asiakkuusmarkkinointiliitto 2017.)

Kuva 1. ASML:n Reilun pelin jäsen -logo, jota voivat viestinnässään käyttää siihen oikeutetut yritykset.

Kuluttaja-asiamies Hentusen näkemys siitä, että kuluttaja tekee yleensä itse aloitteen ja päätöksen ostoaikeistaan, sulkee kokonaan pois markkinoinnin ajatuksen piilevistä tarpeista. Puhelinmyynnin kannalta piilevien ja tiedostamattomien tarpeiden tunnistamisella avautuu uudenlainen ja laajempi markkina, jossa on tutkitusti vapaampaa toimia ja vaikuttaa. Kun asiakas on saatu tietoiseksi piilevistä tarpeistaan, ovat onnistumisen mahdollisuudet myyntitilanteessa jopa kaksinkertaiset. Myös asiakasuskollisuus ja -tyytyväisyys ovat korkeammalla tasolla, kun asiakkaan piilevät ja aiemmin tunnistamattomat tarpeet on pystytty herättelemään. Piilevien tarpeiden tunnistaminen vaatii kuitenkin koko organisaatiolta uudenlaista lähestymistapaa ja asettaa uusia haasteita niin markkinoinnille, myynnille kuin myyjällekin. (Laine 2015, 179.)

Edellä kuvattiin suoramarkkinointiyrityksen toimintaympäristöä. Toisaalla kuluttajaviranomaiset pyrkivät rajoittamaan alan toimintaa, ASML pyrkii etukäteisvaikuttamisella saamaan estettyä alalle haitalliset lakimuutokset ja kuten Vuorion kolumnista voi päätellä, on yleinen mielipide puhelinmyyjistä ja koko alasta negatiivinen.

Osaamisen kehittämisohjelma myynnin johtamisosaamisen kehittämiseksi

YAMK opiskelija Marjaana Muranen paneutui opinnäytetyössään puhelinmyynnin ja sen johtamisen haasteisiin. Hänen työnsä tavoitteena oli luoda osaamisen kehittämisohjelma puhelinmyyntiyrityksen puhelinmyyntiä johtavien henkilöiden esimies- ja myynninjohtamisosaamisen kehittämiseksi. Luodun kehittämisohjelman hyödyntämisen kautta kohdeorganisaation tavoitteena on vastaavasti nostaa liikevaihtoaan, parantaa kannattavuuttaan, pidentää myyjien työuria ja nostaa työssä viihtymistä. Kohdeyritykseltä puuttui selkeät ohjeet myyntipäälliköiden perehdytykseen ja osaamisen kehittämiseen. Osaamisen kehittämisohjelman merkitys ja tärkeys oli siksi nähtävissä jo kehittämistehtävän alkuvaiheessa. (Muranen 2017.)

Murasen (2017) luoman osaamisen kehittämisohjelman mukaan puhelinmyyntiä johtavien myyntipäälliköiden osaamistaan tulee kehittää erityisesti myynnin johtamistaitojen, esimiestaitojen sekä osaamisen kehittämisen osa-alueilla. Tutkimuksensa avulla löydettiin kolme pääteemaa, joiden kehittämiseen myyntipäälliköiden osaamisen kehittämisohjelma nivottiin. Näitä teemoja ovat myyntipäälliköiden rekrytointi, perehdytys sekä osaamisen kehittäminen. Tutkimuksessa nousi lisäksi esille tarve liittää myyntipäälliköiden osaamisenkehittämisohjelmaan osio itsensä johtamisesta. Luotu ohjelma määrittelee aiheet, jotka osaamisen kehittämisohjelman tulee sisältää ja aikatauluehdotuksen, jonka mukaan kehittämisessä edetään. (Muranen 2017).

Osaamisen kehittämisen oltava yksilöllistä

Murasen (2017) mukaan sekä perehdytyksessä että osaamisen kehittämisessä tulee huomioida henkilön nykyinen osaamistaso, myös aikataulu tulee tehdä yksilöllisesti. Vastaavasti, osaamistarpeet, joihin myyntipäälliköt tulee perehdyttää ja joissa heidän osaamistaan tulee jatkuvasti kehittää, ovat esimiestaidot, myyntitaito, myynnin johtamistaito, taito myyjien osaamisen kehittämiseen myyntivalmennuksen ja suoritusjohtamisen avulla sekä haastavista esimiestilanteista selviäminen. Tutkimuksen perusteella osaamisen kehittämisessä tulee hyödyntää sekä kohdeorganisaation sisällä olevaa esimies- ja myynninjohtamiskokemusta, että ulkopuolisia esimies- ja myynninjohtamistaitojen kouluttajia ja valmentajia. (Muranen 2017.)

Osaamisen kehittäminen on tärkeää yrityksen tulokselle

Kohdeorganisaation kannalta myyntipäälliköiden osaamisen kehittäminen on tärkeää, koska koko yrityksen liikevaihto muodostuu yksinomaan puhelinmyyjien tekemästä myyntityöstä. Sen mittaaminen, kuinka paljon osaamisen kehittämisohjelmalla on vaikutusta myyntipäälliköiden osaamisen kehittymiseen, puhumattakaan liikevaihdon kasvuun, on vaikeaa. Myyntipäälliköiden johtamistaitojen kehittymisellä on kuitenkin kiistatta merkitystä koko kohdeorganisaatiolle – ja parhaimmassa tapauksessa myös koko alan arvostuksen lisäämiselle. Luotu osaamisen kehittämisohjelma tullaan ottamaan asteittain käyttöön vuoden 2017 aikana ja sitä tullaan edelleen kehittämään saatujen kokemusten perusteella.

Lähteet

Järvelä, K., Saastamoinen, M. & Väänänen, K. 2017. Kuluttajat ja puhelinmyynti. Kilpailu- ja kuluttajaviraston selvityksiä 3/2017.

Kuluttajansuojalaki 1072/2000, 6 luku: Kotimyynti ja etämyynti, 14 § Tietojen vahvistaminen etämyynnissä, 15 § Peruuttamisoikeus etämyynnissä. [Viitattu 8.5.2017] Saatavissa: http://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2000/20001072

Muranen, M. 2017. Osaamisen kehittämisohjelma – Yritys X Oy:n myyntipäälliköiden myynnin johtamisosaamisen kehittämiseen. YAMK opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelma.

Pelisäännöt. Suomen Asiakkuusmarkkinointiliitto ry. [Viitattu: 16.5.2017] Saatavissa: https://www.asml.fi/pelisaannot/

Vuorio, J. 2016. Älä äksyile puhelinmyyjälle – se on Suomen talouden tärkein ammatti. Helsingin Sanomat 17.10.2016. [Viitattu 8.5.2017] Saatavissa: http://www.hs.fi/talous/art-2000002925942.html

Kirjoittajat

Marjaana Muranen on opiskellut Lahden ammattikorkeakoulussa YAMK tutkinnon, valmistuen toukokuussa 2017.

KTT Minna Porasmaa työskentelee Lahden ammattikorkeakoulussa Liiketalouden ja matkailun alalla lehtorina.

Julkaistu 6.6.2017