Muutoksen johtaminen liiketoiminnan ulkoistamisessa

Liiketoiminnan ulkoistaminen on monivaiheinen prosessi, joka aiheuttaa muutoksen niin ulkoistavassa kuin vastaanottavassakin yrityksessä. Tämä artikkeli käsittelee liiketoiminnan ulkoistamisprosessia ja siihen liittyvää muutoksen johtamista. Artikkelissa kuvataan ulkoistavassa yrityksessä tehdyn kehittämishankkeen yhteydessä saatuja kokemuksia.

Kirjoittajat: Noora Pussinen ja Marja Leena Kukkurainen

Ulkoistaminen ja muutos

Ulkoistaminen on palvelujen ostamista ulkopuoliselta yritykseltä (Golhar & Desphande 2009, 42). Tällöin yksi tai useampi prosessi siirretään palvelujen tuottajalle, joka ottaa vastuun palvelujen hallinnoimisesta ja tuottamisesta ennalta määriteltyjen ja mitattavien kriteerien mukaisesti (Duan, Grover, Roberts & Balakrishnan 2014).

Ulkoistamista perustellaan monista eri lähtökohdista käsin. Tarkoituksena on yleensä yrityksen toiminnan tuottavuuden parantaminen sekä halu keskittyä yrityksen ydintoimintoihin. Lisäksi yritykset odottavat ulkoistetun palvelun osalta pitkän aikavälin tuloksia. Palvelun tuottajan odotetaan kehittävän toimintoja ja tuottavan entistä parempaa palvelua. (Järvinen, Kyytsönen & Olkkola 2011, 61–68; Lacity & Willcocks 2014.)

Kustannustekijöiden lisäksi ulkoistamisen syynä voi olla liiketoimintaan liittyvien riskien vähentäminen, ja mahdollisuus saada kilpailuetua ulkoisen toimittajan erityisosaamisen kautta.  Lisäksi ulkoistamisella tavoitellaan joustavuutta ja halutaan välttää investointeja. (Sridarran & Fernando 2016.)

Ulkoistamisen ja muutoksen suunnittelu

Ulkoistaminen on myös muutosprosessi, joka kulkee käsi kädessä ulkoistamiseen liittyvien vaiheiden kanssa (kuvio 1). Kuviossa 1 on käsitteellinen malli, jossa Sridarran ja Fernando (2016) ovat yhdistäneet muutosjohtamisen Ramanthan (2008) mukaan sekä ulkoistamisen Brownin ja Wilsonin (2005) mukaan.

Kuvio 1. Muutosjohtamisen ja ulkoistamisen rinnakkaiset prosessit (mukaillen Sridarran & Fernando 2016)

Ulkoistamisen ensimmäisessä vaiheessa tulee tehdä tarvittavat strategiset valinnat ja analysoida sekä sisäiset että ulkoiset tekijät muutoksen johtamista ohjaamaan ja osoittamaan muutoksen välttämättömyys. Strategisessa vaiheessa käytettävissä on erilaiset strategisen johtamisen työkalut (kuvio 1).

Seuraavassa vaiheessa tulee ulkoistavan yrityksen arvioida ja suunnitella yksityiskohtaisesti osaamisensa ja voimavaransa. Tähän vaiheeseen kuuluvat keskeiset osa-alueet ja niiden tehtäväsisällöt ovat Sridarran ja Fernandon (2016) mukaan seuraavat:

  1. Toimeenpanosuunnitelman laatiminen
    1. Tietojen keruu
    2. Vastuuhenkilöiden nimeäminen ja varaaminen
    3. Menettelytavoista päättäminen
    4. Suunnitelman valmistelu
  2. Henkilökunnan koulutus
    1. Koulutus niillä toiminta-alueilla, joissa työskennellään palvelujen toimittajan henkilökunnan kanssa yhdessä
  3. Vastuiden määrittely
    1. Vastuuhierarkian ja keinojen määrittely ulkoistettavan henkilökunnan vastuullisuuden vahvistamiseksi
  4. Ammatilliset voimavarat
    1. Palvelujen tuottajien ammatillisten voimavarojen sopivuuden arviointi ja varmistaminen
Toimeenpanovaihe

Sekä muutoksen että ulkoistamisen johtamisessa keskeinen vaihe on toimeenpano eli implementaatio, jota kutsutaan myös transitioksi. Kuviossa 2 on kuvattu implementaatiovaiheen keskeiset tehtävät ja niiden sisällöt (kuvio 2). Toimeenpanovaiheessa siirretään ulkoistuksen kohteena olevat toiminnot palveluntuottajalle ja muodostetaan uudet toimintamallit niin ulkoistavassa kuin vastaanottavassa organisaatiossa (Beulen, Tiwari & van Heck 2011, 205-206).

Kuvio 2. Toimeenpanovaiheen tehtävät (mukaillen Sridarra & Fernando 2016)

Projektihallinnon tulee kantaa vastuu toimeenpanovaiheessa tavoitteiden saavuttamisesta toimivan viestinnän ja säännöllisen seurannan avulla, sekä hoitaa eteen tulevat ennalta arvaamattomat tilanteet. Tiedonsiirto ja projektihallinto vaativat yhteistä panostusta sekä toimittajan, että ulkoistavan yrityksen projektitiimiltä. Yhteisen panostuksen puuttuminen voi aiheuttaa kitkaa tiimien välille ja vaikeuttaa tavoitteiden saavuttamista. (Beulen, Tiwari & van Heck 2011, 221.)

Koska ulkoistamisella tavoitellaan pitkän aikavälin hyötyjä, tulee toimittaja nähdä yhteistyökumppanina. Yhteistyö ja suunnittelu palveluntuottajan kanssa vaikuttavat onnistuneeseen palvelujen siirtoon.  Suunnitelmassa tulee olla määriteltynä molempien osapuolien vastuut ja velvollisuudet, ja siinä tulee kuvata toimitukset ja tavoitteet selvästi. Myös avoimuus osapuolten välillä on tärkeää toimivan projektin aikaansaamiseksi.

Muutoksen juurruttaminen ja päättäminen

Toimeenpanovaiheen jälkeen tulee muutosta ja ulkoistamista johtaa aktiivisesti, jotta saadaan aikaan onnistunut muutos. Koska ulkoistamisella on monia kulttuuriin, kommunikaatioon, työtapoihin ja työn ymmärrykseen liittyviä seurauksia (Sridarran & Fernando 2016), ovat vaikutukset henkilöstöön ja toimintatapoihin välttämättömiä (Järvinen, Kyytsönen & Olkkola 2011, 146). Kulttuurien yhteensopivuus tulee arvioida jo toimeenpanovaiheessa (kuvio 2) ja johtaa muutosta aktiivisesti, jotta normit ja johtajuus muuttuvat vaadittavalla tavalla.

Päätösvaiheessa tuloksena voidaan onnistuneesta ulkoistamisen ja muutoksen johtamisesta odottaa vähemmän konflikteja ja todeta ulkoistamisen tuloksellisuus, käyttäytymismuutokset ja vakaa toimittaja-asiakas suhde (Sridarran & Fernando 2016).

Muutosjohtamisen merkitys liiketoiminnan ulkoistamisessa on suuri onnistuneen hankeen läpiviennissä. Hyvin toteutetulla muutosjohtamisella mahdollistetaan toimintojen sujuva siirto ulkoiselle palvelun tuottajalle sekä uuden toimintamallin muodostaminen.   Muutosprosessin onnistumisen taustalla tulee olla organisaation vahva näkemys siitä, mihin suuntaan organisaatiota ollaan viemässä sekä mikä on muutoksen perustarkoitus (Purmonen & Makkonen 2001, 25).

Esimiestyö ja viestintä avainasemassa muutoksen johtamisessa

Hyvä muutoksen johtaminen edellyttää osaamisen johtamista ja huomion kohdentamista muutoksen piirissä oleviin ihmisiin. Olennaista muutoksen onnistuneessa johtamisessa on, että kaikki sen piirissä olevat ihmiset tietävät, mikä muuttuu ja mitä heiltä odotetaan. Esimiestoiminnassa tulee kiinnittää huomiota ihmisten johtamiseen ja ohjaamiseen muutoksessa, ei ainoastaan muutokseen liittyvien asioiden koordinointiin. Riittävä tieto ja tunne vaikuttavasta osallistumisesta luovat hyvän perustan positiivisen muutoksen aikaansaamiselle. (Luomala 2008, 16, 23 – 24.)

Muutoksen johtamisen näkökulmasta esimiehen rooli on merkittävä. Jos esimies on motivoitunut muutoksen läpivientiin ja viestii sen myös työntekijöilleen puheellaan, käyttäytymisellään ja toiminnallaan, muutoksen läpiviennistä tulee myös helpompaa. Tehokkaalla muutosviestinnällä luodaan yhteinen ymmärrys muutoksen tavoitteista ja prioriteeteista ja sen avulla voidaan myös lisätä eri sidosryhmien sitoutuneisuutta ja vastuunkantoa muutoksen läpiviennissä (Pirinen 2014, 132). Olennaista on myös tiedottamisen oikea-aikaisuus (Luomala 2008, 10).

Avoimella viestinnällä ja luottamuksellisen ilmapiirin luomisella voidaan parantaa henkilöstön jaksamista muutoksen keskellä. Panostaminen muutosjohtamisen suunnitteluun ja sen toteutuksen seuraaminen ovat tärkeitä. Henkilöstön osallistaminen muutokseen mahdollisimman aikaisessa vaiheessa vahvistaa muutosviestin ymmärtämistä henkilöstön parissa.  Muutosprosessin edetessä on myös tärkeää valtuuttaa henkilöstö muutoksen mukaiseen toimintaan, jotta mahdolliset esteet saadaan poistettua ja ihmiset voivat tehdä parhaansa työssään.

Menetelmät ja aineiston keruu

Tutkimus- ja kehittämishanke toteutettiin finanssialan yrityksessä. Tutkimuksessa selvitettiin esimiesten ja projektipäälliköiden kokemuksia ulkoistamis- ja muutosprosessin johtamisesta, kehittämistarpeista sekä kokemuksia tekijöistä, jotka tukevat jatkuvassa muutoksessa. Hankkeen empiirisen aineiston keruun menetelminä oli päiväkirja, haastattelu, työpajat ja havainnointi. Aineiston analysointimenetelmänä käytettiin teemoittelua, jossa eri tutkimusmenetelmien aineisto käsiteltiin erikseen ja ryhmiteltiin teemoittain kokonaisuuksiksi. (Pussinen 2017.)

Kehittämishankkeessa saatuja kokemuksia

Ulkoistamishankkeen visio ja tavoitteet koettiin selkeiksi kohdeorganisaatiossa. Viestintä projektitiimin ja projektipäälliköiden välillä koettiin toimivaksi ja päivittäiset lyhyet palaverit hyödyttivät asioiden läpikäyntiä ja helpottivat projektin hallintaa. Kohdeorganisaation projektipäälliköiden mielestä toimeenpanosuunnitelma olisi pitänyt tehdä tiiviimmässä yhteistyössä toimittajan ja ulkoistavan yrityksen kanssa. Ulkoistamiseen varattuja resurssit koettiin riittämättömiksi ja projektin aikana esiintyi päällekkäisiä tehtäviä. Ulkoistamiseen liittyviä alaprojektien (HR, tiedonsiirto, IT, uuden toimintamallin suunnittelu) suunnitelmia ei oltu riittävästi yhteen sovitettu, joten eri alaprojekteissa tehtiin päällekkäisiä asioita. Yhteinen dokumentointimalli ulkoistavan yrityksen ja toimittajan välillä puuttui. Sekä toimittaja että kohdeorganisaatio tekivät oman dokumentaation prosessin aikana, jonka vuoksi yhteinen näkemys sovituista asioita jäi epäselväksi.  Organisaatiokulttuurien erilaisuus vaikutti yhteistyöhön. Muun muassa yhteisen kielen puute (ammatilliset käsitteet), toimintamalli sekä erilaiset päätöksentekovaltuudet projektiryhmätasolla aiheuttivat väärinymmärryksiä. Kohdeyrityksessä toteutetun kehittämishankkeen tulokset ulkoistamisen ja muutoksen johtamisesta esimiesten ja projektipäälliköiden kokemana on kuvattu kuviossa 3.

Kuvio 3. Kokemukset ulkoistamisen ja muutoksen johtamisesta

Viestintä koettiin muutosjohtamisen kannalta tärkeimmäksi elementiksi. Muita muutosta tukevia tekijöitä koettiin olevan luottamus, avoin ilmapiiri ja suunnitelmallisuus. Hankkeen aikana tuli esille, ettei kohdeorganisaatiossa ole olemassa muutosjohtamisen mallia eikä se ole osa projektinmallia, vaan muutosjohtamisen vastuu on linjaesimiehillä. Esimiehet kokivat tarvitsevansa enemmän tukea omilta esimiehiltään muutoksen ymmärtämiseen sekä työkaluja (viestintämalli, muutosvalmennus, syvempi ymmärrys muutoksesta) muutoksen johtamiseen.

Esimiesten suhtautuminen jatkuvaan muutokseen vaihteli, mutta se koettiin osaksi nykypäivän toimintaa. Jatkuvan muutoksen käsittelemiseen kaivattiin aikaa ja tukea ylemmältä johdolta. Muutoksen hyväksymistä pidettiin tärkeimpänä asiana muutoksen sietämisessä. Myös muutoksen selkeä rakenne helpottaa muutoksessa elämistä. (Pussinen 2017.)

Pohdinta

Tämän hankkeen tulosten perusteella ulkoistamis- ja muutosprosessien onnistumisen tärkein elementti on suunnitelma. Puutteellinen suunnitelmallisuus vaikeuttaa toimeenpanovaiheen sujuvuutta. Huono projektihallinta näkyy ulospäin muutoksen keskellä oleville henkilöille. Ongelmat toimeenpanovaiheessa vähentävät ihmisten luottamusta ja uskoa tavoitteiden saavuttamiseen, joka voi näkyä muutosvastarintana. Muutossuunnitelman laatiminen osana projektia ja projektin antama tuki esimiehille muutoksen johtamisessa on tarpeellista onnistuneen muutosprosessin toteuttamiseksi.

Liiketoiminnan ulkoistamiseen liittyvässä muutoksen johtamisessa tulee ottaa huomioon ihmisten erilaisuus ja antaa mahdollisuus kysymysten esittämiselle sekä muutoksen käsittelylle. Muutoksen johtamisessa tärkeimpiä elementtejä ovat viestintä, luottamus, avoin ilmapiiri ja suunnitelmallisuus. Luottamuksen rakentaminen henkilöstöön päin on tärkeää onnistuneen muutoksen läpiviennille ja sen perustana toimii rehellinen ja avoin viestintä. Osallistaminen muutoksen läpivientiin ja jatkuva viestintä auttavat henkilöstöä ymmärtämään muutosta ja muokkaamaan omaa toimintaansa muutoksen mukaiseksi.

Ulkoistamisprosessin ymmärtäminen, projektihallinta ja muutoksen johtaminen ovat tärkeitä osa-alueita liiketoiminnan ulkoistamisen onnistumisen kannalta. Projektihallinta tuo ulkoistamisprosessiin selkeyttä ja muutoksen johtamisen näkökulma auttaa uusien toimintamallien implementoinnissa ja muutoksen kohtaamisessa. Ulkoistaminen on myös organisaatiolle suuri muutos ja se on usein pitkä prosessi, joten asteittain etenevä prosessi ja hallintamalli tekevät ulkoistamisprosessista strukturoidumman ja helpommin seurattavan. Vahva projektihallinta yhdistettynä ulkoistamisprosessiin mahdollistaa sujuvan toimintojen ulkoistamisen.

Lähteet

Beulen, E. Tiwari, V. & van Heck, E. 2011. Understanding transition performance during offshore IT outsourcing. Strategic Outsourcing: An International Journal. Vol. 4 (3), 204-227. [Viitattu 30.3.2017]. Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com.aineistot.lamk.fi/doi/full/10.1108/17538291111185449

Duan, C. Grover, V., Roberts, N. & Balakrishnan, N. 2014. Firm valuation effects of the decision to adopt relationally governed business process outsourcing arrangements. International Journal of Production Research. Vol. 52 (15), 4673–4694. [Viitattu 19.2.2017]. Saatavissa: https://aineistot.lamk.fi/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bsh&AN=97015270&site=ehost-live

Golhar, D.Y. & Deshpande S. T. 2009. Outsourcing for financial success? An exploratory study. Advances in Competitiveness Research. Vol. 17 (1/2), 42-52. [Viitattu 30.3.2017]. Saatavissa: http://search.proquest.com.aineistot.lamk.fi/docview/211423831

Järvinen, T., Kyytsönen, M. & Olkkola, J. 2011. Ulkoistaminen ja yhteistoiminta. Luottamuspääoma liikkeenluovutuksen menestystekijänä. Helsinki: Talentum.

Lacity, M. & Willcocks, L.2014. Business process outsourcing and dynamic innovation. Strategic Outsourcing: An international Journal. Vol. 7 (1), 66-92. [Viitattu 28.12.2016]. Saatavissa: http://search.proquest.com.aineistot.lamk.fi/docview/1510650288?accountid=16407

Luomala, A. 2008. Muutosjohtamisen ABC. Ajatuksia muutoksen johtamisesta ja ihmisten johtamisesta muutoksessa. [Verkkodokumentti]. Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulu. [Viitattu 27.8.2016]. Saatavissa: http://www.uta.fi/jkk/synergos/tyohyvinvointi/oppaat/muutoskirja.pdf

Pirinen, H. 2014. Esimies muutoksen johtajana. Helsinki: Talentum.

Purmonen, P. & Makkonen, R. 2011. Muutosjohtaminen, osaamisen johtaminen ja esimiestyö yhteys- ja palvelukeskusalalla. Pohjois-Karjalan ammattikorkeakoulun julkaisuja C:42. Joensuu: Pohjois-Karjalan Ammattikorkeakoulu.

Pussinen, N. 2017. Muutosjohtaminen liiketoiminnan ulkoistamisessa. [Verkkodokumentti]. YAMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, Yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen ylempi AMK. Lahti. [Viitattu 21.9.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2017060712822

Sridarran, P. & Fernando, N. G. 2016. Change management framework to enable sustainable outsourcing of facilities management services. Built Environment Project and Asset Management. Vol. 6 (3), 317-331. Saatavissa: https://search-proquest-com.aineistot.lamk.fi/docview/1797880768/fulltextPDF/9847D5CADF46418EPQ/1?accountid=16407

Kirjoittajat

Noora Pussinen, tradenomi YAMK, Senior Business Developer.

Marja Leena Kukkurainen, TtT, tuntiopettaja, Lahden ammattikorkeakoulu, Liiketalouden ja matkailun ala.

Julkaistu 30.11.2017

Viittausohje

Pussinen, N. & Kukkurainen, M.L. 2017. Muutoksen johtaminen liiketoiminnan ulkoistamisessa. LAMK RDI Journal. [Verkkolehti]. [Viitattu pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2017/11/30/muutoksen-johtaminen-liiketoiminnan-ulkoistamisessa/

Creative Commons -lisenssi

Artikkelikuva: http://maxpixel.freegreatpicture.com/photo-1697898 (CC0)

Päihdeongelmaan puuttuminen työpaikalla on välittämistä

Työntekijän työkyvyn kannalta riskitasoisesta päihteiden käytöstä aiheutuu merkittäviä taloudellisia ja tuotannollisia menetyksiä työnantajalle. Näitä haittoja aiheuttavat muun muassa työntekijän alentunut työteho, poissaolot sekä mahdolliset työtapaturmat. Työntekijän runsas päihteiden käyttö voi aiheuttaa lisäksi merkittäviä riskejä työturvallisuudessa. Jotta näitä päihdehaittoja voidaan ennaltaehkäistä ja päihdehaittatilanteissa osataan toimia oikein, on tätä tarkoitusta varten yrityksellä olemassa koko työyhteisöä ohjeistava päihdeohjelma. Päihdeohjelmassa huomioidaan mahdolliset työturvallisuutta vaarantavat tekijät sekä linjataan yhteiset käytänteet työpaikan päihdehaittojen puheeksiottamiselle ja käsittelylle.

Kirjoittajat: Petra Siira, Johanna Torkkel ja Helena Hatakka

Päihdeohjelma työnteon tukena

Päihdeohjelma on työpaikan asiakirja, jonka tavoitteena on päihdehaitaton työpaikka. Päihdeohjelmassa kuvataan työpaikan tavoitteet, menettelyohjeet, toimenpiteet ja tehtäväjaot ehkäisevää päihdetyötä ja hoitoonohjausta varten. Päihdeohjelma laaditaan organisaation johdon, henkilöstöhallinnon, työsuojelun ja työterveyshuollon kanssa yhteistyössä. (Työturvallisuuskeskus 2017.) Työterveyshuoltolain (21.12.2001/1383) 11§:n mukaan päihdeohjelma on myös lakisääteinen niissä työpaikoissa, joissa työntekijöille tai työnhakijoille tehdään huumausainetestauksia.

Kansainvälinen hitsausalan yritys Kemppi Oy sai uudistetun päihdeohjelman käyttöönsä loppuvuodesta 2017. Päihdeohjelma tuotettiin opinnäytetyönä yhteistyössä Kemppi Oy:n henkilöstön kanssa (Siira & Torkkel 2017).  Kemppi Oy:lle tuotetun päihdeohjelman avulla yrityksen päihdehaittoja ehkäistään ja työntekijöitä ohjataan tarkoituksenmukaiseen toimintaan päihdehaittatilanteissa. Päihdeohjelmassa linjataan yhteiset pelisäännöt Kemppi Oy:lle päihdehaittojen käsittelyn ja työturvallisuuden tukemista varten. Päihdeohjelman noudattamisella vaikutetaan myös työympäristön työturvallisuuteen, joka on merkityksellinen osa hyvinvoivaa työyhteisöä. Työntekijän runsas alkoholinkäyttö aiheuttaa työtehon heikkenemistä, krapulassa tai jopa päihtyneenä työskentelyä sekä pahimmassa tapauksessa onnettomuuksia (Ehyt 2017). Näin päihdehaitat ilmenevät työyhteisössä työturvallisuusriskeinä ja –tapaturmina, työntekijöiden alentuneena työtehona, sairauspoissaoloina ja ennenaikaisina eläkkeelle siirtymisinä. Etenkin tuotannon tehtävissä työturvallisuuden merkitys korostuu, kun työskentely tapahtuu koneiden ja sähkölaitteiden äärellä. Tällöin päihdehaittojen aiheuttamat vaarat ovat työssä aidosti läsnä. Päihdeohjelmassa henkilöstön tietoutta päihteiden käytön riskeistä lisätään tiedottamalla päihteiden käytön vaikutuksista yksilölle, työhyvinvoinnille sekä työturvallisuudelle.

Päihdeongelman puheeksiottaminen työpaikalla

Kemppi Oy:n päihdeohjelmassa korostetaan erityisesti varhaisen puuttumisen merkitystä, jotta päihdehaittoja ja työturvallisuusriskejä voidaan ennaltaehkäistä mahdollisimman tehokkaasti. Varhainen puuttuminen tuodaan päihdeohjelmassa esille välittämisen sekä huolenpidon osoituksena, sillä puuttumisen ja päihdeongelman puheeksiottamisen kynnystä pyritään madaltamaan mahdollisimman alhaiseksi. Tämä on tärkeää, sillä työntekijän orastavasta päihdeongelmasta syntyneen huolen puheeksiottaminen on merkittävä päihdehaittojen ennaltaehkäisemisen menetelmä. Päihdeongelman puheeksiottamista ei tule arkailla, sillä koko työyhteisöön vaikuttava sekä haittoja aiheuttava työntekijän päihteidenkäyttö ei ole enää työntekijän yksityisasia (A-klinikkasäätiö 2017). Kun huoli työntekijän päihdeongelmasta on syntynyt, on tärkeää ottaa asia puheeksi mahdollisimman varhain, jotta tarpeenmukaisiin toimenpiteisiin voidaan ryhtyä ajoissa päihdehaittojen ehkäisemiseksi.

Puheeksiotossa tärkeää on, että huoli tuodaan esille kunnioittavalla tavalla. Kun asianosaista lähestytään tavalla, joka ei loukkaa häntä, asianosaisen reaktio on usein myönteisempi kuin osataan odottaa. (Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2014.) Huoli puheeksi -oppaassa (Eriksson & Arnkil 2009, 12) tuodaan kuitenkin esille, ettei tämä takaa asianosaisen vastaanottavaa reaktiota, vaan puheeksiottaminen voi saada aikaan myös hyvin yllättyneitä sekä torjuviakin ensireaktioita. Puheeksiottamisen päätehtävänä on kuitenkin saada aikaan liittouma huolen poistamiseksi, joten tämä vaatii puheeksiottajalta kunnioittavaa otetta. Puheeksiottamisessa tulee tällöin huomioida, ettei asianosaiselle ilmoiteta, mikä ongelma hänellä on, vaan kerrotaan omasta huolesta asian suhteen. Tarkoituksenmukaisessa puheeksiotossa tuodaan esille oman huolen lisäksi myös ehdotuksia tarpeenmukaisista toimenpiteistä. (Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2014.)  Huoli sekä ehdotukset toimenpiteistä onkin hyvä ottaa puheeksi ilmaisten välittämistä ja avaten keskustelu dialogina sen sijaan, että määriteltäisiin tilannetta toiselle asianosaisen puolesta. Tällöin voidaan luoda sekä avoin, että tarpeenmukaisiin toimenpiteisiin johtava puheeksiotto.

Kun työntekijän orastavaan päihdeongelmaan puututaan riittävän varhain, voidaan välttyä niin työntekijän omilta, kuin työnantajankin ylimääräisiltä kustannuksilta, vaaratilanteilta sekä sosiaalisilta ja terveydellisiltä haitoilta. Näin työntekijän päihdeongelmaan riittävän varhaisella puuttumisella voidaan välttyä merkittäviltä haitoilta niin työyhteisön, kuin yksilönkin kannalta.

Lähteet

A-klinikkasäätiö. 2107. Puheeksiotto ja puuttuminen. [Viitattu 21.11.2017]. Saatavissa: https://www.a-klinikka.fi/ammattilaisille/paihdetyon-tueksi/puheeksiotto-ja-puuttuminen

Ehyt. 2017. OECD: Taloutta, terveyttä ja hyvinvointia – hyvän alkoholipolitiikan peruselementit. [Viitattu 10.11.2017]. Saatavissa: http://www.ehyt.fi/fi/oecd-taloutta-terveytt%C3%A4-ja-hyvinvointia-%E2%80%93-hyv%C3%A4n-alkoholipolitiikan-peruselementit

Eriksson, E. & Arnkil T. 2009. Huoli puheeksi. Opas varhaisista dialogeista. [Verkkodokumentti]. Helsinki: THL. Stakesin Opas 60. [Viitattu 21.11.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-33-1792-8

Siira, P. & Torkkel, J. 2017. Puuttuminen on välittämistä. Päihdeohjelma Kemppi Oy:lle päihdehaittojen ennaltaehkäisemiseksi. [Verkkodokumentti]. AMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, sosiaali- ja terveysala. Lahti. [Viitattu 21.11.2017]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2017112017448

Terveyden ja hyvinvoinnin laitos. 2014. Huolen puheeksi ottaminen. [Viitattu 21.11.2017]. Saatavissa: https://www.thl.fi/fi/web/lapset-nuoret-ja-perheet/tyon_tueksi/varhainen-avoin-yhteistoiminta/huolen-puheeksi-ottaminen

Työterveyshuoltolaki 21.12.2001/1383. 11§ Työterveyshuollon toimintasuunnitelma ja päihdeohjelma (13.8.2004/760). Finlex. [Viitattu 21.11.2017]. Saatavissa: https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2001/20011383#L3P11

Työturvallisuuskeskus. 2017. Päihdeohjelma. [Viitattu 9.11.2017]. Saatavissa: https://ttk.fi/tyohyvinvointi_ja_tyosuojelu/toiminta_tyopaikalla/vastuut_ja_velvoitteet/paihdetyo_tyopaikalla_vanha/paihdeohjelma

Kirjoittajat

Petra Siira ja Johanna Torkkel ovat jouluna 2017 valmistuvia sosionomiopiskelijoita ja Helena Hatakka on yliopettajana Lahden ammattikorkeakoulussa sosiaali- ja terveysalalla.

Julkaistu 29.11.2017

Viittausohje

Siira, P., Torkkel, J. & Hatakka, H. 2017. Päihdeongelmaan puuttuminen työpaikalla on välittämistä. LAMK Pro. [Verkkolehti]. [Viitattu pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2017/11/29/paihdeongelmaan-puuttuminen-tyopaikalla-on-valittamista/

Creative Commons -lisenssi

 

Langattoman tulevaisuuden uudet teknologiat

Langattomat järjestelmät ovat kehittyneet koko ajan kiihtyvällä vauhdilla. Langattomat verkot ovat monelle järjestelmälle elinehto. Tässä artikkelissa LAMK:in tekniikan alan tietoverkkotekniikan opiskelijat kertovat omia näkemyksiään tulevaisuuden tekniikoista langattomissa järjestelmissä. Artikkeli on kirjoitettu Wireless Networks -kurssin osana.

Kirjoittajat: Marianne Matilainen, Topi Kokki, Lauri Piirainen, Ville Larjava, Antti Hutri, Atte Lempelto, Joni Niemi, Ivan Roots, Lassi Karppinen, Mikko Jaakola, Kristiina Korabljova, Konsta Rautakorpi, Juuso Karikorpi, Tommi Lehtinen, Olli Valkama, Artur Malinin, Ilkka Patajoki ja Markus Vainio

Kognitiivinen radio

Radiotaajuuskaista ei ole ehtymätön luonnonvara. Taajuusjakotaulukon mukaan radiotaajuuskaistat ovat varattu lähes loppuun, joista kuitenkin vain murto-osia on aktiivisessa käytössä. Lopulta taajuuskaistaresurssit kuitenkin loppuvat, jos jatkamme nykyisellä taajuusjakopolitiikalla. Kognitiivinen radio on ohjelmistopohjainen itseään sekä muita tarkkaileva ja sen mukaan taajuuskaistansa valitseva järjestelmä. Teoriassa kognitiivinen radio osaa hyödyntää sen hetken primäärisen käyttäjän vapaana olevia taajuuksia ilman häiriöitä. Nykylainsäädännön mukaan toissijaista käyttöä ei kuitenkaan ole sallittu. (Ahmed ym. 2016.)

Kognitiivinen radio voidaan jakaa kahteen tyyppiin, heterogeeniseen ja spektrin jakavaan. Heterogeeninen tyyppi käyttää verkkopohjaista lähestymistapaa, jossa yksi tai useampi operaattori voi hyödyntää useampaa radioverkkoa, käyttäen joko samaa tai montaa eri radiorajapintaa. Tässä mallissa taajuusjaot ovat kiinteitä. Kognitiivinen verkko vain optimoi radioresurssit eri rajapintojen kesken ja edistää palvelun laatua. (Nguyen ym. 2012.)

Vaikka teoreettinen tutkimus kognitiivisesta radiosta kukoistaa, laitteiston ja järjestelmien kehitys laahaa perässä infrastruktuurin monimutkaisuuden takia. Lisäksi ongelmana on lainsäädäntö sekä häiriöiden minimointi, sillä kognitiivinen radio ei missään nimessä saa häiritä viranomaisten, operaattorien tai vaikkapa Puolustusvoimien liikennettä. Tällä hetkellä haasteena on myös laskennallisen tehon tarve ja hinta, sillä laajalla spektrillä toimiva radio, antennit sekä passiivikomponentit ovat kalliita rakentaa.

Kognitiivisella radiolla on teoreettiset mahdollisuudet korjata ennen pitkää loppuva taajuusspektri sekä optimoida nykyistä spektrin käyttöä. Hyötykäyttöön kognitiivista radiota joudumme kuitenkin odottamaan vielä pitkään.

Tulevan sukupolven matkapuhelinverkko – 5G

Langattomassa verkossa liikkuvan datan määrä on moninkertaistunut samalla, kun langattomia verkkoja käyttävien laitteiden kokonaismäärä on noussut. 5G-verkon tiedonsiirtokapasiteetin pitäisi tuhat kertaistua verrattuna 4G-verkkoon. 4G-verkossa reuna-alueella tiedonsiirtokapasiteetti on noin 5% kokonaismäärästä. 5G-verkossa reuna-alueiden tiedonsiirtonopeuden tulisi olla 100-1000 Gb/s, mutta 95 prosentille käyttäjistä 100 Mb/s –nopeuden saavuttaminen on erittäin haastavaa. (Andrews ym. 2014. 1-2.)

Jotta heterogeenisen verkkoinfrastruktuurin saavuttaminen olisi mahdollista, puhelinverkon laite-keskeisen arkkitehtuurin tukiasemia tulisi rakentaa entistä tiheämmin. Verkkojen tiivistyminen vaatii suuria muutoksia 5G:ssä. Lisääntynyt taajuuskaistojen tarve johtaa siihen, että tukiaseman pitää pystyä lähettämään useita taajuuskaistoja radikaalisti erilaisia etenemispiirteitä. (Boccardi ym. 2014.)

5G-verkon käyttöönotto on kallista ja tällä hetkellä osa annetuista teoreettisista nopeuksista ovat nykytekniikalla lähes mahdottomia saavuttaa 5G-standardin mukaisesti.

Muut potentiaaliset teknologiat

Tulevaisuus tarjoaa uusia vaihtoehtoja perinteisten tiedonsiirtotekniikoiden lisäksi. Yksi uusista innovaatioista on Li-Fi, jota kutsutaan suomeksi valodataksi. (Saksa 2016.) Li-Fi on led-valolla lähetettävää signaalia. Li-Fi-tekniikassa led-valoa voidaan katkoa ja sytyttää miljoonia kertoja sekunnissa. Nopeatempoisilla valopulsseilla voidaan välittää nollia ja ykkösiä samalla tavalla kuin perinteisellä radiosignaalilla. (Saksa 2016.)

Tällä hetkellä langaton signaali liikkuu radioaaltoina vastaanottimeen, mutta Li-Fissä se matkaisi valon seassa. Led-valaisimet ovat halpoja ja niiden sijoittaminen on joustavaa. Tämä myös lisää tietoturvaa, sillä mahdollisten kaappaajien tulisi olla samassa tilassa Li-Fi signaalin kanssa. Tämä tosin rajoittaa signaalin ulottuvuutta.

Siinä missä Li-Fi tarjoaa mahdollisuuden teollisen ympäristön tiedonsiirtoon, 802.11 AD standardi on ratkaisu langattomien lähiverkkojen kasvaneeseen tiedonsiirtotarpeeseen. Wireless Gigabit Alliance (WiGig) aloitti kehittämään IEEE 802.11 AD standardia, joka valmistui 2012. Ensimmäisiä 802.11 AD laitteita esiteltiin tammikuussa 2016 CES-messuilla. (Solis ym. 2016.)

802.11 AD standardi kykenee tarjoamaan teoriassa 7 Gb/s langattomat nopeudet. Käytännössä se mahdollistaa 1GB tiedoston lataamisen kolmessa sekunnissa ja 60 min pitkän 4K-laatuisen videon 30 sekunnissa. (Rohde ym. 2013.) Vaikka AD-standardi on ollut jo useamman vuoden, vasta 2017 vuoden lopulla markkinoilla saapuu sitä tukevia laitteita.

Teknologiset haasteet

Langaton tulevaisuus tuo haasteita teknologiaan. Jo nykypäivänä älypuhelimet ovat luoneet kuilun sosiaalisille vuorovaikutuksille. Suurimmat haasteet liittyvät energiansäästöön ja turvallisuuteen. (Linturi 2015.)

Ciscon (2017) mukaan vuonna 2016 mobiililiikenne kasvoi 30 miljoonaan terabittiin (kasvua 74% verrattuna vuoden 2015 vastaavaan ajanjaksoon). Terabitin kynnyksen ylittäminen ratkaisee verkkoliikenteen ongelmia, mahdollistaa uusien mobiilipalvelujen kehittämistä, sekä muuttaa joitakin nykyisiä kommunikointimalleja. Nykyinen teknologia ei kykene ylittämään yhden Tb/s-kynnystä, mikä on otettava huomioon verkkoliikenteen kasvussa. (Kuznetsov 2016.)

Taajuuden kasvaessa signaalin kyky läpäistä esteitä sekä kantomatka heikkenevät. Jotta voidaan täyttää 5G:n vaatimuksena pidettävä yhden millisekunnin viive, on loppukäyttäjän ja tukiaseman välinen etäisyys oltava hyvin lyhyt. (Manz 2017.) Tämä on käytännössä mahdotonta toteuttaa nykyisellä infrastruktuurilla.

Yhteenveto

Nykymaailma on menossa suuntaan, jossa kaikki on yhteydessä kaikkeen.  Uudet käyttökohteet vaativat luotettavaa ja nopeaa tiedonsiirtoa yhä useammalle laitteelle. Lyhyen välimatkan käyttökohteet voivat käyttää uusia tekniikoita, joissa taajuudet ovat valtavia. Pidemmillä välimatkoilla voidaan käyttää nykyisestä tekniikasta tuttuja pienempiä taajuuksia.

Suurin yksittäinen rajoittava tekijä tulevaisuudessa tulee olemaan suuri taajuus, jota nopeat yhteydet tarvitsevat toimiakseen. Suuret taajuudet eivät läpäise esteitä, ja menettävät energiaa törmätessään ilmamolekyyleihin. Fysiikan lakeja ei käy muuttaminen, joten ratkaisuksi voidaan suunnata ja keskittää heijastimilla sekä vahvistimilla.

Yhteenvetona voidaan todeta, että tulevaisuus näyttää langattomuuden ja laitteiden internetin kannalta valoisalta. Pian saamme kaikki nauttia langattomuuden tuomasta vapaudesta ja tehokkuudesta valtavilla nopeuksilla, joihin aiemmin olemme tottuneet vain langallisesta yhteydestä puhuttaessa.

Lähteet

Ahmed, Z. I. A. M., Bilal, K. H. & Alhassan, M. M. 2016. Cognitive Radio Network Review. International Journal of Engineering, Applied and Management Sciences Paradigms. [Verkkolehti]. Vol. 35 (01), 19-26. [Viitattu 15.11.2017]. Saatavissa: http://www.ijeam.com/Published%20Paper/Volume%2035/Issue%2001/IJES%2004/IJEAMMay2016_19_26_Zeinab.pdf

Alkhazaali, N.H., Aljiznawi, R.A., Jabbar, S.Q. & Kadhim, D.J. 2017. Mobile Communication through 5G Technology (Challenges and Requirements). International Journal of Communications, Network and System Sciences. [Verkkolehti].  Vol. 10 (5), 202-207. [Viitattu 29.11.2017]. Saatavissa: https://doi.org/10.4236/ijcns.2017.105B020

Andrews, J., Buzzi, S., Choi, W., Hanly, S., Lozano, A., Soong, A. & Zhang, J. 2014. What Will 5G Be? IEEE Journal on Selected Areas in Communications. [Verkkolehti]. Vol. 32 (6), 1065 – 1082. [Viitattu 15.11.2017]. Saatavissa: http://ieeexplore.ieee.org/document/6824752/?reload=true

Arcep. 2017. 5G: Issues & Challenges. [Verkkodokumentti]. Paris: arcep. [Viitattu 15.11.2017]. Saatavissa: https://www.arcep.fr/uploads/tx_gspublication/Report-5G-issues-challenges-march2017.pdf

Boccardi, F., Heath, R., Lozano, A. & Popovski, P. 2014. Five disruptive technology directions for 5G. IEEE Communications Magazine. [Verkkolehti]. Vol. 52(2), 74-80. [Viitattu 15.11.2017]. Saatavissa: https://arxiv.org/ftp/arxiv/papers/1312/1312.0229.pdf

Cisco. 2017. Cisco Visual Networking Index: Forecast and Methodology, 2016–2021. White paper. [Viitattu 15.11.2017]. Saatavissa: https://www.cisco.com/c/en/us/solutions/collateral/service-provider/visual-networking-index-vni/complete-white-paper-c11-481360.html#_Toc484813982

Karjalainen, J. 2017. Langattomasta tietoliikenneteknologiasta uusia menestystarinoita. [Viitattu 15.11.2017]. Saatavissa: http://www.oulu.fi/yliopisto/node/38418

Kuznetsov, V. 2016. Разработана технология, способная увеличить скорость беспроводных сетей до 1 терабита в секунду. [Viitattu 15.11.2017]. Saatavissa: https://hi-news.ru/technology/razrabotana-texnologiya-sposobnaya-uvelichit-skorost-besprovodnyx-setej-do-1-terabita-v-sekundu.html

Linturi, R. 2015. Teknologia tuo mahdollisuuksia, jos yhteiskunta uudistuu. [Viitattu 15.11.2017]. Saatavissa: https://www.sitra.fi/uutiset/teknologia-tuo-mahdollisuuksia-jos-yhteiskunta-uudistuu/

Manz B. 2017. The Immense Potential and Daunting Challenges of 5G. [Viitattu 15.11.2017]. Saatavissa: https://www.mouser.fi/applications/challenges-of-5g/

Nguyen, V. T., Villain, F. & Guillou, Y. L. 2012. Cognitive Radio RF: Overview and Challenges. VLSI Design. [Verkkolehti].Vol. 2012 (2012), [Viitattu 15.11.2017]. Saatavissa: http://dx.doi.org/10.1155/2012/716476

Rohde & Schwarz GmbH. 2013. 802.11ad – WLAN at 60 GHz A Technology Introduction. [Verkkodokumentti]. [Viitattu 15.11.2017]. Saatavissa: https://cdn.rohde-schwarz.com/pws/dl_downloads/dl_application/application_notes/1ma220/1MA220_2e_WLAN_11ad_WP.pdf

Solis, P. & Saadi, M. 2016. 802.11ad will vastly enhance Wi-Fi. [Verkkodokumentti]. [Viitattu 15.11.2017]. Saatavissa: https://www.qualcomm.com/documents/abi-research-80211ad-will-vastly-enhance-wi-fi

Kirjoittajat

Marianne Matilainen toimii Lahden ammattikorkeakoulussa tekniikan alan lehtorina.

Topi Kokki, Lauri Piirainen, Ville Larjava, Antti Hutri, Atte Lempelto, Joni Niemi, Ivan Roots, Lassi Karppinen, Mikko Jaakola, Kristiina Korabljova, Konsta Rautakorpi, Juuso Karikorpi, Tommi Lehtinen, Olli Valkama, Artur Malinin, Ilkka Patajoki ja Markus Vainio opiskelevat Lahden ammattikorkeakoulussa tietoviestintätekniikan koulutusohjelmassa tietoverkkotekniikkaa.

Julkaistu 29.11.2017

Artikkelikuva: alkuperäisen https://static.pexels.com/photos/466685/pexels-photo-466685.jpeg (CC0) pohjalta muokannut Ville Larjava

Viittausohje

Matilainen, M., Kokki, T., Piirainen, L., Larjava, V., Hutri, A., Lempelto, A., Niemi, J., Roots, I., Karppinen, L., Jaakola, M., Korabljova, K., Rautakorpi, K., Karikorpi, J., Lehtinen, T., Valkama, O., Malinin, A., Patajoki, I. & Vainio, M. 2017. Langattoman tulevaisuuden uudet teknologiat. LAMK Pro. [Verkkolehti]. [Viitattu pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2017/11/29/langattoman-tulevaisuuden-uudet-teknologiat/

Creative Commons -lisenssi

Osaamispääoma on tulevaisuuden kilpailutekijä

Sosiaali- ja terveydenhuollon toimintaympäristössä meneillään olevat muutokset vaikuttavat merkittävästi sosiaali- ja terveydenhuollon palveluihin. Lastensuojelun näkökulmasta keskeistä on moniammatillinen yhteistyö palvelutarpeen arvioinnissa, jonka ydintavoitteena on tukea lapsiasiakkaan ja perheen hyvinvointia.  Lastensuojelun kärkitoimijana pysyminen edellyttää panostamista henkilöstön työhyvinvointiin ja osaamisen kehittämiseen. Tässä artikkelissa kuvataan työelämäyhteistyötä, jossa panostaminen osaavaan työvoimaan nähtiin merkityksellisenä.

Kirjoittajat: Tuula Hyppönen ja Ann-Nina Maksimainen

Moniääninen työelämätarina

MediVida Oy on suomalainen sosiaali-ja terveydenhuollon palveluyritys, joka työllistää 700 sosiaali-ja terveydenhuollon ammattilaista ympäri Suomea. Sen asiakkaita ovat kunnat, kuntayhtymät sekä sosiaali-ja terveydenhuollon yksiköt. MediVida Oy:n hoiva-ja asumispalvelut, lasten ja perheiden palvelut sekä lääkäritoiminta siirtyivät joulukuussa 2016 tehdyn yrityskaupan myötä Esperi Care Oy:lle. (MediVida 2017.)

Lahden ammattikorkeakoulun moniammatillinen osaamisen kehittäminen lasten ja nuorten hyvinvoinnin edistämisessä ovat sekä opetuksen että tutkimus-ja kehittämistoiminnan keskiössä. Lahden ammattikorkeakoulu tuottaa alueelle uusia toimintatapoja ja ratkaisuja yhteistyössä työelämän kanssa edistämällä yhteisöllistä kokeilukulttuuria. (Lahden ammatti- korkeakoulun strategia 2020.)

Työelämälähtöistä kehittämistä

Lahden ammattikorkeakoulun sosiaali-ja terveysalalla järjestettiin puolentoista vuoden täydennyskoulutus- ja kehittämisprosessi MediVida Oy:n lastensuojelun 20 työntekijälle.  Osallistujaryhmään kuului alueellisten avopalveluiden, arviointi-ja kriisiyksikkö Eskon sekä sijaishuoltoyksikkö Kivirantakotien ammattilaisista sekä perhekotien Mattila ja Onnela perhekotivanhemmista. Työntekijöillä oli sairaanhoitajan, sosionomin ja yhteisöpedagogin perus- tai ylempi ammattikorkeakoulututkinto sekä monipuolista lastensuojelun erikoistumiskoulutusta. Koulutus- ja kehittämisprosessiin osallistui myös Medivida Oy:n Etelä-Suomen lastensuojelupalvelujen toimialajohtaja Jarmo Lonkola. Lahden ammattikorkeakoulun vastuukouluttaja oli sosiaalialan lehtori Jaana Mantela. Muina  kouluttajina toimivat hoitotyön lehtori Helena Sillanpää, sosiaalialan lehtorit Minna Kuvajainen ja Tuula Hyppönen sekä ulkopuoliset asiantuntijat.

Lastensuojelun perhetyön ja mielenterveystyön osaajakoulutus rakentui MediVida Oy:n lastensuojelupalvelujen johdon ja ammattikorkeakoulun edustajien yhteistyönä. Koulutus- ja kehittämisprosessissa keskityttiin lasten ja nuorten mielenterveystyön ja perhetyön osaamisen vahvistamiseen.

Koulutus- ja kehittämisprosessin laajuus oli 10 opintopistettä (270 h opiskelijan työtä), joka sisälsi 12 lähiopetuspäivää, työssäoppimista sekä kirjallisia tehtäviä. Lähiopetuspäivät sisälsivät laajempia teemoja, joista ensimmäisessä käsiteltiin lasten ja nuorten mielen- terveyden häiriötä (kaltoinkohtelu, traumaattinen kiintymyssuhde, dissosiaatiohäiriö, neurologiset ja käyttäytymishäiriöt, masennus, psykoottisuus). Toiseksi tarkasteltiin perheiden kanssa tehtävää työtä lastensuojeluprosessin eri vaiheissa sekä niihin liittyviä työmenetelmiä. Työntekijöiden oman jaksamisen kokonaisuudessa aiheina olivat tietoisuustaidot, tunteiden säätely, itsensä johtaminen ja markkinointi.

Lähiopetuspäivien välillä osallistujat tuottivat yksilöllisiä ja omaan työhön räätälöityjä tehtäviä. Työyhteisöissä valittuja lastensuojelun kehittämiskohteita työstettiin koko prosessin ajan kahden sosiaalialan lehtorin valmennuksessa.

Lastensuojeluyksiköiden kehittämistehtäviksi valittuja aiheita olivat perhekodin laatukäsi- kirjan tuottaminen, sijaishuoltoyksikön perheiden kanssa tehtävän työn sekä arviointi-ja kriisiyksikön ja avopalveluiden asiakasprosessin kuvaaminen sekä asiakaspalautekyselyn laatiminen.

Kehittämistehtävä on onnistunut eri yksiköissä ulkopuolisen tutorin voimin – tuskin tuottaminen olisi  onnistunut ilman häntä.
– Perhetyön vastaava Monica Johansson

Yhteisen suunnan löytämistä helpotti toiminnan arviointiin perustettu osallistujista ja kouluttajista muodostettu ohjausryhmä, jonka tehtävänä oli yhdistää tilaajan tarpeet sekä koulutusta ja kehittämistä koskevat pedagogiset ratkaisut. Ohjausryhmän säännölliset tapaamiset ja jatkuva vuoropuhelu nähtiin hyödyllisenä ja ketteränä tapana muuttaa suunnitelmaa tarvittaessa uudelleen.

MediVida Oy:n koulutus-ja kehittämisprosessissa oppimista tapahtui niin yksilöllisesti kuin työyhteisössä verkkoympäristössä, omassa työyksikössä ja oppilaitoksen lähiopetuspäivissä.

Täydennyskoulutus- ja kehittämisprosessin vahvuuksia olivat osallistujien mukaan

  • hyvin valitut luentopäivien aiheet, vaihtuvat asiantuntijaluennoitsijat, loistavat luennoitsijat ja opettajat
  • mielekäs ja sujuva yhteistyö ammattikorkeakoulun kanssa, jossa vastuulehtorin tiedottaminen oli erinomaista ryhmän toiveiden, palautteiden ja lähiopetuspäivien suhteen
  • koko työyhteisö on ollut mukana oman työn kehittämisessä
  • henkilöstö on osallistunut lähiopetuspäiviin mielellään
  • yhdessä opiskelu ja yhdessä kehittäminen on lähentänyt eri työyksiköitä toisiinsa, tiivistänyt eräiden yksiköiden sisäisiä suhteita ja vahvistanut ammattiylpeyttä
  • valmentavat lehtorit/ tutorit ottivat koulutusryhmän omakseen, kannustivat sitä ja pitivät siitä hyvää huolta.

Kuva 1. Koulutusryhmän viimeisessä tapaamisessa (kuva: Tuula Hyppönen)

Onnistunut täydennyskoulutuskokonaisuus sisältää oppimiseen kannustavia työmuotoja ja tutkivaan otteeseen nojaavia opetuskäytäntöjä.

 Lisäkoulutus ja teoriatietojen syventäminen on antanut työyhteisölle mahdollisuuden selkeyttää oman työn kehyksiä ja kehittää työryhmän ammatillista toimintatapaa.
-Monica Johansson ja sairaanhoitaja Jussi Vennervirta

Kehittämisen kohteiksi osallistujat nostivat seuraavia:

  • tekniset ongelmat verkkopohjaisen aineiston käytössä jarruttivat osallistujia ja verkossa työskentely jäi monelle etäiseksi
  • ryhmän aktiivisuutta olisi voinut lisätä yhdistämällä teoriaopintoja enemmän osallistujien tuntemiin asiakastapauksiin
  • koulutuksen alussa sovittu nimi ”Lastensuojelu mielenterveys- ja perhetyössä” ei kuvannut prosessissa muokattua koulutusta parhaalla mahdollisella tavalla, ”Lapsen kaltoinkohtelu – tunnistaminen ja tuki lapselle” olisi ollut osuvampi.
Osaamisen johtaminen on itsensä johtamista  

Koulutus-ja kehittämisprosessin vaikuttavuutta työkäytänteisiin on haastavaa todentaa. Se ei  yleensä sisälly loppuarviointia lukuun ottamatta täydennyskoulutukseen vaan edellyttää kehittämistyön jatkamista työorganisaatioissa.

Sosiaali-ja terveydenhuollon eri prosessien tuotteistamisella on varmasti paljon kysyntää jo markkinointiosaamisen kannalta. Tällä alueella työryhmässä on  vielä paljon tehtävää ja lisäkoulutukselle tilausta.
-Jussi Vennervirta

Tulevaisuudessa jokainen lastensuojelualan ammattilainen haastetaan pohtimaan, onko oma ja työyhteisön tapa toimia optimaalinen. Osaamisen johtaminen on myös itsensä johtamista ja se edellyttää rohkeutta pysähtyä tarkastelemaan omaa toimintaa ja valmiutta moniammatilli- seen työskentelyyn. Esimiestyön ja johtamisen keskeisiä tehtäviä on tukea henkilöstön muutoskyvykkyyttä ja ennakoida osaamisen kehittämistä. Onnistunut täydennyskoulutus-ja kehittämisprosessi toimii myös työntekijöiden motivoinnin ja jaksamisen tukijana.

MediVida Oy:n koulutus- ja kehittämisprosessi on ollut rikas matka ammatillisen tiedon jakamiseen ja tuottamiseen sekä oppimiseen toinen toisilta. Täydennyskoulutus on tärkeä työorganisaation kehittämisen väline ja sijoitus kuluerän sijaan. Sosiaali-ja terveysalan rakennemuutoksessa osaava henkilöstö on entistä selvemmin sekä toiminnan edellytys että kilpailuetu.

Lähteet

Lahden ammattikorkeakoulu Oy.  2015. Lahden ammattikorkeakoulun strategia 2020. [Verkkodokumentti]. [Viitattu 19.1.2017]. Saatavissa: http://www.lamk.fi/lamk-oy/strategiat/Documents/lamk-strategia.pdf

MediVida Oy. 2016. [Viitattu 10.1.2017]. Saatavissa: http://www.medivida.fi

Kirjoittajat

Tuula Hyppönen toimii lehtorina Lahden ammattikorkeakoulun sosiaali-ja terveysalalla.

Ann-Nina Maksimainen toimii vastaavana lehtorina Lahden ammattikorkeakoulun koulutus- ja kehittämispalveluissa.

Julkaistu 28.11.2017

Viittausohje

Hyppönen, T. & Maksimainen, A-N. 2017. Osaamispääoma on tulevaisuuden kilpailutekijä. LAMK Pro. [Verkkolehti]. [Viitattu pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2017/11/28/osaamispaaoma-on-tulevaisuuden-kilpailutekija/

Creative Commons -lisenssi

Circular Economy Co-creation in Ho, Ghana

An aim of cooperation between Ho (Ghana), Rustenburg (South Africa) and Lahti (Finland) is identifying circular economy opportunities and pilot projects. The co-creation process includes baseline studies, stakeholder discussions and workshops.  The article presents two identified waste pilot projects in Ho.

Author: Maarit Virtanen

Introduction

In Ho, the lack of waste management services is visible and there is no organised recycling of materials except for metals and small amounts of plastics. However, for example, organic waste is widely used for animal fodder. There is also reuse for items like empty plastic bottles, containers and cardboard boxes. Furthermore, various reuse, renting and repair services are available around the town. Even the public transportation is based on an efficient taxi system with cheap prizes, joint rides and constant availability of service.

 Ho Market Place Waste Recycling

The new Ho Market Place is expected to open in 2017. The Market Place hosts around 2000 sellers on market days, which take place every fifth day. The market place is used daily and has been identified as a suitable place to pilot waste sorting and recycling. The new main market building has space for 390 sellers, and there are also several other new stalls in the area. Almost everything is sold in the market; garden and agricultural products, a lot of yam and charcoal, fish, groceries, textiles, clothes, plastics, pesticides, canned food etc.

Figure 1. Ho Market Place

The largest waste fractions generated at the Market Place are plastics, cardboard, paper, organic waste and charcoal waste. Almost all waste fractions generated have some kind of monetary value, although currently only metals, plastics, paper and cardboard have a possible buyer in Ho. Materials are transported to Accra for processing.

For the piloting of recycling, it was decided to focus on the biggest waste streams that already have a market, and to organic waste. A composting facility is needed for organic waste recycling.  The stakeholders involved in the value chain include waste producers, waste management companies, private companies buying and processing recyclables, the Ho Municipal Assembly, Market and Traders Associations, research institutes, farmers and other possible users for the compost, and local NGOs.

The separation of recyclable waste at market place can be done by waste pickers or buy sellers. Since waste separation is a totally new concept for the sellers, and they change, education can be challenging. The best solution could be to have separate waste bins for organic waste and other recyclables, and also have trained waste pickers circulating the area and collecting materials. At the moment, collecting recyclable waste is not seen a worthwhile job, so awareness raising is also needed on the value of materials.

Before starting the pilot, the amounts and availability of waste must be studied. There is already local utilisation for, for example, some of the organic waste and a token fee can be expected for it. What is also needed for the pilot is intensive training for waste pickers and market sellers, and equipment for waste collection. In addition, municipal waste regulations should be formulated to support waste sorting and recycling. A separate plan is needed for the small-scale composting facility.

Figure 2. Waste ends up in streams and rivers in Ho

Waste Recycling Pilot at Ho Technical University

Ho Technical University (HTU) has about 5 000 students and a campus area with several departments, offices, restaurants and student hostels. HTU has proposed a waste recycling pilot in the campus. The largest waste fractions produced at HTU include paper, cardboard, plastics and organic waste. There is also some metal and cans. In addition, small amounts of e-waste, glass, leather waste, and used clothes are produced. The waste is generated by students, staff, vendors, restaurants, workshops and hospitalities. Organic waste includes garden waste.

Similar to the market place, the easiest waste fractions to start with are those with existing markets, like cardboard, paper and plastics. Considerable amounts of paper are stored at campus, so the first step in the pilot is to organise their recycling. The collection of organic waste requires a composting facility, which should be a common one for campus and organic waste from the market. The university has a Department of Agriculture that has a farm and could participate in composting and relater research.

Since waste recycling is new in Ho, HTU campus would provide a good piloting opportunity for also testing different communication and education methods with students involved in the whole process. In addition to material recycling, different upcycling and reuse opportunities can be explored together with students.

Next Steps

The circular economy concept has been recognised with enthusiasm in Ho, and a wide range of stakeholders has been involved in the two workshops organised. The next aim is to co-create concrete pilots to test the concepts. Cooperation with Ho is a part of Co-creating Sustainable Cities project funded by the Ministry for Foreign Affairs of Finland, and coordinated by Lahti University of Applied Sciences.

Author

Maarit Virtanen is the Project Manager for Co-creating Sustainable Cities and Kiertoliike projects at Lahti University of Applied Sciences.

Published 28.11.2017

All photos by Maarit Virtanen.

Reference to this publication

Virtanen, M. 2017. Circular Economy Co-creation in Ho, Ghana. LAMK Pro. [Electronic magazine]. [Cited and date of citation]. Available at: http://www.lamkpub.fi/2017/11/28/circular-economy-co-creation-in-ho-ghana/

Creative Commons -lisenssi