Kaikki kirjoittajan LAMKpub artikkelit

Asiakaslähtöisyys kasvattaa toiminnan vaikuttavuutta

Julkisen sektorin johtaminen ja palvelutuotanto ovat uudistumassa käyttäjä- ja asiakaslähtöisemmäksi sekä asiakkaita ja kuntalaisia enemmän osallistavaksi. Tähän vaikuttavat sekä toimintamallien muutokset että kuntien lisääntyvä ymmärrys asiakaskeskeisyyden ja asiakaskokemuksen merkityksestä palvelutuotannossa. Merkityksellisessä palvelutuotannossa tuotetaan asiakkaille juuri sellaisia palveluja, jotka ovat heille hyödyllisiä ja arvokkaita.

Kirjoittajat: Maija Laine ja Linnea Sulkanen

Menestyvä organisaatio huomioi asiakkaansa

Asiakaslähtöinen organisaatio keskittyy asiakkaaseen ja tuottaa hänelle arvoa ja hyötyä. Organisaatio ottaa tällöin asiakkaansa huomioon ja asettaa asiakkaansa koko toimintansa keskipisteeksi, rakentaa toimintamallinsa ja asettaa myös tavoitteensa asiakasta palvelevaksi. Asiakasta huomioimalla organisaatio voi vahvistaa toimintaansa ja sopeuttaa prosessinsa niihin töihin, joita ovat merkityksellisiä ja arvoa tuottavia sen asiakkaalle. (Keskinen & Lipiäinen 2013, 217–222).

Asiakaslähtöinen organisaatio arvioi ja toteuttaa toimintaansa outside-in-näkemyksen mukaisena eli ulkoapäin asiakkaan näkökulmasta. Asiakasnäkökulma voi olla vaikea saavuttaa, mutta organisaatio voi saada syvällistä asiakastietoa osallistamalla asiakkaansa organisaation palvelujen kehittämiseen. Osallistamalla on myös mahdollista saada asiakkaalla olevaa ns. hiljaista tietoja, jota asiakkaan voi olla vaikea ilmaista, näkyviin.

Organisaatio, joka osallistaa ja ottaa asiakkaansa huomioon, hyötyy myös itse. Se saa uskollisia asiakkaita, jotka ovat palveluja tuottavalle organisaatiolle kannattavampia kuin uusasiakashankinta (Keskinen & Lipiäinen 2013, 159–171) ja toisaalta organisaatio voi hyödyttää sitoutunutta asiakasta myös oman toimintansa kehittämiseen. Osallistamisen tasot riippuvat organisaation kehittämistarpeista ja mahdollisuuksista: asiakas voidaan osallistaa mm. koko kehittämisprosessiin, osaan siitä tai hän voi olla siinä vain tiedontoimittajana (Cui & Wu 2016, 518, 520). Innovaatioprosesseissa asiakkaan osallistamisella on kuitenkin merkitystä lopputuloksen kannalta (Melkas 2018).

Julkisille organisaatioille asetetaan käyttäjä- ja asiakaslähtöisyyden lisäksi myös velvollisuuksia osallistamiselle kuntalailla (410/2015), palvelutuotantoon kohdistuvilla erityislailla ja myös kuntien omilla strategioilla. Mm. uudistuva kulttuuritoimintalaki kehottaa tuottamaan kulttuuripalveluja verkostumalla eri toimialojen kesken ja asiakkaita osallistavasti (Eduskunta HE 195/2018). Palvelujen käyttäjälähtöisyys ja osallistuminen niiden kehittämiseen vahvistavat kuntalaisen ja asiakkaan elämänlaatukokemuksia sekä lisäävät heidän luottamustaan julkiseen hallintoon (Jäppinen 2016). Oikealla tasolla tuotettavat palvelut ovat kustannustehokkaita, ja ne mahdollistavat sitoutuneet asiakkaat, jotka takaavat julkiselle organisaatiolle pysyvyyttä demokratian muutoksissa.

Asiakasymmärryksen kasvattaminen ja arvon tuottaminen

Lahden kaupunginorkesterin on ottanut strategiseksi tavoitteekseen syvemmän ja leveämmän asiakasymmärryksen ja pyrkii luomaan kontakteja asiakasryhmiinsä (Sinfonia Lahti 2018). Orkesteri on Lahden kaupungin taseyksikkö ja osallistuu kaupungin perusopetuksen kulttuuriohjelman toteuttamiseen muiden kaupungin kulttuuritoimijoiden kanssa. Kulttuuriohjelmaan osallistuminen on yksi tärkeimmistä orkesterin asiakkaita ja kuntalaisia palvelevista projekteista, jotka rahoitetaan julkisella rahoituksella.

Orkesterilla oli tarve muuttaa omaa toimintamalliaan niin, että sen kulttuurikasvatustyön vaikuttavuus paranee ja että tuotetaan asiakkaita hyödyttäviä palveluja. Toimintamallin (palveluinnovaatio) muuttaminen asiakaslähtöisemmäksi toteutettiin Laineen (2018) ylemmän amk:n opinnäytetyönä. Kehittämishanketta toteutettiin työpajoissa, joissa hyödynnettiin innovointia lähellä olevia palvelumuotoilun menetelmiä sekä Value Proposition Canvasta, jonka avulla ideoitiin orkesterin arvolupauksia prosessin kohdeasiakkaille. Työpajoissa syvennettiin orkesterin asiakasymmärrystä, ja niihin osallistettiin perusopetuksen ja varhaiskasvatuksen opettajia, nuoria 9. luokkalaisia sekä orkesterin omia muusikoita.

Varsinainen toimintamalli luotiin työpajoissa ideoitujen arvolupausten perusteella Business Model Canvaksella, ja se pilotoidaan ja implementoidaan käyttöön edelleen asiakkaita osallistavasti, jolloin varmistetaan sen arvon ja hyödyn tuottaminen asiakkaille ja orkesterille. Toimintamallin muutoksella ja arvolupauksellaan orkesteri sitoutuu pitämään säännöllisiä vuorovaikutustilaisuuksia opettajien kanssa sekä sijoittamaan kulttuuriymmärrystä lisäävää ja opetuksessa hyödynnettävää materiaalia perustettavaan sähköiseen materiaalipankkiin. Lisäksi tiedottamista keskitetään materiaalipankkiin, jolloin orkesteria koskevat tiedot ovat aina saatavilla samasta paikasta ja ajan tasalla.

Luotu arvolupauspohjainen toimintamalli ratkaisee asiakkaan arjen ongelmia ja esteitä sekä tuottaa arvoa asiakkaalle että myös mahdollistaa arvon kaappaamisen takaisin orkesterille. Arvolupauksella ratkaistavat ongelmat ja esteet sekä sen tuottama asiakasarvo ja sen palauttama hyöty orkesterille esitetään seuraavassa kuviossa 1.

Kuvio 1. Arvolupauksella ratkaistavat ongelmat ja esteet, asiakasarvo ja asiakkaan arvo orkesterille (Laine 2018, 57).

Toimintamallin pilotointi- ja implementointisuunnitelmassa on huomioitu asiakasymmärryksen kasvattaminen ja orkesterin jatkuva kehittyminen sen avulla sekä orkesterin resurssit. Niiden perusteella on varmempaa edetä pienin askelin, sillä Lee & Grewal (2004) näkevät riittävien resurssien vaikuttavan organisaation kykyyn toteuttaa muutos onnistuneesti (Storey & Larbig 2018, 107).

Toimintamalliin käyttöönottamisella orkesteri saavuttaa aktiivisen vuorovaikutussuhteen perusopetuksen opettajien kanssa. Tässä säännöllisessä läheisessä vuorovaikutuksessa orkesteri pystyy seuraamaan asiakkaan muuttuvia tarpeita ja odotuksia, ja pystyy kehittämään toimintaansa niitä vastaavaksi. Orkesteri hyötyy vuorovaikutuksesta myös sen tunnettavuuden ja sen kulttuurikasvatustyön vaikuttavuuden lisääntymisenä.

Orkesterin tuottaman materiaalin sijoittamispaikka opettajien hyödynnettäväksi päätetään vasta pilotoinnin yhteydessä. Syntyvää aineistoa voidaan hyödyntää myös muualla kuin Lahden kaupunginorkesterin toiminta-alueella sekä muussa orkesterin yleisö- ja kulttuurikasvatustyössä. Kehittämishankkeen tuloksena syntynyt toimintamalli jaetaan muille Suomessa toimiville sinfoniaorkestereille ja Suomen Sinfoniaorkesterit ry:lle sen käyttöönottamisen jälkeen.

Lähteet

Cui, A. & Wu, F. 2016. Utilizing customer knowledge in innovation: Antecedents and impact of customer involvement on new product performance. Journal of the Academy of Marketing Science. Vol. 44(4), 516–538. [Viitattu 15.1.2019]. Saatavissa:
https://doi.org/10.1007/s11747-015-0433-x

Eduskunta. Hallituksen esitys HE 195/2018. [Viitattu 1.12.2018]. Saatavissa: https://www.eduskunta.fi/FI/vaski/HallituksenEsitys/Sivut/HE_195+2018.aspx

Jäppinen, T. 2016. Käyttäjälähtöinen osallistuminen. Kuntaliitto. [Viitattu 27.12.2018]. Saatavissa: https://www.kuntaliitto.fi/asiantuntijapalvelut/demokratia-ja-hallinto/demokratia-ja-osallisuus/kuntalaisten-osallistuminen/kayttajalahtoinen-osallistuminen

Keskinen, T. & Lipiäinen, J. 2013. Asiakkaan matkassa. Tuotekeskeisyydestä symbioosi-strategiaan. Helsinki: Talentum.

Kuntalaki 410/2015. Finlex. [Viitattu 31.12.2018]. Saatavissa: https://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2015/20150410

Laine, M. 2018. Sinfonia Lahden kulttuurikasvatustyö muutoksessa: Asiakasymmärrys kasvattamassa toiminnan vaikuttavuutta. Ylempi AMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ala, yrittäjyys ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelma. Lahti. [Viitattu 31.12.2018]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2018121521749

Melkas, H. 2018. Palveluinnovaatiot: mitä ihmettä ne ovat? LUT University. [Viitattu 27.11.2018]. Saatavissa: https://www.lut.fi/service-innovations

Sinfonia Lahti. 2018. Strategia.

Storey, C. & Larbig, C. 2018. Absorbing Customer Knowledge: How Customer Involvement Enables Service Design Success.Journal of Service Research. Vol. 21(1), 101–118. [Viitattu 15.1.2019]. Saatavissa: https://doi.org/10.1177/1094670517712613

Kirjoittajat

Maija Laine on suorittanut ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelmasta Lahden ammattikorkeakoulussa ja työskentelee hallintosihteerinä Lahden kaupunginorkesterissa.

Linnea Sulkanen toimii markkinoinnin lehtorina Lahden ammattikorkeakoulussa.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1447015 (CC0)

Julkaistu 16.1.2019

Viittausohje

Laine, M. & Sulkanen, L. 2019. Asiakaslähtöisyys kasvattaa toiminnan vaikuttavuutta. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2019/01/16/asiakaslahtoisyys-kasvattaa-toiminnan-vaikuttavuutta/

GDPR:n omaksumisen ongelmat

GDPR on ollut voimassa toukokuusta 2018 lähtien ja siihen liittyvät suomalaiset lisäykset vuoden 2019 alusta lähtien, mutta sen suhteen on edelleen paljon epäselvyyttä. Monet yritykset eivät ole vielä heränneet siihen, että tämä lainsäädäntö koskee myös heitä, osa ei ole edelleen ehtinyt uudistaa prosessejaan ja osa on ottanut hyvin varovaisen kannan välttäen kaikenlaisia riskejä.

Kirjoittaja: Aki Vainio

GDPR

#DigiLAHTI on LAMKin, LUTin ja Ladecin yhteinen EU:n aluekehitysrahaston rahoittama hanke, jonka tavoitteena on alueen yritysten digitaalisten valmiuksien kehittäminen. Yksi digitalisoitumiseen vaikuttavista tekijöistä on GDPR. Se on usein rajoite erilaisille digitalisoitumisprojekteille, koska se tuo niille vaatimuksia, joita moni yritys ei haluaisi ottaa huomioon, mutta yleisen edun nimissä niiden on pakko.

General Data Protection Regulation (GDPR) eli EU:n Yleinen tietosuoja-asetus 2016/679 käsittelee yksityisyyttä. Se antaa yksityishenkilöille paljon valtaa heidän omien tietojensa suhteen, sekä määrää yritykset huolehtimaan heidän tiedoistaan. Tietoja ei myöskään saa kerätä ilman syytä ja tietojen käsittelystä on huolehdittava. (European commission.)

Tarve GDPR:lle oli akuutti. Vaikka henkilötietojen käsittelyä oli esimerkiksi Suomessa säädelty laajasti ja säädellään edelleen monessa suhteessa tiukemmin kuin GDPR:n alla, asiat eivät olleet samalla mallilla kaikkialla ja Suomen poliittinen painoarvo ei olisi ollut riittävä tämänkaltaiseen lainsäädäntöön, jolla pyritään sääntelemään myös yrityksiä EU:n ulkopuolella kunnioittamaan EU-kansalaisten yksityisyyttä ja oikeuksia.

GDPR:n seuraaminen

IAPP:n (2018, iv-v, 63) maailmanlaajuisen selvityksen mukaan jopa 21% yrityksistä uskoo, että GDPR ei vaikuta mitenkään heidän toimintaansa. Samassa selvityksessä paljastui myös, että 56% yrityksistä ei joko seuraa vielä asetusta täysin tai ei usko koskaan saavuttavansa sen täydellisiä vaatimuksia (IAPP 2018, 65). Toinen selvitys taas kertoo, että vain 29% yrityksistä näkee pystyneensä muuttamaan toimintaansa siinä määrin, että ne seuraavat täysin GDPR:n vaatimuksia (DeNisco Rayome 2018).

GDPR on myös vasta alkua. Esimerkiksi useat osavaltiot Yhdysvalloissa joko suunnittelevat vastaavaa lainsäädäntöä tai ovat jo säätäneet lakeja (Serrato ym. 2018) ja Brasilia aikoo myös seurata EU:n viitoittamalla tiellä (Ramey 2018). Vielä ei tiedetä, kuinka paljon tämä vaatii järjestelmiltä, mutta ainakin tämän selvittäminen vie aikaa.

Monissa DigiLahdessa esiin tulleissa tapauksissa yritysten GDPR-valmius on hyvin heikko. Tietoja kerätään, mutta GPDR:stä ei olla joko tietoisia lainkaan tai ei olla tietoisia siitä, että se koskee myös sitä omaa yritystä. Mitä pienempi yritys, sitä todennäköisemmin tilanne on tämä. Esimerkiksi asiakkaiden yhteystietojen kerääminen yhteydenottolomakkeen tai ajanvarauksen yhteydessä kuuluu selvästi GDPR:n piiriin, mutta jos tästä ollaan tietoisia, se sivuutetaan mahdottomana vaatimuksena.

Ymmärrettävästi yhden tai muutaman hengen yrityksissä, joissa aikaa on muutenkin hyvin rajatusti, ei aina haluta käyttää lisäaikaa tarpeettomaksi koettuihin toimintoihin. Tällä hetkellä meillä ei ole vielä edes ennakkotapauksia, joista näkyisi kuinka merkittäviä vaikutuksia asetuksen rikkomisella saattaa olla, eikä absurdin korkeita sakkoja – 20 miljoonaa euroa tai 4% liikevaihdosta, kumpi vain on korkeampi (EUGDPR.org) – osata edes pitää todellisena riskinä.

Tämä onkin GDPR:n seuraus, jota ei oltu suunniteltu. Suuremmat yritykset, joiden toimintaa lähinnä haluttiin kontrolloida, voivat suurilla resursseillaan vastata vaatimuksiin automaation avulla, mutta pienelle yritykselle vaatimukset tuntuvat helposti ylivoimaisen hankalilta. Moni ulkomainen sivusto onkin valinnut sen tien, että ne sulkevat sivunsa EU-kansalaisilta, jotta niiden ei tarvitse seurata asetusta mieluummin kuin tekevät suuria muutoksia järjestelmiinsä (Dent 2018).

Suomessa ollaan siinä mielessä hyvässä asemassa, että monet asetuksen vaatimuksista, kuten esimerkiksi markkinointiluvat, ovat olleet käytössä jo pitkään, joten muutos ei ole välttämättä edes suuri. Monissa muissa maissa, joissa lainsäädäntö oli ennen GDPR:ää heikompaa, tilanne on paljon huonompi.

Yksi ongelmista on se, että usein tulkinnat ovat vielä avoimia. Asetuksessa on käytetty sanamuotoja, jotka eivät aina ole selviä edes alan ammattilaisille tai lain asiantuntijoille. Monet asiat tarkentuvat aikanaan, kun näistä asioista käydään oikeudenkäyntejä ja niistä muodostuu sitä kautta ennakkotapauksia.

Mitä pitäisi tehdä?

Merkittävin muutos suomalaisille yrityksille on tietojen keräämisestä tiedottaminen ja perustelu tietojen keräämiselle. Jokaisella organisaatiolla, myös mikroyrityksillä, pitäisi olla joku, jonka vastuulla GDPR on, jotta kaikki muut asiat tulevat hoidetuksi.

GDPR:n ydin on se, että nyt yksityishenkilö omistaa omat tietonsa, vaikka ne olisivatkin jonkun muun yrityksen hallinnassa. Tämä tarkoittaa, että käyttäjillä on oikeus pyytää tietonsa poistettaviksi, nähdä kaikki heistä kerätty tieto, saada tietonsa siirrettävässä muodossa, vetää takaisin markkinointilupa tai saada tietää, jos tietoihin on päässyt käsiksi joku, jonka ei pitäisi päästä. Näihin kaikkiin liittyy myös vaatimus siitä, että ne pitää pystyä tekemään helposti ja näihin liittyviin pyyntöihin on vastattava nopeasti.

Pienen yrityksen näkökulmasta huomattavaa on se, että näihin asioihin liittyviä pyyntöjä ei ole odotettavissa usein, mutta jos niitä tapahtuu, niihin täytyy pystyä vastaamaan kohtuullisella nopeudella. Yrityksellä olisi siis hyvä olla tiedossa, että mihin kaikkialle tietoa on kerätty, jotta tämä onnistuu. Asetus myös vaatii, että tämä on tiedossa, joten jos tätä ei ole vielä tehty, se pitäisi tehdä viipymättä.

Asetuksen vaatimukset ovat taakka pienille yrityksille. Se voi helposti tarkoittaa, että yrittäjä joutuu käyttämään arvokkaan ja harvinaisen vapaapäivän pohjimmiltaan tuottamattomaan työhön selvittäessään kaiken tarpeellisen. Lopulta vaihtoehtoja ei kuitenkaan ole, erityisesti jos yrittäjä itse on vastuussa yrityksen toiminnasta omaisuudellaan. Selvittämistä on paljon ja omaa toimintaa pitää suunnitella joskus aivan uudella tavalla, mutta asetus ei jätä vaihtoehtoja, mikäli yritys aikoo jatkaa toimintaansa.

Lähteet

DeNisco Rayome, A. 2018. Only 29% of EU organizations are GDPR compliant. TechRepublic. [Viitattu 10.1.2019] . Saatavissa: https://www.techrepublic.com/article/only-29-of-eu-organizations-are-gdpr-compliant/

Dent, S. 2018. Major US news sites are still blocking Europeans due to GDPR. Engadget. [Viitattu 9.1.2019] . Saatavissa: https://www.engadget.com/2018/08/09/us-news-sites-unavailable-europe-gdpr/

EUGDPR.org. GDPR FAQs. [Viitattu 11.1.2019]. Saatavissa: https://eugdpr.org/the-regulation/gdpr-faqs/

European commission. 2018 reform of EU data protection rules. [Viitattu 9.1.2019]. Saatavissa: https://ec.europa.eu/commission/priorities/justice-and-fundamental-rights/data-protection/2018-reform-eu-data-protection-rules_en

IAPP. 2018. IAPP-EY Annual Privacy Governance Report 2018. [Viitattu 10.1.2019]. Saatavissa: https://iapp.org/media/pdf/resource_center/IAPP_EY_Gov_Report_2018.pdf

Ramey, M. 2018. Brazil’s New General Data Privacy Law Follows GDPR Provisions. Inside Privacy. [Viitattu 10.1.2019]. Saatavissa: https://www.insideprivacy.com/international/brazils-new-general-data-privacy-law-follows-gdpr-provisions/

Serrato, J.K., Cwalina, C., Rudawski, A., Coughlin, T. & Fardelmann, K. 2018. US states pass data protection laws on the heels of the GDPR. Data Protection Report. [Viitattu 10.1.2019]. Saatavissa: https://www.dataprotectionreport.com/2018/07/u-s-states-pass-data-protection-laws-on-the-heels-of-the-gdpr/

Kirjoittaja

Aki Vainio on tietojenkäsittelyn lehtori Lahden ammattikorkeakoulussa ja entinen ohjelmistoalan yrittäjä.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1434829 (CC0)

Julkaistu 14.1.2019

Viittausohje

Vainio, A. 2019. GDBR:n omaksumisen ongelmat. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa:
http://www.lamkpub.fi/2019/01/14/gdpr:n-omaksumisen-ongelmat/

Hyödyt ja haasteet suuren julkisen organisaation brändin jalkauttamisessa

Organisaatioiden välinen kilpailu tulee tulevaisuudessa kovenemaan entisestään, oli kyseessä sitten julkinen tai yksityinen sektori. Myös julkisella organisaatiolla täytyy olla kilpailukykyinen brändi, koska kilpailu ei enää rajoitu vain yksityiseen sektoriin.

Kirjoittajat: Iida Kimpari, Sara Saarinen ja Joanna Vihtonen

Julkisen organisaation brändin jalkauttaminen on suuri kokonaisuus, joka tuo organisaatioille niin hyötyjä kuin haasteita. Useimmiten haasteet voidaan muuttaa loppujen lopuksi hyödyksi ja jopa organisaation voitoksi, kunhan siihen löytyy oikeanlaisia keinoja, suunnitelmallisuutta sekä pitkäjänteisyyttä.

Etenkin isossa organisaatiossa brändin jalkauttaminen on haasteellista. Brändin jalkauttaminen on pitkä prosessi, joka ei tapahdu hetkessä. Brändin jalkauttaminen alkaa työntekijöistä ja heille brändi jalkautetaan ensin. Kun henkilökunta on sisäistänyt uuden brändin, voidaan brändi jalkauttaa ulospäin sidosryhmille.

Brändin jalkauttaminen on suunnitelmien vientiä käytäntöön

Tuote tai palvelu voivat olla brändin rakentamisen perustana, mutta tuote tai palvelu ei luo brändiä. Brändi rakennetaan yhdessä kuluttajien kanssa. Brändiä ei voi tehdä tehtaalla, vaan se syntyy kuluttajan mielikuvissa. Useimmat yritykset yrittävät koko ajan luoda uusia ja erilaisia merkkejä, joista mahdollisesti voisi tulevaisuudessa syntyä brändejä. (Bergström & Leppänen 2009, 243.)

Monien organisaatioiden arvokkainta pääomaa ovat huippubrändi tai brändit. Brändin elinkaari kestää useita vuosikymmeniä hyvin hoidettuna. Brändin hyvin hoitaminen on tarkemmin määriteltynä tuotteen, hinnan, saatavuuden ja viestinnän kehittämistä ja muokkaamista ajan vaatimalla tavalla niin, että brändin linja ja perusarvot säilyvät. (Korkeamäki ym. 2002, 114 – 115.)

Brändin jalkauttaminen tarkoittaa suunnitelmien vientiä käytäntöön. Brändin jalkauttamisesta voidaan puhua myös brändin lanseerauksesta. Brändin jalkautus lähtee yrityksen sisällä ja brändi uudistuksen suunnitteluun tulee ottaa henkilökunta mukaan alusta lähtien. (Laaksonen & Rainisto 2008, 110 – 111.) Kuten kuviossa 1 esitetään, brändin jalkautus lähtee aina yrityksen tai organisaation sisältä, jonka jälkeen se vasta jalkautetaan ulospäin. Ulkoinen ja sisäinen jalkautus luo kokonaisuudessaan brändin jalkautumisen.

Kuvio 1. Brändin jalkauttaminen (Kimpari & Saarinen 2018, 26)

Henkilökunnalla tulee kokemus työyhteisön ilmapiiristä, jonka he voivat kokea vapaaksi, inspiroivaksi, kannustavaksi tai päinvastoin tukahduttavaksi sekä autoritääriseksi. Viestinnällä luodaan työyhteisöön siellä vallitseva ilmapiiri, joka vaikuttaa henkilökunnan mielialoihin ja sitä kautta aikaansaatuun tulokseen. (Juholin 1999, 37.)

Brändin jalkauttamisessa tärkeää viestinnän toimivuus

Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymä on koko Päijät-Hämeen kattava julkisia palveluja tuottava organisaatio, joka tuottaa noin 200 000 päijäthämäläiselle monialaisesti erilaisia palveluita, kuten esimerkiksi terveys- ja sairaanhoitopalveluita, ja organisaation omistaa kaikki Päijät-Hämeen alueella olevaa 12 kuntaa. Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymä on iso organisaatio, jossa työskentelee reilu 7000 henkilöä, ja siitä käytetään yleisesti kahta nimitystä: Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymä ja Päijät-Hämeen hyvinvointikuntayhtymä.

Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymän brändin sisäistä ja ulkoista jalkautumista tutkittiin Sara Saarisen ja Iida Kimparin opinnäytetyössä teemahaastatteluilla ja verkkokyselyillä syksyn 2018 aikana (Saarinen & Kimpari 2018).

Teemahaastattelu toteutettiin Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymän henkilökunnalle. Haastatteluun osallistui neljä henkilöä, jotka olivat eri tehtävistä Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymästä. Haastattelu toteutettiin lokakuussa 2018. Haastateltavat pysyivät koko tutkimuksen ajan anonyymeinä, jotta saatiin mahdollisimman suorat ja rehelliset vastaukset kysymyksiin.

Teemahaastatteluista tuli ilmi, että hyvinvointiyhtymän brändi ei ole henkilöstön keskuudessa selkeä. Tämä johtuu osaltaan aiemmin tapahtuneesta suuresta organisaatiouudistuksesta, jonka takia suuria kokonaisuuksia on täytynyt muokata nopealla aikataululla. Haastatteluista tuli myös esiin, että viestintä ei saavuta organisaatiota kovin tehokkaasti.

Brändin jalkauttamisen yksi tärkeimmistä osioista on viestinnän toimivuus. Sen tulisi saavuttaa kaikki työntekijät läpi koko moniammatillisen organisaation. Kaikilla työntekijöillä ei ole tasapuolista mahdollisuutta selata esimerkiksi sisäistä intraa vaan tiedon jakamisessa tulisi ottaa paremmin huomioon eri ammattiryhmien tarpeet. Viestinnällä on suuri vaikutus sisäiseen ilmapiiriin sekä tiedon ajantasaisuuteen ja sen kehittämiseen onkin syytä perehtyä sekä panostaa varsinkin suurissa organisaatioissa, jotka ovat monesti pieniä haasteellisempia.

Johdon rooli on olennainen

Toinen esiin noussut asia oli organisaation johdon rooli. Sen koettiin olevan kasvoton, kaukainen ja siten näkymättömissä. Henkilökunnan ja johdon välille pitäisi rakentaa yhteistyötä, jossa henkilökunta voisi konkreettisesti osallistua oman työnsä ja sitä kautta organisaation kehittämiseen. Johdon olisi myös tarpeellista viestiä henkilökunnalle ammattilaista arvostavalla tavalla sekä heidän tulisi myös luoda positiivista kehittämisen ilmapiiriä esimerkillään sekä jalkautua rohkeasti henkilökunnan sekaan. Myös hyvinvointiyhtymän arvot pitäisi jalkauttaa henkilökunnalle sisäistä markkinointia hyödyntäen.

Kuvio 2. Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymän arvot (mukaillen PHHYKY 2017).

Brändikuvan luominen lähtee siis selkeästi sisäisten toimintamallien muutoksesta ja pitkäjänteisestä työstä. Brändiä ei voi päälle liimata vaan koko organisaatio olisi saatava innostettua mukaan parhaan lopputuloksen aikaan saamiseksi. Näin ollen henkilökunnan hyvinvointi on hyvin totuudenmukainen brändin luomisen keino.

Päijäthämäläisten suhtautuminen Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymään

Verkkokysely toteutettiin Facebookissa Lahti-ryhmässä lokakuussa 2018. Kyselyn tarkoituksena oli tutkia Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymän brändin ja palveluiden tunnettuutta ja sen tuomia mielikuvia.

Suurin osa kyselyyn vastanneista tiesi, mikä on Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymä ja -hyvinvointikuntayhtymä. Mielenkiintoista tutkimuksen tuloksissa oli, että kahdeksan vastaajaa luuli, että Terveystalo yritys kuuluu osaksi Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymää, vaikka kyseinen yritys on yksityinen yritys. Tuloksissa oli mielenkiintoista myös se, että suurin osa vastaajista ajattelee, että Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymässä brändimielikuvaa luovat lääkärit ja hoitajat, mutta kokevat että myös hallinnolla ja medialla on osuutta brändimielikuvan luomisessa.

Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymä tuo toivottavasti monialaisesti esiin uutta brändiä ja brändin palveluita. Haasteena on palveluiden tämän hetkinen tunnettuus, mutta hyvällä jalkautuksella saadaan varmasti suurin osa päijäthämäläisistä tiedostamaan brändi ja sen tuottamat palvelut.

Lähteet

Bergström, S. & Leppänen, A. 2009. Yrityksen asiakasmarkkinointi. Helsinki: Edita.

Juholin, E. 1999. Sisäinen viestintä. Helsinki: Inforviestintä.

Laaksonen, S. & Rainisto, S. 2008. Brändin tarina. Kouvola: Kymenlaakson ammattikorkeakoulu.

Keller, K. L. 2008. Strategic Brand Management: Building, Measuring, and Managing Brand Equity. 3.painos. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.

Kimpari, I. & Saarinen, S. 2018. Brändin jalkauttamisen toimintaohjeet. Case: Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymä. AMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ja matkailun ala. Lahti. [Viitattu 29.11.2018]. Saatavissa: http://www.theseus.fi/handle/10024/155726

Korkeamäki, A., Lindström, P., Ryhänen, T., Saukkonen, M. & Selinheimo, R. 2002. Asiakasmarkkinointi. Porvoo: WSOY.

PHHYKY. 2017. Strategia 2022. [Viitattu 29.11.2018]. Saatavissa: https://www.phhyky.fi/fi/yhtyma/tietoja-yhtymasta/strategia/

Kirjoittajat

Iida Kimpari ja Sara Saarinen on valmistuneet tradenomeiksi Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alalta joulukuussa 2018.

Joanna Vihtonen on viestinnän lehtori Lahden ammattikorkeakoulun liiketalouden ja matkailun alalla.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1450829 (CC0)

Julkaistu 10.1.2019

Viittausohje

Kimpari, I., Saarinen, S. & Vihtonen, J. 2019. Hyödyt ja haasteet suuren julkisen organisaation brändin jalkauttamisessa. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa:
http://www.lamkpub.fi/2019/01/10/hyodyt-ja-haasteet-suuren-julkisen-organisaation-brandin-jalkauttamisessa/

Teollisten IoT-yhdyskäytävien rooli tiedon keräämisessä

Teollisuudessa kerätään tietoa laitteilta ja järjestelmiltä useilla tavoilla. Yksittäisiltä laitteilta voi tulla erittäin suuri määrä tietoa lyhyen ajan sisällä. Tuoreena ilmiönä on teollisten IoT-yhdyskäytävien käyttäminen tiedon keräämisessä ja sen käsittelyssä. Yhdyskäytävillä on mahdollista kerätä niin tietoa kuin lähettää sitä eteenpäin muun muassa pilvipalveluun, johon voidaan tietoa kerätä turvallisesti. Markkinoilla on useita eri valmistajien IoT-yhdyskäytäviä, joissa on erilaisia ominaisuuksia.

Kirjoittajat: Markus Järvinen ja Reijo Heikkinen

IoT-yhdyskäytävä

Yhdyskäytävällä yhdistetään kaksi verkkoa toisiinsa eri protokollien avulla. Sillä yhdistetään toisiinsa sellaisia verkkoja, jotka eivät ole keskenään samankaltaiset. Yleinen yhdyskäytävä sovellutus on reititin, joka liittää yksityisen verkon internetiin. Yhdyskäytäviä on monenlaisia, joilla on erilaiset toimintaperiaatteet ja tehtävät. (Rouse & Burke 2018.) IoT-yhdyskäytävä on laite, joka yhdistää teollisuuden laitteet ja järjestelmät pilvipalveluun (kuva 1). Kaikki tieto kenttälaitteilta ja järjestelmiltä kulkevat yhdyskäytävän kautta pilvipalveluun. Myös pilvipalvelusta lähtevä tieto alajärjestelmiin kulkee yhdyskäytävän kautta. (Rouse & Lavery 2018.)

Kuva 1. IoT-yhdyskäytävän sijoitus järjestelmässä (Rouse & Burke 2018)

Tiedon kerääminen

Tietoliikenteessä ja yleisesti tiedon siirtämisessä antureilta päätelaitteille ja tietokantoihin yhteyskäytännöt ja standardit ovat erittäin tärkeitä. Niiden avulla tieto välittyy järjestelmien ja ohjelmien välillä. Standardit on tarkoitettu laitteiden helppokäyttöiseen liittämiseen eri järjestelmiin. (Collin & Saarelainen 2016, 181.) Teollisuuden sovelluksessa voi olla mukana paljon erilaisia kenttälaitteita, joilta kerätään tietoa. Tällöin voi olla käytössä useita erilaisia yhteyskäytäntöjä, joiden avulla kommunikoidaan tietyn laitteen kanssa. Teolliselta IoT-yhdyskäytävältä vaaditaan joustavuutta ja monipuolisuutta, jotta sitä voitaisiin hyödyntää sovelluksen teossa. IoT-yhdyskäytävän hyödyllisyyteen vaikuttaa muun muassa siinä olevat fyysiset liitynnät, käyttöjärjestelmä ja laitteen resurssit. Laitteen tehtävä vaikuttaa myös sen hyödyllisyyteen, koska se soveltuu parhaiten pilvipalvelun ja teollisuuden laitteiden tai järjestelmien yhdistämiseen.

Oikeiden työkalujen löytäminen on tärkeä asia IoT-yhdyskäytävän tiedon keräämisessä. Tavoitteena on löytää helpot ja luotettavat työkalut, joiden avulla voidaan aloittaa sovelluksen kehittäminen. Työkalulla voidaan helposti liittää teollisia laitteita pilvipalveluun. Monet ohjelmointikielet tarjoavat erilaisia valmiita kirjastoja, joiden avulla voidaan laitteiden liittäminen pilvipalveluun tehdä nopeasti. Järvisen opinnäytetyössä havaittiin, että sovellusta suunniteltaessa on tärkeää kartoittaa tarvittavat protokollat, liitynnät, tiedon hallinta ja sen siirtäminen (Järvinen 2018). Suunnittelussa on otettava huomioon myös valittujen työkalujen ja laitteen ominaisuudet. Laajennettavuuden takia kannattaa yleisesti huomioida yleisimpien protokollien saatavuus, jolloin sovellusta voidaan laajentaa tarvittaessa.

Proof of Concept -malli avuksi

Proof of Concept -mallin avulla voidaan todentaa sovellutuksen ideoiden konseptia. Valikoituja ideoita koetellaan niin, että maksimoidaan mahdollisen pilottihankkeen onnistumisen todennäköisyys ja minimoidaan riskit. Proof of Concept -malli on enemmän valmistelua kuin todellista testaamista. PoC-mallia tehdessä suunnitellaan ja pohditaan idean tarpeita, haluttua lopputulosta ja arvioidaan käytettävissä olevaa tietoa. PoC-mallilla on vähintään kolme perustavoitetta, jotka ovat toteuttamiskelpoisuus, teknisten haasteiden varhainen tunnistaminen ja onnistumisen keston arviointi. (Collin & Saarelainen 2016, 283-284.)

Teollisen IoT-yhdyskäytävän hyödyntämistä jossain sovelluksessa voidaan suhteellisen tehokkaasti ja kustannuskelpoisesti kokeilla Proof of Concept -mallin avulla. Suunnitellusta sovelluksesta voidaan tehdä yksinkertaistettu malli, jonka avulla voidaan testata sovelluksen konseptia. Testisovellusta kehitettäessä huomioidaan sovelluksen teknisiä haasteita ja hyötyjä. Tulosten perusteella voidaan todeta kannattavuus jatkaa sovelluksen kehittämistä nykyisellä ratkaisulla. Proof of Concept -mallin tekeminen voi olla hyvin kustannustehokas ratkaisu.

Tulevaisuus

IoT-yhdyskäytävät ovat teknologiana tuore käsite, jonka takia vielä ei ole nähtävissä kovin paljon hyödyllisiä sovelluskohteita. Suurien tietovirtojen ja digitalisaation myötä tulevaisuudessa voi olla kysyntää merkittävästi tällaiselle teknologialle. Tietovirtoja voidaan teollisuuden sovelluksilta tallettaa pilvipalveluun data-analytiikkaa, jäljitettävyyttä ja siirrettävyyttä varten. Pilvipalvelun avulla voidaan tuoda keskitetysti kaikki tieto yhteen paikkaan ja sitä voidaan analysoida missä tahansa, jossa on internet toiminnassa – eli käytännössä nykyään missä tahansa.

Lopuksi

Koska teollinen IoT-yhdyskäytävä on markkinoilla vielä käsitteenä uusi, ovat perinteiset ratkaisut suositumpia teollisissa sovelluksissa. Pilvipalveluiden ja teollisten järjestelmien yhdistyminen luo kuitenkin tarvetta hankkia laite- ja sovellusintegraatioon IoT-yhdyskäytäviä, jolloin niiden tarve kasvaa. Perinteiset sovellusratkaisut voivat myös toimia IoT-yhdyskäytävän rinnalla, jolloin yhdyskäytävä toimii välikomponenttina pilvipalvelun ja teollisen sovelluksen välissä.

Lähteet

Collin, J. & Saarelainen, A. 2016. Teollinen internet. Helsinki: Talentum.

Järvinen, M. 2018. Laajennus punnituksen pilvipalveluun : Lahti Precision Oy (Proof of Concept). AMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, tekniikan ala. Lahti. [Viitattu 1.12.2018]. Saatavissa: http://www.theseus.fi/handle/10024/157979

Rouse, M. & Burke, J. 2018. Gateway. TechTarget. [Viitattu 01.12.2018]. Saatavissa: https://internetofthingsagenda.techtarget.com/definition/gateway

Rouse, M. & Lavery, T. 2018. IoT gateway. TechTarget. [Viitattu 01.12.2018]. Saatavissa: https://whatis.techtarget.com/definition/IoT-gateway

Kirjoittajat

Markus Järvinen valmistui mekatroniikka-insinööriksi Lahden ammattikorkeakoulun tekniikan alalta loppuvuodesta 2018

Reijo Heikkinen toimii Lahden ammattikorkeakoulussa kone- ja tuotantotekniikan yliopettajana

Artikkelikuva: https://pxhere.com/fi/photo/1563027 (CC0)

Julkaistu 9.1.2019

Viittausohje

Järvinen, M. & Heikkinen, R. 2019. Teollisten Iot-yhdyskäytävien rooli tiedon keräämisessä. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm.]. Saatavissa: http://www.lamkpub.fi/2019/01/09/teollisten-iot-yhdyskaytavien-rooli-tiedon-keraamisessa/

Etäjohtaminen ja läsnäolon kokemus

Etäjohtaminen on tuomassa muutoksia vahvaan sosiaali- ja terveydenhuollon lähijohtamisen perinteeseen. Tässä artikkelissa kuvataan etäjohtamista, läsnäolon merkitystä ja sosiaalista läsnäoloa etäjohtamisessa.

Kirjoittajat: Katja Angervo, Kristiina Laitinen, Sonja Romppainen, Enni Ruuth ja Marja Leena Kukkurainen

Johdanto   

Sosiaali- ja terveyspalveluissa ollaan siirtymässä maakunnalliseen palvelutoimintaan, jolloin yksittäiset työntekijät tai työtiimit työskentelevät usein laajalla alueella, mahdollisesti jopa toisen työnantajan tiloissa. Sosiaali- ja terveysalalla lähiesimiehet ovat perinteisesti olleet fyysisesti läsnä ja vastanneet aktiivisesti henkilöstön ja asiakkaiden tarpeisiin, osallistuen usein myös asiakas- ja hoitotyöhön.

Lähiesimiestyö on muuttumassa etäesimiestyöksi, mikä haastaa työyhteisöjä ja esimiehiä vastaamaan muutoksiin, joihin ei vielä riittävästi olla valmistauduttu. Uusi aika edellyttää uudenlaista ymmärrystä siitä, mitä merkitsee lähiesimiehen läsnäolo ja millaisia muotoja se saa etäjohtamisessa. Etäjohtaminen edellyttää uudenlaisen kulttuurin muodostamista, teknologian haltuunottoa ja johtamista tavoitteiden kautta.

Etäjohtaminen on edelleen ihmisten johtamista

Teknologia mahdollistaa läsnäolon muuttumisen virtuaaliseen muotoon, mikäli työpaikalla on tähän tekniset valmiudet.  Virtuaaliseen läsnäoloon siirtyminen edellyttää sekä lähiesimieheltä että koko työyhteisöltä luottamuksen rakentamista sekä avointa keskustelua yksilön ja ryhmän yhteisistä tavoitteista. Prosessin yksi haastavimmista tehtävistä on ohjata ja johtaa henkilöstöä pääsemään tavoitteeseen. Etäältä johdettaessa johtajan karisma voi olla tärkeä osa vuorovaikutusta ja johtamisen mallia. (Sydänmaalakka 2012, 30.) 

Mitä pidemmälle teknologia kehittyy, sitä useampia väyliä etäjohtajilla on ”kuulla nähdäkseen” eli pitää yhteyttä työntekijöihinsä. Etäjohtaminen on enemmän valmentavaa johtamista kuin valvontaa, esimies seuraa tavoitteiden saavuttamista virtuaalisesti. (Kerfoot 2010, 115, 118.)  Jos työntekijä toimii tavoitteen mukaisesti, ei esimiehen tarvitse tietää yksityiskohtaisesti, miten hän työaikaa käyttää (Kligler 2017).

Etäjohtajan ja työyhteisön väliset välimatkat eivät ole vain maantieteellisiä vaan välimatka voidaan kokea myös henkisenä välimatkana. Välimatka ja virtuaalinen johtajuus voi parhaimmillaan vahvistaa työyhteisön dialogisuutta, työn struktuuria ja omatoimisuuden lisääntymistä. Dialogisuuden avulla vahvistetaan positiivisen palautteen antamista ja saamista sekä rakentavaa työotetta. Vahvistuvat rakenteet työyhteisössä lisäävät työn tuloksellisuutta. Sosiaalisen läsnäolon muodossa tärkeää on muodostaa molemmin puolinen luottamussuhde. Johtajuuden läsnäoloon vaikuttavat esimiehen karisma, emotionaalinen älykkyys ja kommunikointitaidot. (Clemons & Kroth 2011.)

Läsnäolon muodot etäjohtamisessa

Etäjohtaminen tapahtuu teknologian välityksellä ja virtuaalisesti, mutta keskiössä ovat silti ihmiset, ei teknologia. Etäjohtamisessa läsnäolo tulee ymmärtää laajemmin kuin vain fyysisenä etäisyytenä. Clemons ja Kroth (2011, 58) tarkastelevat läsnäoloa virtuaalisen, sosiaalisen ja johtamisulottuvuuksien kautta (kuvio 1).

Kuvio 1. Läsnäolon luomisen edellytykset ja mahdollisuudet (mukaillen Clemons & Kroth 2011, 58)

Virtuaalisen läsnäolon mahdollistavat monet nykyiset teknologiat, tietokoneavusteiset työkalut ja visuaaliset näköyhteydet, jotka lisäävät läsnäolon tuntua. Sosiaalisen läsnäolon on todettu olevan yhteydessä moniin myönteisenä pidettyihin tekijöihin, kuten motivaatioon, luottamukseen (ks. Clemons & Kroth 2011, 83) ja organisaatioon sitoutumiseen ja viihtymiseen (Hassanein & Head 2007, Oh ym. 2018 mukaan). 

Sosiaalisen läsnäolon edellytyksiä

Yksi edellä kuvatuista läsnäolon osa-alueista on sosiaalinen läsnäolo, johon kuuluu mahdollisuus kokea ”todellisen” ihmisen läsnäolo ja siten saada mahdollisuus jakaa tunteita ja ajatuksia (Biocca 1997, Oh ym. 2018 mukaan). Sosiaalista läsnäoloa ei tulisi tarkastella etäjohtamisessa vain teknologiaan liittyvänä asiana. Oh ym. (2018) on systemaattisessa katsauksessaan kuvannut sosiaalisen läsnäolon käsitteen, edellytykset ja vaikutukset ja tuo esiin, että kahden ihmisen fyysiseen ja psykologiseen etäisyyteen vaikuttaa teknologian lisäksi monet kontekstuaaliset ja yksilölliset tekijät.

Esimerkiksi yksilölliset piirteet ja taipumukset vaikuttavat siihen, millainen käsitys yksilöllä on siitä, mitä on olla yhdessä toisen ihmisen kanssa. Yksilöllisiin tekijöihin kuuluu ensinnäkin se, miten altis ihminen on ylimalkaan ”uppoutumaan” virtuaaliseen ympäristöön ja toiseksi millaiset asenteet yksilöllä on sosiaalista vuorovaikutusta kohtaan.  Oh ym. (2018) mukaan on tutkimusnäyttöä siitä, että ihmiset, joilla on taipumus uppoutua sekä ihmiset, jotka arvostavat tai nauttivat sosiaalisesta vuorovaikutuksesta kokevat vahvempaa sosiaalista läsnäoloa. Tulee ottaa myös huomioon, että sosiaalisesta läsnäolosta ei aina seuraa pelkästään hyvää. Teknologian lisäksi ja siitä huolimatta monet sellaiset yksilölliset taipumukset, jotka liittyvät face to face -vuorovaikutukseen siirtyvät myös virtuaaliseen vuorovaikutukseen.  (Oh ym. 2018.)

Lopuksi

Käytännön johtaminen sosiaali- ja terveysalalla on muuttumassa niin sote-uudistuksen, tehokkuusvaatimusten kuin digitalisaation tuomien mahdollisuuksien myötä. Lähiesimiehet loittonevat etäjohtajiksi ja fyysinen läsnäolo saa rinnalleen virtuaalisen läsnäolon muotoja. Esimiehiltä ja työyhteisöiltä tämä edellyttää toimintakulttuurin muutosta, esimiehen fyysinen läsnäolo vähenee vääjäämättä ja korvautuu virtuaalisen läsnäolon eri muodoilla.

Esimiehen virtuaalinen läsnäolo on vierasta useimmille työyhteisössä ja vaatii opettelua sekä erilaisten virtuaalisten välineiden ja kanavien kokeilua. Sosiaali- ja terveyspalveluissa etäjohtamisen kehittäminen edellyttää osassa työyhteisöjä investointeja ajantasaiseen teknologiaan, toisissa työyhteisöissä taas olemassa olevan teknologian täysimääräistä hyödyntämistä.

Luovuutta, uskallusta ja halua kokeilla erilaisia toimintatapoja ja teknologian mukanaan tuomia virtuaalisia mahdollisuuksia tarvitaan kaikilta. Kokeilujen ja uskalluksen myötä läsnäolon eri muodot mahdollistuvat myös virtuaalisesti ja tulevaisuudessa sosiaalisen läsnäolon kokemuksen ymmärtäminen laajenee, kun sen kontekstiin ja yksilöllisiin näkökohtiin liittyvät tekijät otetaan huomioon teknologian kehittymisen myötä.

”Etäjohtaminen ei ole vain teknologian haltuunottoa, se on etäisyyden vähentämistä – kommunikaation, emotionaalisen, psykologisen ja sosiaalisen etäisyyden vähentämistä johtajan ja työntekijöiden välillä” (Clemons & Kroth 2011, 69-70).

Lähteet

Clemons, D. & Kroth, M. 2011. Managing the Mobile Workforce. Leading, Building, and Sustaining Virtual Teams. New York: McGraw-Hill books.

Cowan, L. 2014. e-Leadership: Leading in a Virtual Environment- Guiding Principles For Nurse Leaders. Nursing Economics. Vol. 32(6), 312-322. [Viitattu 31.12.2018]. Saatavissa: http://search.ebscohost.com.aineistot.lamk.fi/login.aspx?direct=true&db=c8h&AN=103925601&site=ehost-live

Kerfoot, K. M. 2010. Listening to See: The Key to Virtual Leadership. Nursing Economics. Vol. 28(2), 114-118. [Viitattu 31.12.2018]. Saatavissa: http://search.ebscohost.com.aineistot.lamk.fi/login.aspx?direct=true&db=c8h&AN=105174963&site=ehost-live

Kligler, B. 2017. Leading a Virtual Team. The Journal of Science and Healing. Vol. 13(4), 277-278.  [Viitattu 31.12.2018]. Saatavissa: https://doi.org/10.1016/j.explore.2017.04.016

Oh, C. S., Bailenson, J. N. & Welch, G. F. 2018. A Systematic Review of Social Presence: Definition, Antecedents, and Implications. Frontiers in Robotic and AI. Vol. 5, 114. [Viitattu 31.12.2018]. Saatavissa: https://doi.org/10.3389/frobt.2018.00114

Sydänmaalakka, P. 2012. Älykäs johtaminen 7.0. Miten kasvaa viisaaksi johtajaksi? Helsinki: Talentum.

Kirjoittajat

Katja Angervo ja Sonja Romppainen opiskelevat Lahden ammattikorkeakoulussa sosiaalialan ylempää ammattikorkeakoulututkintoa suuntautumisenaan sosiaali- ja terveysalan kehittäminen ja johtaminen.

Kristiina Laitinen ja Enni Ruuth opiskelevat Lahden ammattikorkeakoulussa sosiaalialan ylempää ammattikorkeakoulututkintoa suuntautumisenaan sosiaali- ja terveyspalvelujen digitalisaatio ja liiketoimintaosaaminen.

Marja Leena Kukkurainen on toiminut Lahden ammattikorkeakoulussa opettajana Innovatiivisuuden ja osaamisen johtamisen opintojaksolla 2018. Artikkeli on osa opintojaksoa.

Artikkelikuva: https://www.pexels.com/photo/coffee-communication-computer-connection-461073/ (CC0)

Julkaistu 8.1.2019

Viittausohje

Angervo, K., Laitinen, K., Romppainen, S., Ruuth, E. & Kukkurainen, M L. 2019. Etäjohtaminen ja läsnäolon kokemus. LAMK Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa:
http://www.lamkpub.fi/2019/01/08/etajohtaminen-ja-lasnaolon-kokemus/