Joitain vuosia sitten toteutetussa koulutusorganisaation johtamisen kehittämishankkeessa havaittiin, että henkilöstön osallistaminen strategiatyöhön lisäsi sitoutumista ja työtyytyväisyyttä, ja tuotti myös taloudellista arvoa. Sairaanhoitajaopinnoissa tarjoutui mahdollisuus havainnoida henkilöstön osallisuutta terveydenhuollon strategiatyöhön. Artikkelissa verrataan näitä havaintoja koulutusorganisaatiosta saatuihin kokemuksiin.
Kirjoittajat: Maria Suoraniemi ja Päivikki Lahtinen
Tiedonhankinta terveydenhuollon organisaatiossa
Henkilöstön osallisuutta terveydenhuollon organisaation strategiatyöhön havainnoitiin sairaanhoitajaharjoittelijan roolissa kahdessa julkisen sektorin erikoissairaanhoidon yksikössä (PHKS/ Dialyysiosasto ja PHKS/Silmäklinikka), jotka ovat osa suurta hyvinvointikuntayhtymää. Havainnointi tapahtui tutustumalla yksiköiden perehdytys- ja strategiamateriaaleihin ja keskustelemalla osastonhoitajien ja sairaanhoitajien kanssa. Henkilöstön osallisuutta havainnoitiin kolmella eri osa-alueella: osallistuminen organisaation arvojen määrittelyyn, strategian suunnitteluun ja strategian toimeenpanoon.
Johtamisen teorioista nousi edellä mainituissa yksiköissä esille erityisesti jatkuvan kehittämisen toimintastrategia lean. Lean -toimintastrategiaa on viime vuosina alettu soveltaa laajasti suomalaisessa terveydenhuollossa (Mäkijärvi 2013). Lean voidaan määritellä joukoksi periaatteita ja työkaluja, joiden avulla asiakkaalle tuotetaan suurin mahdollinen lisäarvo vähimmillä mahdollisilla resursseilla, hyödyntäen työntekijöiden osaaminen täysimääräisesti (Modig & Åhlström 2013). Lean -toimintastrategian mukaisesti terveydenhuollon toiminnan päätavoite on potilaan tarpeiden tyydyttäminen, ja hoitotyö nähdään prosessina, jossa kaiken tulee tapahtua oikealle potilaalle, oikeaan aikaan, laadukaasti ja kannattavasti, turhaa työtä välttäen (Modig & Åhlström 2013).
Vertailukohteena koulutusorganisaation johtaminen
Vertailukohdaksi otettiin johtamisen kehittämishankkeen tulokset vapaan sivistystyön koulutusorganisaatiossa 2010-luvun vaihteessa (Mattila & Suoraniemi 2009 & 2012). Kehittämishankkeen teoriatausta pohjautui arvojohtamisen (mm. Lehtonen 2009 ja Kauppinen 2002), muutosjohtamisen (mm. Juuti & Virtanen 2009), strategiajohtamisen (mm. Kaplan & Norton 1996, Virtanen & Kauppinen 2008) ja strategiaviestinnän (mm. Hämäläinen & Maula 2004, Åberg 2002) teorioihin.
Kehittämishankkeen lähtökohtina olivat henkilöstön asiantuntemuksen hyödyntäminen strategiaprosessin eri vaiheissa, työn prosessilähtöinen tarkastelu, jatkuva parantaminen ja strategiaviestinnän lomittaminen osaksi organisaatioviestintää. Hankkeessa havaittiin, että henkilöstön osallistuminen strategiatyöhön tuotti sekä aineettomia että aineellisia tuloksia. Sitoutuminen, kokonaisuuksien hahmottaminen ja työtyytyväisyys lisääntyivät. Taloudellinen kannattavuus parani, kun työtä alettiin tarkastella prosesseina ja henkilöstön asiantuntemus otettiin käyttöön prosessien jatkuvassa parantamisessa. Osallisuus toi myös lisää vastuuta, minkä osa henkilöstöstä koki epätoivottavana. Avainhenkilöiksi osallistavien työtapojen jalkauttamisessa osoittautuivat koulutusalatiimien vetäjät. (Mattila & Suoraniemi 2009 & 2012.)
Havaintoja henkilöstön osallisuudesta terveydenhuollon organisaatiossa
Terveydenhuollon organisaation arvot oli määritelty ensin yhtymätasolla ja edelleen tarkennettu yksikkötasolle yksiköissä käytyjen arvokeskustelujen kautta. Henkilöstö vaikutti tuntevan arvot hyvin. Arvot olivat näkyvillä erilaisissa formaateissa, kuten verkkosivuilla, kahvihuoneen seinällä ja perehdytysmateriaaleissa. Henkilöstö myös keskusteli arvoista epävirallisissa yhteyksissä, kuten kahvitauoilla. Sen sijaan virallisilla foorumeilla (viikkopalaverit, kuukausipalaverit, strategiakokoukset, asiakas- ja sidosryhmäkohtaamiset) sairaanhoitajat eivät kovin usein osallistuneet arvokeskusteluun. Tämä vaikutelma voi kuitenkin olla puutteellinen sen vuoksi, että opiskelijan roolissa ei ollut mahdollista osallistua kaikkiin edellä mainittuihin foorumeihin.
Terveydenhuollon organisaation visio- ja strategiatyö oli toteutettu johtotasolla, kuullen henkilöstön edustajia prosessin kuluessa. Yksittäinen hoitaja ei kokenut olevansa mukana strategisessa suunnittelussa, eikä välttämättä ollut edes tutustunut organisaatiotason strategisiin linjauksiin.
Yksikkötasolla keskeisenä strategian toimeenpanon välineenä oli lean -toimintastrategia. Osastonhoitajilla oli avainrooli lean-menetelmien jalkauttamisessa. Esimerkiksi Silmäklinikalla oli muodostettu sairaanhoitajatiimejä, jotka suunnittelivat prosesseista aiempaa asiakaslähtöisempiä, hakien samalla resurssitehokkuutta. Myös Dialyysiosastolla hoitohenkilöstö oli laatinut hoitopolkujen prosessikuvaukset, jotka olivat julkisesti esillä osaston käytävillä. Molemmissa yksiköissä koettiin, että henkilöstön osallistuminen prosessien suunnitteluun oli lisännyt sekä asiakaslähtöisyyttä että hoitohenkilökunnan työtyytyväisyyttä ja kokonaisuuksien hallintaa. Muutosvastarinta nähtiin aiempaa vähäisempänä ja sitoutuminen muutoksiin hyvänä, koska muutokset perustuivat henkilöstön asiantuntijuuteen.
Pohdinta
Vertailukohteena olleessa koulutusorganisaatiossa työntekijöitä oli viitisenkymmentä, havainnoinnin kohteena olleessa terveydenhuollon organisaatiossa tuhansia. Henkilöstön osallistamisen menetelmät ovat väistämättä erilaisia näin eri kokoisissa organisaatioissa. Pienessä organisaatiossa koko henkilöstö oli mahdollista osallistaa kaikissa strategiatyön vaiheissa arvokeskustelusta visiointiin ja strategian suunnittelusta toimeenpanoon. Suuressa organisaatiossa osallistuminen organisaation strategiseen suunnitteluun oli enemmän edustuksellista ja strateginen johtaminen saattoi jäädä yksittäiselle työntekijälle etäiseksi. Henkilöstö koki, että strategiset linjaukset tulevat ylhäältä annettuina. Havainnot Silmäklinikalta ja Dialyysiosastolta kuitenkin osoittivat, että lean-menetelmä strategian toimeenpanon välineenä tuo parhaimmillaan osallistumisen ja vaikuttamisen kokemuksia koko henkilöstölle.
Lähijohtamisella havaittiin olevan suuri merkitys osallisuuden toteutumisessa molemmissa organisaatioissa. Osallistavaan työtapaan perehtyneet ja sitoutuneet lähiesimiehet (tiimien vetäjät, osastonhoitajat) rakensivat osallistumisen kulttuuria ja mahdollistivat henkilöstönsä osallistumisen yhteiseen keskusteluun ja suunnitteluun.
Koulutusorganisaation kehittämishankkeesta on kulunut lähes kymmenen vuotta. Oli kiinnostavaa havaita, että silloin pinnalla ollut arvojohtaminen on vaimentunut organisaatiopuheessa. Nyt sen sijaan ”leanataan”. Lean -toimintastrategiaan näyttäisi olevan sisäänrakennettuna useimmat niistä periaatteista, mitä koulutusorganisaation kehittämishankkeessa tavoiteltiin, ja jotka silloin poimittiin useista eri johtamisteorioista. Näitä leanin periaatteita ovat muun muassa asiakaslähtöisyys, jatkuva parantaminen, arvoperustaisuus, henkilöstön osaamisen täysimääräinen hyödyntäminen, resurssitehokkuus ja prosessiajattelu.
Lähteet
Hämäläinen, V. & Maula, H 2004. Strategiaviestintä. Helsinki: Infor.
Juuti, P. & Virtanen, P. 2009. Organisaatiomuutos. Keuruu: Otava.
Kaplan, R. S. & Norton, D.P. 1996. Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action. Boston Massachusetts: Harvard Business School Press.
Kauppinen, T. 2002. Arvojohtaminen: tie taiturimaiseen tavoitteiden jalkauttamiseen, inhimillisen energian johtamiseen ja organisoituun rakastumiseen. Helsinki: Otava.
Lehtonen, T. 2009. Arvot ja arvojohtaminen. Filosofisia huomautuksia. Hallinnon tutkimus 4/2009: 3-15.
Mattila, L. & Suoraniemi, M. 2009. Puhumalla paras strategia – Sisäisten konsulttien strategiaseikkailu Lahden kansanopistossa. Opinnäytetyö. Työyhteisön ja henkilöstön osaamisen kehittämisen PD-koulutusohjelma. Opinnäytetyö (25 op). Turun yliopiston täydennyskoulutuskeskus.
Mattila, L. & Suoraniemi, M. 2012. Puhumalla paras strategia. Julkaisussa: Keskinen, S., Salo, P. & Saloheimo, L. (toim.) 2012. Vapaus ja vastuu. Vapaan sivistystyön kehittämisen edellytykset. Sivistystä kaikille -julkaisusarja. Vantaa: Kansanvalistusseura.
Modig, N. & Åhlström, P. 2013. Tätä on lean. Ratkaisu tehokkuusparadoksiin. Tukholma: Rheologica Publishing.
Mäkijärvi, M. 2013. LEAN-menetelmä suomalaisessa terveydenhuollossa – kokemuksia ja haasteita HUS:ssa. Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA -tutkielma. Tampereen yliopisto, Tampereen teknillinen yliopisto. [Viitattu 6.6.2019]. Saatavissa: https://www.hus.fi/hus-tietoa/materiaalipankki/esitysmateriaalit/Yleinen%20piilokirjasto%20yksittisille%20tiedostoille/Lean-menetelma_suomalaisessa_terveydenhuollossa.pdf
Virtanen, P. & Kauppinen, I. 2008. Henkilöstövoimavarajohtamisen strategisten päämäärien välittyminen organisaatiossa. Hallinnon tutkimus 2/2008: 38-51.
Åberg, L. 2002. Viestinnän strategiat. Helsinki: Infor.
Kirjoittajat
Maria Suoraniemi on valmistumassa sairaanhoitajaksi LAMKin Nursing-koulutusohjelmasta.
Päivikki Lahtinen on LAMKin lehtori.
Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/917205
Julkaistu 15.8.2019
Viittausohje
Suoraniemi, M. & Lahtinen, P. 2019. Havaintoja henkilöstön osallisuudesta julkisorganisaatioiden strategiaprosesseihin. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2019/08/15/havaintoja-henkiloston-osallisuudesta-julkisorganisaatioiden-strategiaprosesseihin/